解放出高绩效的人以用于创新。放弃是创新的必要条件，只有推陈才能出新。

杰克·韦尔奇是将德鲁克有计划地放弃的策略用到极致的企业家。杰克·韦尔奇在他的自传中写道：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么做到业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。数一数二的思想来自彼得·德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是‘如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗’如果答案是否定的，那么再问问自己，‘对此你打算做些什么？’”1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的CEO。他做的第一件事就是到加州的克莱蒙特拜见德鲁克。杰克·韦尔奇向德鲁克请教，他应该如何管理和领导这样一个世界级的企业？身为咨询顾问的德鲁克，并不是告诉客户应该如何做，而是承袭了希腊哲学家苏格拉底的方法：做“思想的助产士”。苏格拉底的母亲做过助产士。这对苏格拉底后来的哲学思想有着很大的影响。你给别人答案，但这答案是从你自己头脑中生成的，很难变成对方的。通过发问，让当事人自己想明白问题的答案是什么，这个答案来自当事人的头脑和认知，是他自己思想产生的孩子，是他自己的思想。杰克·韦尔奇说：“这两个问题很简单，正像大多数简单的事务一样，但也非常深刻，对通用电气来说尤其发人深省。我们涉足的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个行业，只要你的企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资解放出高绩效的人以用于创新。放弃是创新的必要条件，只有推陈才能出新。

杰克·韦尔奇是将德鲁克有计划地放弃的策略用到极致的企业家。杰克·韦尔奇在他的自传中写道：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么做到业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。数一数二的思想来自彼得·德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是‘如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗’如果答案是否定的，那么再问问自己，‘对此你打算做些什么？’”1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的CEO。他做的第一件事就是到加州的克莱蒙特拜见德鲁克。杰克·韦尔奇向德鲁克请教，他应该如何管理和领导这样一个世界级的企业？身为咨询顾问的德鲁克，并不是告诉客户应该如何做，而是承袭了希腊哲学家苏格拉底的方法：做“思想的助产士”。苏格拉底的母亲做过助产士。这对苏格拉底后来的哲学思想有着很大的影响。你给别人答案，但这答案是从你自己头脑中生成的，很难变成对方的。通过发问，让当事人自己想明白问题的答案是什么，这个答案来自当事人的头脑和认知，是他自己思想产生的孩子，是他自己的思想。杰克·韦尔奇说：“这两个问题很简单，正像大多数简单的事务一样，但也非常深刻，对通用电气来说尤其发人深省。我们涉足的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个行业，只要你的企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名前10的大公司，它是美国人心目中的偶像。像我们拟定的每个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲‘数一数二’的要求，一遍又一遍，直到我自己一提到那些词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。”

在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，提高了约36倍。通用电气也从全美上市公司盈利能力排名第十位，发展成位列全球第一的世界级大公司。杰克·韦尔奇对彼得·德鲁克的评价是，“我是20世纪70年代后期开始阅读彼得·德鲁克的著作的。我在接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得·德鲁克见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。”

第三部分为企业家战略，也就是创新战略。“系统化”是第三部分的关键词。当我们有了一个新产品或新服务，如何将创新的产品与服务成功带入市场？是采用“孤注一掷战略”去开创一个新市场，成为市场的领导者，还是采用“创造性模仿战略”击败已有的市场领导者？例如，雷克萨斯就是使用“创造性模仿战略”，在北美市场击败了奔驰，成为市场的领导者。是采用竞争性战略还是非竞争性战略？这一部分很难，因为这是最高决策者、投资者要做出的决策，需要真金白银的投入。我们要不要投入？以多大的资金投入？期望的投资回报率是多少？这需要决策者有一颗非常强大的心脏。因为检验创新的产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名前10的大公司，它是美国人心目中的偶像。像我们拟定的每个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲‘数一数二’的要求，一遍又一遍，直到我自己一提到那些词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。”

在杰克·韦尔奇的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，提高了约36倍。通用电气也从全美上市公司盈利能力排名第十位，发展成位列全球第一的世界级大公司。杰克·韦尔奇对彼得·德鲁克的评价是，“我是20世纪70年代后期开始阅读彼得·德鲁克的著作的。我在接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得·德鲁克见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。”

第三部分为企业家战略，也就是创新战略。“系统化”是第三部分的关键词。当我们有了一个新产品或新服务，如何将创新的产品与服务成功带入市场？是采用“孤注一掷战略”去开创一个新市场，成为市场的领导者，还是采用“创造性模仿战略”击败已有的市场领导者？例如，雷克萨斯就是使用“创造性模仿战略”，在北美市场击败了奔驰，成为市场的领导者。是采用竞争性战略还是非竞争性战略？这一部分很难，因为这是最高决策者、投资者要做出的决策，需要真金白银的投入。我们要不要投入？以多大的资金投入？期望的投资回报率是多少？这需要决策者有一颗非常强大的心脏。因为检验创新的唯一标准，就是市场是否接受，客户是否买单。德鲁克在书中列出以下五种创新战略：

·孤注一掷

·创造性模仿

·企业家柔道

·生态利基

·改变价值和特征

孤注一掷战略的目标是开创一个新市场或一个新产业，成为市场的领导者和行业标准的制定者。在所有企业家战略中，这个战略的风险最大，但一旦成功，其所带来的回报也是巨大的。例如当年波音公司研发波音707飞机，采用的就是孤注一掷战略。

创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业的领导者。与孤注一掷战略相比，该战略的风险比较小。因为市场已被别人创造出来了，靠创造性模仿就可以击败已有的市场领导者。中国许多企业采用了这个战略，原创可能是其他国家，但我们在原来的基础上又增加了新功能，我们后来者居上。创造性模仿是创新实践中一个非常有效的战略。

企业家柔道战略的目标是利用市场领导者的坏习惯，从它们手中夺取市场领导地位。在与美国企业竞争中，日本企业广泛使用这种战略。德鲁克总结了美国企业的五种坏习惯。一是美国人不愿意接受不是自己发明的事物，这种傲慢是美国人与生俱来的，是骨子里的东西，唯一标准，就是市场是否接受，客户是否买单。德鲁克在书中列出以下五种创新战略：

·孤注一掷

·创造性模仿

·企业家柔道

·生态利基

·改变价值和特征

孤注一掷战略的目标是开创一个新市场或一个新产业，成为市场的领导者和行业标准的制定者。在所有企业家战略中，这个战略的风险最大，但一旦成功，其所带来的回报也是巨大的。例如当年波音公司研发波音707飞机，采用的就是孤注一掷战略。

创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业的领导者。与孤注一掷战略相比，该战略的风险比较小。因为市场已被别人创造出来了，靠创造性模仿就可以击败已有的市场领导者。中国许多企业采用了这个战略，原创可能是其他国家，但我们在原来的基础上又增加了新功能，我们后来者居上。创造性模仿是创新实践中一个非常有效的战略。

企业家柔道战略的目标是利用市场领导者的坏习惯，从它们手中夺取市场领导地位。在与美国企业竞争中，日本企业广泛使用这种战略。德鲁克总结了美国企业的五种坏习惯。一是美国人不愿意接受不是自己发明的事物，这种傲慢是美国人与生俱来的，是骨子里的东西，是难以改变的。二是服务高端客户，获取高额利润。三是坚信质量是由企业而非客户定义的。四是通过高价格，获取丰厚利润。五是追求最大化而非最优化。日本企业利用美国企业以上五种坏习惯，在电子、汽车、钢铁行业击败美国企业。

生态利基战略的目标是在一个小范围内获得实际的垄断地位。“孤注一掷”“创造性模仿”和“企业家柔道”，这三种战略的目标都是获得市场或行业的领导地位，它们属于竞争性战略。而生态利基战略旨在使企业免遭竞争和挑战，是非竞争性战略。生态利基战略可细分为收费站战略、专门技术战略、专门市场战略。

改变价值和特征战略。前面四种战略的目标是为了推出创新产品或服务，而改变价值和特征战略本身就是创新。这种战略虽然有四种细分战略，但它们的目标只有一个，就是创造客户。通过洞察客户的实际情况，想方设法把产品与服务送到客户的手中。改变价值和特征战略可细分为创造效用、定价、适应客户的社会和经济状况、向客户提供所需的真正价值。该战略也属于非竞争性战略。

企业家战略与有目的的创新和企业家精神实践同样重要。将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。德鲁克告诫我们：“越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们看重的价值和他们所面对的实际情况，企业家战略的成功概率就越大。所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。尽管如此，企业家战略仍属于企业家决策是难以改变的。二是服务高端客户，获取高额利润。三是坚信质量是由企业而非客户定义的。四是通过高价格，获取丰厚利润。五是追求最大化而非最优化。日本企业利用美国企业以上五种坏习惯，在电子、汽车、钢铁行业击败美国企业。

生态利基战略的目标是在一个小范围内获得实际的垄断地位。“孤注一掷”“创造性模仿”和“企业家柔道”，这三种战略的目标都是获得市场或行业的领导地位，它们属于竞争性战略。而生态利基战略旨在使企业免遭竞争和挑战，是非竞争性战略。生态利基战略可细分为收费站战略、专门技术战略、专门市场战略。

改变价值和特征战略。前面四种战略的目标是为了推出创新产品或服务，而改变价值和特征战略本身就是创新。这种战略虽然有四种细分战略，但它们的目标只有一个，就是创造客户。通过洞察客户的实际情况，想方设法把产品与服务送到客户的手中。改变价值和特征战略可细分为创造效用、定价、适应客户的社会和经济状况、向客户提供所需的真正价值。该战略也属于非竞争性战略。

企业家战略与有目的的创新和企业家精神实践同样重要。将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。德鲁克告诫我们：“越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们看重的价值和他们所面对的实际情况，企业家战略的成功概率就越大。所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。尽管如此，企业家战略仍属于企业家决策范畴，因此它具有风险性，它绝不是凭感觉赌博，但它也不是精确的科学。确切地说，它是一种判断。”

最后，我们应该铭记德鲁克的忠告：“不创新，就灭亡。”

颠覆式创新之父：克莱顿·克里斯滕森

第三位创新先知是克莱顿·克里斯滕森（Clayto M.Christese，1952—2020）。惊悉克里斯滕森教授于2020年1月23日因病溘然长逝，我很难过。2007年3月22日，我们在北京相识；2014年11月13日至14日，在维也纳参加第六届全球彼得·德鲁克论坛期间，我们进行了交流；2016年11月21日，受格局商学（现为格局屏天下）邢志清院长的委派，我率格局商学团队在哈佛商学院再次和他见面，我们就“颠覆式创新”进行了深入的交流。其间，他对格局商学教育创新的评价，是留给我们的宝贵遗产。克里斯滕森教授是一位心地善良的学者，我们践行他的颠覆式创新思想，将有助于我们改变世界，进而创建美好社会。在此通过一系列访谈和对话分享他的洞见，同时表达我对他的哀思。此次访谈的地点是在哈佛商学院绿山会议室。

又见克里斯滕森：颠覆式创新的要义是产品让消费者买得起、买得到

那国毅：克里斯滕森教授，今天我们的访谈主要有两部分，第一部分是您和格局商学在中国的学员互动，他们有四个问题想请教您；第二部分是想听一下您对我们格局商学的评价，以及您对我们的建议。范畴，因此它具有风险性，它绝不是凭感觉赌博，但它也不是精确的科学。确切地说，它是一种判断。”

最后，我们应该铭记德鲁克的忠告：“不创新，就灭亡。”

颠覆式创新之父：克莱顿·克里斯滕森

第三位创新先知是克莱顿·克里斯滕森（Clayto M.Christese，1952—2020）。惊悉克里斯滕森教授于2020年1月23日因病溘然长逝，我很难过。2007年3月22日，我们在北京相识；2014年11月13日至14日，在维也纳参加第六届全球彼得·德鲁克论坛期间，我们进行了交流；2016年11月21日，受格局商学（现为格局屏天下）邢志清院长的委派，我率格局商学团队在哈佛商学院再次和他见面，我们就“颠覆式创新”进行了深入的交流。其间，他对格局商学教育创新的评价，是留给我们的宝贵遗产。克里斯滕森教授是一位心地善良的学者，我们践行他的颠覆式创新思想，将有助于我们改变世界，进而创建美好社会。在此通过一系列访谈和对话分享他的洞见，同时表达我对他的哀思。此次访谈的地点是在哈佛商学院绿山会议室。

又见克里斯滕森：颠覆式创新的要义是产品让消费者买得起、买得到

那国毅：克里斯滕森教授，今天我们的访谈主要有两部分，第一部分是您和格局商学在中国的学员互动，他们有四个问题想请教您；第二部分是想听一下您对我们格局商学的评价，以及您对我们的建议。