天使的心性哪有这样贪婪？

有人说你是魔鬼，

哪知你加快了人类的发展。

啊，股权，啊，股权——

我用你点装生命的航船！

大易解释道：如果把公司比作一辆汽车，需要设计、组装、驾驭、保养。只不过，汽车有厂家设计、制造，有4S店保养，而公司，你必须亲自设计、制造，亲自保养。

公司设计的核心是股权。因此，作为老板，股权设计是“第一专业”。

此外，很多老板对股权的心态是：我能否拥抱你直到永远？

我希望你们对股权保持的态度是：我用你点装生命的航船！

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。把你的公司放到人类历史长河中，放到浩瀚的星空中，真的值得抱那么死吗？

公司也好，股权也好，在生命中，只不过是工具，是你实现财富梦想和人生价值的工具，而不是全部。将其看作全部，你将成为它的奴隶；把它当成工具，你才会去设计它、掌控它、分享它。天使的心性哪有这样贪婪？

有人说你是魔鬼，

哪知你加快了人类的发展。

啊，股权，啊，股权——

我用你点装生命的航船！

大易解释道：如果把公司比作一辆汽车，需要设计、组装、驾驭、保养。只不过，汽车有厂家设计、制造，有4S店保养，而公司，你必须亲自设计、制造，亲自保养。

公司设计的核心是股权。因此，作为老板，股权设计是“第一专业”。

此外，很多老板对股权的心态是：我能否拥抱你直到永远？

我希望你们对股权保持的态度是：我用你点装生命的航船！

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。把你的公司放到人类历史长河中，放到浩瀚的星空中，真的值得抱那么死吗？

公司也好，股权也好，在生命中，只不过是工具，是你实现财富梦想和人生价值的工具，而不是全部。将其看作全部，你将成为它的奴隶；把它当成工具，你才会去设计它、掌控它、分享它。第4课组盘秘笈（一）：预则立，不预则废——不要盲目组盘

主要问题

1.如何避免盲目组盘的风险？

2.如何选择事业合伙人？

3.如何选择合适的公司形式？

主要观点

1.盲目组盘，会给今后的公司发展设置障碍，会极大地增加创业失败的风险。

2.事业合伙人，决定了一个公司的基因。选择事业合伙人，好比择偶，很大程度上决定着事业的成败。

3.创业时的企业组织形式，以公司为首选；公司当中，以股份公司为首选。

4.要打破封闭的股权思维（受百分比的束缚），培养开放的股份思维（股份数不受限制）。第4课组盘秘笈（一）：预则立，不预则废——不要盲目组盘

主要问题

1.如何避免盲目组盘的风险？

2.如何选择事业合伙人？

3.如何选择合适的公司形式？

主要观点

1.盲目组盘，会给今后的公司发展设置障碍，会极大地增加创业失败的风险。

2.事业合伙人，决定了一个公司的基因。选择事业合伙人，好比择偶，很大程度上决定着事业的成败。

3.创业时的企业组织形式，以公司为首选；公司当中，以股份公司为首选。

4.要打破封闭的股权思维（受百分比的束缚），培养开放的股份思维（股份数不受限制）。5.一人有限公司，有利有弊，弊大于利。

6.分、子公司，是更高层次的“排兵布阵”，应当更加慎重，根据实际需要设置。

中国企业的平均寿命不到三年，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”。为什么会这样？除了企业生存发展大环境和创业者自身素质以外，盲目组盘是主要原因。

现实中，盲目组盘有如下表现。

（1）未仔细推敲商业模式，项目本身就不成立，怎么做都是个错。

（2）不认真进行资金预算，企业很快因资金短缺而死亡。

（3）对资金以外的其他要素估计不足，容易出现项目发展瓶颈。常见的其他要素，包括重要人力资源、智力资源和其他资源。这些资源的需求情况，取决于商业模式。

以上，不做或者不认真做资金预算，是最常见的失败原因。

一、做好资金预算

（一）资金预算的重要性

没有预算，很容易出现资金短缺。什么都对，就是没钱，企业因此倒闭。5.一人有限公司，有利有弊，弊大于利。

6.分、子公司，是更高层次的“排兵布阵”，应当更加慎重，根据实际需要设置。

中国企业的平均寿命不到三年，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”。为什么会这样？除了企业生存发展大环境和创业者自身素质以外，盲目组盘是主要原因。

现实中，盲目组盘有如下表现。

（1）未仔细推敲商业模式，项目本身就不成立，怎么做都是个错。

（2）不认真进行资金预算，企业很快因资金短缺而死亡。

（3）对资金以外的其他要素估计不足，容易出现项目发展瓶颈。常见的其他要素，包括重要人力资源、智力资源和其他资源。这些资源的需求情况，取决于商业模式。

以上，不做或者不认真做资金预算，是最常见的失败原因。

一、做好资金预算

（一）资金预算的重要性

没有预算，很容易出现资金短缺。什么都对，就是没钱，企业因此倒闭。就算能融资，由于估值上不去，融进的钱不多，却需要放出不少的股权，容易导致“鸠占鹊巢”，控制权丧失。

江苏一家初创公司，自己做品牌、做市场，采用OEM的方式解决生产问题。公司成立一年，还没有正式运作，发现股权设置出了问题，于是聘请大易老师做他们的股权顾问，协助他们调整股权结构，进行公司改制，制定股权激励方案等等。

虽说是股权顾问，但是大易老师对项目本身是否成立非常担心。

大易老师问：要多少钱才做得开？

大股东回答：再有100万元足够。

大易老师凭感觉就知道不够，追问：你们做预算了吗？

他说：大概算过，应该没问题。你看，我们前面准备了一年，搞设计、搞研发，寻找、筛选生产厂商，没有收入，只有支出，也没花到100万，现在准备得差不多了，而且很快就会产生收入，100万肯定没问题。

大易老师一听这话，坏了，原来他根本没有做预算！

大易老师不得不拿出半天时间，陪他们做预算。

把数字一摆开，你猜，结果是什么？按十分保守的业务拓展速度，乐观一点的回款速度，优化一点的生产安排，他们至少也得准备500万元。就算能融资，由于估值上不去，融进的钱不多，却需要放出不少的股权，容易导致“鸠占鹊巢”，控制权丧失。

江苏一家初创公司，自己做品牌、做市场，采用OEM的方式解决生产问题。公司成立一年，还没有正式运作，发现股权设置出了问题，于是聘请大易老师做他们的股权顾问，协助他们调整股权结构，进行公司改制，制定股权激励方案等等。

虽说是股权顾问，但是大易老师对项目本身是否成立非常担心。

大易老师问：要多少钱才做得开？

大股东回答：再有100万元足够。

大易老师凭感觉就知道不够，追问：你们做预算了吗？

他说：大概算过，应该没问题。你看，我们前面准备了一年，搞设计、搞研发，寻找、筛选生产厂商，没有收入，只有支出，也没花到100万，现在准备得差不多了，而且很快就会产生收入，100万肯定没问题。

大易老师一听这话，坏了，原来他根本没有做预算！

大易老师不得不拿出半天时间，陪他们做预算。

把数字一摆开，你猜，结果是什么？按十分保守的业务拓展速度，乐观一点的回款速度，优化一点的生产安排，他们至少也得准备500万元。他们大股东曾是一家同行业外企的大区销售总经理，市场销售是他的强项，他准备一年内发展十二个省级代理商，代理销售他们的产品。如果按他的计划实施，他们至少得准备3000万元。

不论是500万元，或是3000万元，都与他原来拍脑袋的结果——100万元——相去甚远。

如果他们不做这个预算，懵着做，招兵买马，拓展市场，到时候一定会出现资金短缺。

一旦资金短缺，几个主要股东就会陷进去，整天到处找钱，从而荒废经营管理。

钱找不来，就开始拖欠工资，拖欠货款。人手跟不上，货物跟不上，好不容易搞定的项目就得泡汤，甚至引来索赔。伤害客户，得罪代理商，又影响下一步销售，导致回款更加困难……整个一个恶性循环。

什么改制，什么股权激励，什么都不管用。

在残酷的市场上，仿佛已经看到了又一具森森白骨！

（二）如何做资金预算？

做资金预算，需要一张资金需求预算表（见表3-1），对未来公司的收支进行推演，计算出收支平衡时间点，在收支平衡以前净流出的资金，就是你需要投入的资金。他们大股东曾是一家同行业外企的大区销售总经理，市场销售是他的强项，他准备一年内发展十二个省级代理商，代理销售他们的产品。如果按他的计划实施，他们至少得准备3000万元。

不论是500万元，或是3000万元，都与他原来拍脑袋的结果——100万元——相去甚远。

如果他们不做这个预算，懵着做，招兵买马，拓展市场，到时候一定会出现资金短缺。

一旦资金短缺，几个主要股东就会陷进去，整天到处找钱，从而荒废经营管理。

钱找不来，就开始拖欠工资，拖欠货款。人手跟不上，货物跟不上，好不容易搞定的项目就得泡汤，甚至引来索赔。伤害客户，得罪代理商，又影响下一步销售，导致回款更加困难……整个一个恶性循环。

什么改制，什么股权激励，什么都不管用。

在残酷的市场上，仿佛已经看到了又一具森森白骨！

（二）如何做资金预算？

做资金预算，需要一张资金需求预算表（见表3-1），对未来公司的收支进行推演，计算出收支平衡时间点，在收支平衡以前净流出的资金，就是你需要投入的资金。