华为有个故事叫作“凌晨4点的响应”。华为在呼和浩特有一个经销商，一直专销华为的数据产品。有一天，这个经销商的张董事长去参加客户的招投标，客户看了他的方案表示可以接受，并提出希望能在第二天的上午11点有专家过来与其公司总工聊一下产品未来的组网方案。这事把张董事长给难倒了，因为他的团队里没有这样的专家。怎么办呢？当天晚上张董事长辗转反侧，难以入眠。到了凌晨，他灵机一动，想到能否让华为派个专家过来，临时作为公司员工参加第二天的面谈。但是眼看着已经凌晨两点了，找人也不方便，于是打算作罢。然而到了凌晨四点，张董事长依然睡不着，于是他就试着给华为呼和浩特的客户经理小李打了电话，说了第二天的情况。小李说，“半小时之内我给您回电话”。结果没到半小时，小李就打电话说已经安排好了，第二天早上北京华为研究所的罗专家过去，支持招投标的工作。第二天早上，罗专家坐最早的班机到达，并向张董事长了解了前期谈的需求、客户的要求、之前报的方案等。然后罗专家就代表经销商去跟客户的总工谈了，总工很满意，最后经销商拿到了这次招投标的最大份额。上午招投标结束之后，罗专家马上又要坐飞机回去。张董事长说“来回机票钱我们得付，不能让你们又出钱，又出人，又出力的”，然而罗专家拒绝了，他说钱华为已经付了……

后来张董事长问了两个问题：第一，客户经理小李是如何找到罗专家的？第二，机票钱是谁出的？这个案例实际上是很典型的，客户的要求很高时，我们如何去满足？答案是这样的，第一，是小李直接找到了罗专家；第二，机票钱也是小李出的。那么小李和罗专家之前认识吗？实际上他们之前就认识，他们已经被组建成团队，早就训练有素，等待着客户的召唤。这就是华为的“一线呼唤炮火，让听到炮华为有个故事叫作“凌晨4点的响应”。华为在呼和浩特有一个经销商，一直专销华为的数据产品。有一天，这个经销商的张董事长去参加客户的招投标，客户看了他的方案表示可以接受，并提出希望能在第二天的上午11点有专家过来与其公司总工聊一下产品未来的组网方案。这事把张董事长给难倒了，因为他的团队里没有这样的专家。怎么办呢？当天晚上张董事长辗转反侧，难以入眠。到了凌晨，他灵机一动，想到能否让华为派个专家过来，临时作为公司员工参加第二天的面谈。但是眼看着已经凌晨两点了，找人也不方便，于是打算作罢。然而到了凌晨四点，张董事长依然睡不着，于是他就试着给华为呼和浩特的客户经理小李打了电话，说了第二天的情况。小李说，“半小时之内我给您回电话”。结果没到半小时，小李就打电话说已经安排好了，第二天早上北京华为研究所的罗专家过去，支持招投标的工作。第二天早上，罗专家坐最早的班机到达，并向张董事长了解了前期谈的需求、客户的要求、之前报的方案等。然后罗专家就代表经销商去跟客户的总工谈了，总工很满意，最后经销商拿到了这次招投标的最大份额。上午招投标结束之后，罗专家马上又要坐飞机回去。张董事长说“来回机票钱我们得付，不能让你们又出钱，又出人，又出力的”，然而罗专家拒绝了，他说钱华为已经付了……

后来张董事长问了两个问题：第一，客户经理小李是如何找到罗专家的？第二，机票钱是谁出的？这个案例实际上是很典型的，客户的要求很高时，我们如何去满足？答案是这样的，第一，是小李直接找到了罗专家；第二，机票钱也是小李出的。那么小李和罗专家之前认识吗？实际上他们之前就认识，他们已经被组建成团队，早就训练有素，等待着客户的召唤。这就是华为的“一线呼唤炮火，让听到炮火的人做出决策”。华为实现这件事情很简单，打个电话，买张机票。重点要问的是，为什么很多企业不能实现这么简单的事情？这个案例说明了华为的“以客户为中心”的理性商业文明与企业文化有机结合，并释放出组织活力，才能带来这样的结果。

以客户为中心，要体现在帮客户获得价值上

真正认识到“质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存法则。客户的要求是质量好，服务好，价格低，且快速响应需求，这是客户朴素的价值观，也决定了华为的价值观。但是质量好，服务好，价格低，快速响应需求往往意味着高成本，高价格，而客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好，服务好，价格低，优先满足客户需求，才能达到客户要求，才能生存下去。价格低意味着需要降低内部运营成本，优化各个运营环节，合理控制工资薪酬。

企业家的使命就是面临这样的局面——客户要求高质低价的服务，员工希望高收入，企业家必须平衡这些看似相互矛盾的要素，唯一的方法就是不断提升管理水平。以管理规则的确定性，应对随时存在的利益冲突。一旦实现了高质量的客户价值，员工的收入就不会是问题。华为就是这样，在比较高的水平上实现了平衡。

1998年，华为和泰国AIS合作时，AIS还是一个小型移动运营商。华为快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决[1]方案。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，火的人做出决策”。华为实现这件事情很简单，打个电话，买张机票。重点要问的是，为什么很多企业不能实现这么简单的事情？这个案例说明了华为的“以客户为中心”的理性商业文明与企业文化有机结合，并释放出组织活力，才能带来这样的结果。

以客户为中心，要体现在帮客户获得价值上

真正认识到“质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存法则。客户的要求是质量好，服务好，价格低，且快速响应需求，这是客户朴素的价值观，也决定了华为的价值观。但是质量好，服务好，价格低，快速响应需求往往意味着高成本，高价格，而客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好，服务好，价格低，优先满足客户需求，才能达到客户要求，才能生存下去。价格低意味着需要降低内部运营成本，优化各个运营环节，合理控制工资薪酬。

企业家的使命就是面临这样的局面——客户要求高质低价的服务，员工希望高收入，企业家必须平衡这些看似相互矛盾的要素，唯一的方法就是不断提升管理水平。以管理规则的确定性，应对随时存在的利益冲突。一旦实现了高质量的客户价值，员工的收入就不会是问题。华为就是这样，在比较高的水平上实现了平衡。

1998年，华为和泰国AIS合作时，AIS还是一个小型移动运营商。华为快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决[1]方案。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手甩得远远的。华为在60天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，为AIS领先对手快速抢占市场赢得了时间。后来，AIS一跃成为泰国最大的运营商，一度成为泰国股市中市值最高的公司。华为与AIS也建立了牢固的合作伙伴关系。像这样的例子，在华为数不胜数，华为只是在帮客户获得高额价值后，“分了一杯羹”而已。

端到端流程再造是“以客户为中心”在华为“如何做事”上的体现

端到端流程是指从识别客户需求出发，到满足客户需求结束，持续提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。流程就像下水道，经常会堵塞，持续管理变革，才能保持流程长期通畅。建立流程化的组织，减少了中间层，如果减掉一级组织或者每一层都减少一批人，成本就会下降。

高效的流程化组织，一方面降低了成本，另一方面提高了交付给客户的价值，一举两得。端到端流程是在业务上实现以客户为中心的秘密所在。当流程不依赖于企业家，自动为客户创造价值时，企业家才能从事务性工作中脱离出来，思索企业更为本质的问题，并获得内心的自由。在持续变革的过程中，要借鉴世界先进经验。这里存在一个“取其精华，为我所用”的过程，原则上需要“先僵化，后优化，再固化”，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”式的优化。这些流程再造的经验看似神秘，其实从客户的角度来看，非常容易理解：首先，客户希望控制为自己提供价值的流程，他们希望自己“拽着”流程的一个头，只要他们轻轻“拽一下”，企业从前端到后端都“为之一振”；其次，客户不喜欢流程动辄变得面目全非，所以渐进式变帮助AIS把竞争对手甩得远远的。华为在60天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，为AIS领先对手快速抢占市场赢得了时间。后来，AIS一跃成为泰国最大的运营商，一度成为泰国股市中市值最高的公司。华为与AIS也建立了牢固的合作伙伴关系。像这样的例子，在华为数不胜数，华为只是在帮客户获得高额价值后，“分了一杯羹”而已。

端到端流程再造是“以客户为中心”在华为“如何做事”上的体现

端到端流程是指从识别客户需求出发，到满足客户需求结束，持续提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。流程就像下水道，经常会堵塞，持续管理变革，才能保持流程长期通畅。建立流程化的组织，减少了中间层，如果减掉一级组织或者每一层都减少一批人，成本就会下降。

高效的流程化组织，一方面降低了成本，另一方面提高了交付给客户的价值，一举两得。端到端流程是在业务上实现以客户为中心的秘密所在。当流程不依赖于企业家，自动为客户创造价值时，企业家才能从事务性工作中脱离出来，思索企业更为本质的问题，并获得内心的自由。在持续变革的过程中，要借鉴世界先进经验。这里存在一个“取其精华，为我所用”的过程，原则上需要“先僵化，后优化，再固化”，坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”式的优化。这些流程再造的经验看似神秘，其实从客户的角度来看，非常容易理解：首先，客户希望控制为自己提供价值的流程，他们希望自己“拽着”流程的一个头，只要他们轻轻“拽一下”，企业从前端到后端都“为之一振”；其次，客户不喜欢流程动辄变得面目全非，所以渐进式变革是最好的；最后，客户希望企业在流程再造时，让一些令人不舒服的“僵化”留在企业内部，让企业内部去“消化”变革的不适。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益集团、美世咨询、普华永道、德勤、弗劳恩霍夫应用研究促进协会（FhG）、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为通过与上述公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅经受住了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在中西文化融合的话题中，我们经常见到“中体西用”一词。当华为确定了愿景、使命和价值观的“体”后，借用西方的“用”并不会影响企业的大方向。华为迅速消化了西方管理科学发展出来的很多工具，与华为合作的这些公司也经常与各大外企合作。也就是说，华为使用了与外企相同的管理方法论，而且很好地落地了。

在人力资源管理方面，华为超越了这些外企，这就是华为成功的秘诀所在。华为的成功也说明，西方的管理科学理论和方法在中国不存在“水土不服”的问题，关键在于企业家的思维水平以及企业文化能否融合这些先进的科学理论和方法，科学和文化的化学反应会催生中国真正的现代化企业。客户用脚投票，会奖励先进的思想和文化。革是最好的；最后，客户希望企业在流程再造时，让一些令人不舒服的“僵化”留在企业内部，让企业内部去“消化”变革的不适。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益集团、美世咨询、普华永道、德勤、弗劳恩霍夫应用研究促进协会（FhG）、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为通过与上述公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅经受住了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在中西文化融合的话题中，我们经常见到“中体西用”一词。当华为确定了愿景、使命和价值观的“体”后，借用西方的“用”并不会影响企业的大方向。华为迅速消化了西方管理科学发展出来的很多工具，与华为合作的这些公司也经常与各大外企合作。也就是说，华为使用了与外企相同的管理方法论，而且很好地落地了。

在人力资源管理方面，华为超越了这些外企，这就是华为成功的秘诀所在。华为的成功也说明，西方的管理科学理论和方法在中国不存在“水土不服”的问题，关键在于企业家的思维水平以及企业文化能否融合这些先进的科学理论和方法，科学和文化的化学反应会催生中国真正的现代化企业。客户用脚投票，会奖励先进的思想和文化。国内很多产业面临着类似的机遇与挑战，比如医药行业。国内医药企业面临着重大的转型挑战和选择，仅仅通过从外企挖人，是无法解决根本问题的。

信息化往往是企业的科学和文化交锋的一个战场，华为的信息化就是另一个案例。一个企业的信息化应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库和IT网络，使任何行政和业务的处理都能由企业信息化系统来支持。经过数年努力，华为建立了一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这个信息化系统里完成。建立信息化的阻力来自内部，因为信息化后领导就没权了。信息化的同时，华为裁减了2000个中层岗位，很多变革者变革完成后没有岗位了。这是很残酷的，但是实现价值的方式。华为降低了成本，提高了效率，能为客户创造更多的价值。在计算机和人“交锋”的过程中，华为建立了信息化系统，实现了企业管理的升级。

华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益集团的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及岗位、角色的素质模型，在此基础上形成了华为员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。这是科学和文化在华为人力资源管理领域的“交锋”。

华为通过与普华永道、IBM合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在以业务为主导，以会计为监督的原则指导下，构建完成了业务流程端到端的打通，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，还更有效地支持了公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四国内很多产业面临着类似的机遇与挑战，比如医药行业。国内医药企业面临着重大的转型挑战和选择，仅仅通过从外企挖人，是无法解决根本问题的。

信息化往往是企业的科学和文化交锋的一个战场，华为的信息化就是另一个案例。一个企业的信息化应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库和IT网络，使任何行政和业务的处理都能由企业信息化系统来支持。经过数年努力，华为建立了一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这个信息化系统里完成。建立信息化的阻力来自内部，因为信息化后领导就没权了。信息化的同时，华为裁减了2000个中层岗位，很多变革者变革完成后没有岗位了。这是很残酷的，但是实现价值的方式。华为降低了成本，提高了效率，能为客户创造更多的价值。在计算机和人“交锋”的过程中，华为建立了信息化系统，实现了企业管理的升级。

华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益集团的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及岗位、角色的素质模型，在此基础上形成了华为员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。这是科学和文化在华为人力资源管理领域的“交锋”。

华为通过与普华永道、IBM合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在以业务为主导，以会计为监督的原则指导下，构建完成了业务流程端到端的打通，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，还更有效地支持了公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四