理层等级分明，倾向于各自为政。这确实是报业的共性，总是忙着当天任务当天完成，很少有时间仔细思考未来。“我们意识到要想达到这两个目标必须要改变我们自己，创造一个思考未来的空间，”费雷·兰热尔说，“我们很擅长在最高层产生创新的理念，但我们意识到还要将它向组织的更深层推进，让每个团队都具有创新意识。”

这些变化仍在初级阶段，但费雷·兰热尔已经从中吸取了一些教训。核心的一条就是需要大量的时间和精力让所有人齐心协力，这样才能让这些工作重点顺利执行。“这个过程中非常重要的一个部分就是要使每个步骤都非常具体明确，”她说，“我们发现许多事情需要反复强调。我们必须要建立起沟通渠道，以保证这些工作重点在实施过程中不会被歪曲。开始时，人们由于立场不同对一件事会产生不同的见解。我们必须不断地重复，直到他们完全理解自己要做的事情。”

由于公司的运营风格从等级制转变为合作制，高级经理们必须直接面对来自各个等级的质疑，引导他们思考更长远的未来，而不是第二天报纸上的新闻。“首先我们要说服他们敞开心扉，向他们表明我们正在倾听。过去常常会出现这样的情况，一个人说‘我很担心一件事’后，他的领导会说‘我们等会儿再说这件事’，现在我们知道应该停下来问他‘为什么你会担心’，然后共同解决。”

减少工作重点的数量也是很重要的，这样可以消除疑虑，让人们重新回到对未来的关注上。“我们必须改变整个组织的思维方式，但同时又不能造成过多的担心或是使注意力分散，”费雷·兰热尔说，“这就是为什么明确、具体、有明显时间表的工作重点如此有用的原因。这会帮助大家建立信心。”理层等级分明，倾向于各自为政。这确实是报业的共性，总是忙着当天任务当天完成，很少有时间仔细思考未来。“我们意识到要想达到这两个目标必须要改变我们自己，创造一个思考未来的空间，”费雷·兰热尔说，“我们很擅长在最高层产生创新的理念，但我们意识到还要将它向组织的更深层推进，让每个团队都具有创新意识。”

这些变化仍在初级阶段，但费雷·兰热尔已经从中吸取了一些教训。核心的一条就是需要大量的时间和精力让所有人齐心协力，这样才能让这些工作重点顺利执行。“这个过程中非常重要的一个部分就是要使每个步骤都非常具体明确，”她说，“我们发现许多事情需要反复强调。我们必须要建立起沟通渠道，以保证这些工作重点在实施过程中不会被歪曲。开始时，人们由于立场不同对一件事会产生不同的见解。我们必须不断地重复，直到他们完全理解自己要做的事情。”

由于公司的运营风格从等级制转变为合作制，高级经理们必须直接面对来自各个等级的质疑，引导他们思考更长远的未来，而不是第二天报纸上的新闻。“首先我们要说服他们敞开心扉，向他们表明我们正在倾听。过去常常会出现这样的情况，一个人说‘我很担心一件事’后，他的领导会说‘我们等会儿再说这件事’，现在我们知道应该停下来问他‘为什么你会担心’，然后共同解决。”

减少工作重点的数量也是很重要的，这样可以消除疑虑，让人们重新回到对未来的关注上。“我们必须改变整个组织的思维方式，但同时又不能造成过多的担心或是使注意力分散，”费雷·兰热尔说，“这就是为什么明确、具体、有明显时间表的工作重点如此有用的原因。这会帮助大家建立信心。”费雷·兰热尔意识到，在变化的过程中她最重要的工作就是寻找恰当的人做恰当的事。“我们需要一个不一样的思维结构，”她说，“如果每个人的想法都是一样的，新的观念、新的疑问就不会产生，这些疑问也不会得到解决。”

她知道，自己最想要的人才应该既能独立思考又有很强的团队合作能力。这要求她到其他行业，例如电信、金融业寻找到这样的人才——不一定必须要有新闻业背景，但要具有对业务定位、设定目标及工作重点等问题的分析重组的能力。

她还物色了一些年轻人。“他们或许没有工作经验，但他们的知识结构以及看待问题的角度是非常新颖的，一个22岁的人和一个35岁的人眼中的世界是不一样的。”

他们会对候选人进行一系列严格的面试，充分了解这个人在团队的环境下工作的意愿。虽然仍是在这个过程的初期，但这种选拔方式已经起作用了。

“这个过程才刚刚开始，”她说，“一些人会很快地适应，另一些人则不能。对那些可以适应的人来说，这会是他们职业生涯中的一个重要的经验积累阶段。”费雷·兰热尔意识到，在变化的过程中她最重要的工作就是寻找恰当的人做恰当的事。“我们需要一个不一样的思维结构，”她说，“如果每个人的想法都是一样的，新的观念、新的疑问就不会产生，这些疑问也不会得到解决。”

她知道，自己最想要的人才应该既能独立思考又有很强的团队合作能力。这要求她到其他行业，例如电信、金融业寻找到这样的人才——不一定必须要有新闻业背景，但要具有对业务定位、设定目标及工作重点等问题的分析重组的能力。

她还物色了一些年轻人。“他们或许没有工作经验，但他们的知识结构以及看待问题的角度是非常新颖的，一个22岁的人和一个35岁的人眼中的世界是不一样的。”

他们会对候选人进行一系列严格的面试，充分了解这个人在团队的环境下工作的意愿。虽然仍是在这个过程的初期，但这种选拔方式已经起作用了。

“这个过程才刚刚开始，”她说，“一些人会很快地适应，另一些人则不能。对那些可以适应的人来说，这会是他们职业生涯中的一个重要的经验积累阶段。”工作重点必须有相应的资源配置

每个人都可以说出一项工作重点，但只有进行了资源配置之后，这个工作重点才算真正落实了。人和资金这些资源的流动是判断公司在短期和长期的发展方向的重要指标，不掌控资源流动的领导者就没有真正的权力。

在转变工作重点时，我们必须同时向新的负责部门转移责任和资源。这些都需要将现有资源进行重组和重新分配，一些人的权力也要转移。在现实中，人们在宣布工作重点后发现，在心理上很难将资源从一个人那里收回，再分配给另一个人，因为他们不喜欢有矛盾，尽量避免这种情况的发生。打造领导团队我们必须建立一个机制来保证这样的转移能够顺利实施。仅仅宣布工作重点是不够的，我们还要确保预算到位，因此，要通过定期的总结会监督这些工作的进度和重点工作的执行。

人事调整是特别困难的事情。威讯联合半导体公司无线产品的副总裁埃里克·克里维斯顿当时就负责这项工作。克里维斯顿当时需要做的就是建立一个核心元件之外的产品平台。而这个任务不应该影响到现有产品的研发，所有这些都发生在一个快速革新和高度竞争的产业中。由于资金有限，无法聘请新的工程师，所以他决定让现有的工工作重点必须有相应的资源配置

每个人都可以说出一项工作重点，但只有进行了资源配置之后，这个工作重点才算真正落实了。人和资金这些资源的流动是判断公司在短期和长期的发展方向的重要指标，不掌控资源流动的领导者就没有真正的权力。

在转变工作重点时，我们必须同时向新的负责部门转移责任和资源。这些都需要将现有资源进行重组和重新分配，一些人的权力也要转移。在现实中，人们在宣布工作重点后发现，在心理上很难将资源从一个人那里收回，再分配给另一个人，因为他们不喜欢有矛盾，尽量避免这种情况的发生。打造领导团队我们必须建立一个机制来保证这样的转移能够顺利实施。仅仅宣布工作重点是不够的，我们还要确保预算到位，因此，要通过定期的总结会监督这些工作的进度和重点工作的执行。

人事调整是特别困难的事情。威讯联合半导体公司无线产品的副总裁埃里克·克里维斯顿当时就负责这项工作。克里维斯顿当时需要做的就是建立一个核心元件之外的产品平台。而这个任务不应该影响到现有产品的研发，所有这些都发生在一个快速革新和高度竞争的产业中。由于资金有限，无法聘请新的工程师，所以他决定让现有的工程师兼顾原有的产品线和新平台。这个决定做出后，每个团队成员都理解其在战略上的重要性，但负责主要元件业务的领导者发现这一目标很难实现。他每天都会接到很多来自现有客户的电话，要求提供更多的元件或其他型号的元件。为了满足他们的需求，处理这些问题已经占用了工程师的所有时间，而时间正是高科技行业非常重要的一种资源。这些工程师本应花时间和其他部门合作建立新的产能以解决技术重复的问题，但日子一天天过去，始终没有实现。

有些组织往往不会察觉和提出这样的问题，但克里维斯顿建立了一个简短的周一早会，让所有下属找出这样的问题，及时做出调整，在调动人员和其他资源的同时预测接下来的一周可能会遇到的问题，从而保证工作重点的贯彻。克里维斯顿说：“通过让每个人理解其他成员的问题、目标和工作重点，我们就可以实现业务的同步进行。”程师兼顾原有的产品线和新平台。这个决定做出后，每个团队成员都理解其在战略上的重要性，但负责主要元件业务的领导者发现这一目标很难实现。他每天都会接到很多来自现有客户的电话，要求提供更多的元件或其他型号的元件。为了满足他们的需求，处理这些问题已经占用了工程师的所有时间，而时间正是高科技行业非常重要的一种资源。这些工程师本应花时间和其他部门合作建立新的产能以解决技术重复的问题，但日子一天天过去，始终没有实现。

有些组织往往不会察觉和提出这样的问题，但克里维斯顿建立了一个简短的周一早会，让所有下属找出这样的问题，及时做出调整，在调动人员和其他资源的同时预测接下来的一周可能会遇到的问题，从而保证工作重点的贯彻。克里维斯顿说：“通过让每个人理解其他成员的问题、目标和工作重点，我们就可以实现业务的同步进行。”资源配置模型

对于那些在剧烈变化的市场和激烈竞争中挣扎的公司来说，以正确的工作重点推动资源分配是非常关键的。合理的资源配置对任何一家拥有多个产品线的公司来说都是很重要的，即使当前的业绩表现非常好，这一问题也同样重要。汤姆逊集团拥有4个主要的业务部门和60多个主要细分业务。目前，它正通过将资源从一些部门中提取出来投入到优先发展的项目中，并通过关注业务细分的增长和业务回报来积极地将业务推动到更高的阶段。这个过程具有很大的挑战性，但汤姆逊通过独特和熟练的分析模型使其变得简单易行。这个模型的实施是从收集每个细分业务准确的历史财务信息开始的，包括资本支出、收入增长、自由现金流（free cash flow，FCF）利润等。将有机收入增长作为增长指标，自由现金流利润作为回报指标。汤姆逊的内部研究发现，自由现金流利润指标能够兼顾盈利能力和资本密集度的特性，常常被用在投资资本改进之中。每个细分业务都可以分别放在图8-1四个象限的任一象限里，纵轴表示有机收入增长，横轴表示自由现金流利润。

显而易见，落入高收入、高自由现金流利润象限的细分业务是公司最需要的，而落入低收入、低自由现金流利润象限的细分业务是最资源配置模型

对于那些在剧烈变化的市场和激烈竞争中挣扎的公司来说，以正确的工作重点推动资源分配是非常关键的。合理的资源配置对任何一家拥有多个产品线的公司来说都是很重要的，即使当前的业绩表现非常好，这一问题也同样重要。汤姆逊集团拥有4个主要的业务部门和60多个主要细分业务。目前，它正通过将资源从一些部门中提取出来投入到优先发展的项目中，并通过关注业务细分的增长和业务回报来积极地将业务推动到更高的阶段。这个过程具有很大的挑战性，但汤姆逊通过独特和熟练的分析模型使其变得简单易行。这个模型的实施是从收集每个细分业务准确的历史财务信息开始的，包括资本支出、收入增长、自由现金流（free cash flow，FCF）利润等。将有机收入增长作为增长指标，自由现金流利润作为回报指标。汤姆逊的内部研究发现，自由现金流利润指标能够兼顾盈利能力和资本密集度的特性，常常被用在投资资本改进之中。每个细分业务都可以分别放在图8-1四个象限的任一象限里，纵轴表示有机收入增长，横轴表示自由现金流利润。

显而易见，落入高收入、高自由现金流利润象限的细分业务是公司最需要的，而落入低收入、低自由现金流利润象限的细分业务是最