当然，对工段Y而言，这60万日元就等于公司内部销售额。接下来同理，工段Y从工段X的阿米巴那里以25万日元的价格买入半成品。由于工段Y的生产成本为15万日元，因此其利润为20万日元。而工段X则与位于更上游工段的阿米巴进行公司内部买卖，获利11万日元。

通过阿米巴之间这样的买卖行为，公司内部便产生了市场。这个内部市场以销售部门为媒介，与外部市场相连，因此能够把外部市场的变化传达给所有工段。一旦销售阶段的卖价等交易条件恶化，工段之间的内部买卖条件一般也会自然而然地趋于严峻。而如果买卖金额下跌，则各生产阿米巴就不得不降低成本。可见，阿米巴经营不仅让与销售直接衔接的工段关注市场，而且让所有工段都具备了市场意识。

（4）定价

在按职能划分组织的企业里，当资材或产品在工段之间流动时，其内部结算值即生产成本。哪怕是采用事业部制的企业，虽然各事业部之间基于市场价进行买卖行为，但内部的工段之间依然以生产成本来交付产品。总之，各工段单纯地把前面工段的总成本加上自己工段的成本。换言之，各工段仅负有成本责任。

与之相对，在京瓷，即便是工段末端的阿米巴，也不与其他阿米巴采用基于成本价的交付行为，而是通过双方协商定价的形式进行内部买卖。阿米巴属于独立的迷你利润中心，必须通过这种买卖行为来赚取利润。当然，对工段Y而言，这60万日元就等于公司内部销售额。接下来同理，工段Y从工段X的阿米巴那里以25万日元的价格买入半成品。由于工段Y的生产成本为15万日元，因此其利润为20万日元。而工段X则与位于更上游工段的阿米巴进行公司内部买卖，获利11万日元。

通过阿米巴之间这样的买卖行为，公司内部便产生了市场。这个内部市场以销售部门为媒介，与外部市场相连，因此能够把外部市场的变化传达给所有工段。一旦销售阶段的卖价等交易条件恶化，工段之间的内部买卖条件一般也会自然而然地趋于严峻。而如果买卖金额下跌，则各生产阿米巴就不得不降低成本。可见，阿米巴经营不仅让与销售直接衔接的工段关注市场，而且让所有工段都具备了市场意识。

（4）定价

在按职能划分组织的企业里，当资材或产品在工段之间流动时，其内部结算值即生产成本。哪怕是采用事业部制的企业，虽然各事业部之间基于市场价进行买卖行为，但内部的工段之间依然以生产成本来交付产品。总之，各工段单纯地把前面工段的总成本加上自己工段的成本。换言之，各工段仅负有成本责任。

与之相对，在京瓷，即便是工段末端的阿米巴，也不与其他阿米巴采用基于成本价的交付行为，而是通过双方协商定价的形式进行内部买卖。阿米巴属于独立的迷你利润中心，必须通过这种买卖行为来赚取利润。而随之产生的问题是交涉过程中的定价方式。对此，京瓷只设定了“各巴长按照自身意志决定”的原则。稻盛先生常说“定价即经营”，这是因为定价包含无数的选项。比如削减利润，增加销量；又比如为了确保利润而稳住价格，为此宁可减少销量等。而定价的关键，在于在“顾客乐于购买的价格范围内”找到那个最高的上限价格。

这种定价思维并不仅仅适用于企业外部客户，对于企业内阿米巴之间的买卖行为也同样适用。京瓷希望经营阿米巴的巴长能够意志明确地进行交涉。

可见，巴长需要具备商人的才能。比如，巴长从下游工段那里接到了生产1000件半成品A的订单，可如果还卖之前10日元一件的价格，实在没有赚头。这种情况下，巴长就必须做出判断，究竟是接受订单，还是予以拒绝。

这时候，巴长就需要开动脑筋，多方考虑。比如，若能同时以15日元一件的价格，接到生产500件半成品B的订单，由于A和B的原材料共通，因此就能压低原材料的进价，总体上就有赚头了。于是向下游工段的巴长提议，当对方接受时，买卖就成交了。可见，有时乍一看似乎无法获利，但根据巴长的思维和对策，依然可以接单。换言之，巴长要凭借智慧，让交易朝着对自身有利的方向发展。

此外，巴长还必须具备评估所负责工段成品率的能力。该能力之所以重要，是因为其决定了从上游工段阿米巴采购资材部件的数量。打个比方，如果预估自己的阿米巴的成品率为98%，要生产出1000件合格品，订购生产1020件（=1000÷0.98）产品的资材即可。可如果而随之产生的问题是交涉过程中的定价方式。对此，京瓷只设定了“各巴长按照自身意志决定”的原则。稻盛先生常说“定价即经营”，这是因为定价包含无数的选项。比如削减利润，增加销量；又比如为了确保利润而稳住价格，为此宁可减少销量等。而定价的关键，在于在“顾客乐于购买的价格范围内”找到那个最高的上限价格。

这种定价思维并不仅仅适用于企业外部客户，对于企业内阿米巴之间的买卖行为也同样适用。京瓷希望经营阿米巴的巴长能够意志明确地进行交涉。

可见，巴长需要具备商人的才能。比如，巴长从下游工段那里接到了生产1000件半成品A的订单，可如果还卖之前10日元一件的价格，实在没有赚头。这种情况下，巴长就必须做出判断，究竟是接受订单，还是予以拒绝。

这时候，巴长就需要开动脑筋，多方考虑。比如，若能同时以15日元一件的价格，接到生产500件半成品B的订单，由于A和B的原材料共通，因此就能压低原材料的进价，总体上就有赚头了。于是向下游工段的巴长提议，当对方接受时，买卖就成交了。可见，有时乍一看似乎无法获利，但根据巴长的思维和对策，依然可以接单。换言之，巴长要凭借智慧，让交易朝着对自身有利的方向发展。

此外，巴长还必须具备评估所负责工段成品率的能力。该能力之所以重要，是因为其决定了从上游工段阿米巴采购资材部件的数量。打个比方，如果预估自己的阿米巴的成品率为98%，要生产出1000件合格品，订购生产1020件（=1000÷0.98）产品的资材即可。可如果实际成品率只有90%的话，买进的资材就只够生产918件（=1020×0.9）合格品。这时便只得追加订购。换言之，这属于预判错误。

反之，如果实际成品率高达100%，那么就产出了1020件合格品，等于多出了20件。这种情况下，如果下个月还有同样的订单，那自然可以放到下个月的出货批次中。但如果该订单到此为止，则这20件便成了彻彻底底的多余浪费。

不过阿米巴之间的买卖并非只是冰冷的计算，还有“人情债”之类的因素掺杂其中。再以上面假设的情况为例，如果订单到此为止，那么这20件就成了无意义的库存。这时，如果作为采购方的下游工段有办法通过改造加工等手段，将它们用在其他产品上，那么就可以买下这20件。如此一来，等于帮了上游工段的忙，而上游工段则欠下一个人情。以后在要求上游工段降价或者按时交货时，做的这个人情就有用了。总之，即便单个计算的结果是没赚头，但如果能熟知并灵活利用包括成品率和生产效率在内的自身条件，便有可能提高利润。所以说，阿米巴之间的内部交易和社会上的买卖行为并无不同，可谓非常现实。

此外，在定价时，巴长被要求对每样产品细致核算。前面举了接单生产的例子，核算亦是其中的判断基准，且巴长必须明确把握每样产品的核算数据。倘若在进行核算管理时，对于数样产品，采取的是一笔笼统账，那么就无法得知具体的盈利明细。各品种的卖价和成本每天都在变动，品种之间的数量比率也非固定不变。有时一开始还有赚头，可不知不觉间却转为赤字。阿米巴有时的确会接受利润率极低的订单，但其判断势必基于对每样产品的细致定价。实际成品率只有90%的话，买进的资材就只够生产918件（=1020×0.9）合格品。这时便只得追加订购。换言之，这属于预判错误。

反之，如果实际成品率高达100%，那么就产出了1020件合格品，等于多出了20件。这种情况下，如果下个月还有同样的订单，那自然可以放到下个月的出货批次中。但如果该订单到此为止，则这20件便成了彻彻底底的多余浪费。

不过阿米巴之间的买卖并非只是冰冷的计算，还有“人情债”之类的因素掺杂其中。再以上面假设的情况为例，如果订单到此为止，那么这20件就成了无意义的库存。这时，如果作为采购方的下游工段有办法通过改造加工等手段，将它们用在其他产品上，那么就可以买下这20件。如此一来，等于帮了上游工段的忙，而上游工段则欠下一个人情。以后在要求上游工段降价或者按时交货时，做的这个人情就有用了。总之，即便单个计算的结果是没赚头，但如果能熟知并灵活利用包括成品率和生产效率在内的自身条件，便有可能提高利润。所以说，阿米巴之间的内部交易和社会上的买卖行为并无不同，可谓非常现实。

此外，在定价时，巴长被要求对每样产品细致核算。前面举了接单生产的例子，核算亦是其中的判断基准，且巴长必须明确把握每样产品的核算数据。倘若在进行核算管理时，对于数样产品，采取的是一笔笼统账，那么就无法得知具体的盈利明细。各品种的卖价和成本每天都在变动，品种之间的数量比率也非固定不变。有时一开始还有赚头，可不知不觉间却转为赤字。阿米巴有时的确会接受利润率极低的订单，但其判断势必基于对每样产品的细致定价。（5）交易顺序

下面介绍名为“原承包商制度”的独特机制。在京瓷，阿米巴之间的交易关系并非只能局限于“按照工段顺序”。只要能实现“整体交易的高效化”，京瓷允许多种顺序的买卖行为。

比方说，如图3-4所示，国分工厂的结构部件事业部1科拥有3个股——切削、烧制、研磨。首先，同时负责出货的研磨股即是原承包商（与销售部门的联系窗口），其从销售部门获得订单。接下来，由研磨股向切削和烧制股下达加工订单。换言之，按照工序流向，切削和烧制是相邻工段，但二者之间却没有开展公司内部买卖。切削股完成的半成品由研磨股买下，然后研磨股再把它们交给烧制股，要求其进行烧制加工。烧制完成后，研磨股进行最终加工，然后向销售部门交货。

图3-4　原承包商

这样的交易顺序由统管这些阿米巴的科负责人决定，其决策宗旨是“让每个阿米巴充满活力”“让市场信息能够更快传达”等。而图3-4的交易顺序则是本着“让市场和生产信息集中于一处”的思想。（5）交易顺序

下面介绍名为“原承包商制度”的独特机制。在京瓷，阿米巴之间的交易关系并非只能局限于“按照工段顺序”。只要能实现“整体交易的高效化”，京瓷允许多种顺序的买卖行为。

比方说，如图3-4所示，国分工厂的结构部件事业部1科拥有3个股——切削、烧制、研磨。首先，同时负责出货的研磨股即是原承包商（与销售部门的联系窗口），其从销售部门获得订单。接下来，由研磨股向切削和烧制股下达加工订单。换言之，按照工序流向，切削和烧制是相邻工段，但二者之间却没有开展公司内部买卖。切削股完成的半成品由研磨股买下，然后研磨股再把它们交给烧制股，要求其进行烧制加工。烧制完成后，研磨股进行最终加工，然后向销售部门交货。

图3-4　原承包商

这样的交易顺序由统管这些阿米巴的科负责人决定，其决策宗旨是“让每个阿米巴充满活力”“让市场信息能够更快传达”等。而图3-4的交易顺序则是本着“让市场和生产信息集中于一处”的思想。而当既定的顺序不再运作顺畅，或者难以反映经营实情时，就可以随机应变地更改交易顺序。此时会将改变的好处与坏处（如耗费的时间等成本）相互比较，从而做出判断。

可见，阿米巴经营给员工营造了一个与现实的企业间交易相类似的环境。如同城镇小工坊一般的阿米巴，唯有全体员工群策群力，方能生存下去。经营水平的高低，直接体现在阿米巴的业绩和状态上。

当然，如果每次交易都要一一交涉，就会非常耗时。因此对于每月固定的买卖（比如半导体部件工段，其每月所得订单基本稳定），其针对阿米巴之间的应得份额等，会事先定好规则。而在定价时，这些规则便是基准。但话说回来，是否事先定好规则，定怎样的规则，这些都由巴长定夺，即与巴长的经营水平直接挂钩。而这些方面的积累，最终以经营业绩的形式呈现，并反映出各阿米巴之间的差距。

前面提到，阿米巴经营不受工段顺序束缚，允许不相邻甚至是相隔较远的阿米巴之间进行买卖。在极端的情况下，比如有两个或两个以上的阿米巴拥有同样的加工能力，对发单的阿米巴而言，只要开出的条件对自己有利，便可以舍弃原先的交易对象，发单给另一个阿米巴。

假如交易对象只限于一家，则卖方势必会趋于强势，万一价格谈不好，一句“那我不卖了”便无计可施。但如果还有其他卖方，买方便有了讨价还价的资本：“那我去别家下单。”如此一来，阿米巴之间的竞争关系便得以产生，从而杜绝了卖方阿米巴坐地起价、不思进取的情况发生。而当既定的顺序不再运作顺畅，或者难以反映经营实情时，就可以随机应变地更改交易顺序。此时会将改变的好处与坏处（如耗费的时间等成本）相互比较，从而做出判断。

可见，阿米巴经营给员工营造了一个与现实的企业间交易相类似的环境。如同城镇小工坊一般的阿米巴，唯有全体员工群策群力，方能生存下去。经营水平的高低，直接体现在阿米巴的业绩和状态上。

当然，如果每次交易都要一一交涉，就会非常耗时。因此对于每月固定的买卖（比如半导体部件工段，其每月所得订单基本稳定），其针对阿米巴之间的应得份额等，会事先定好规则。而在定价时，这些规则便是基准。但话说回来，是否事先定好规则，定怎样的规则，这些都由巴长定夺，即与巴长的经营水平直接挂钩。而这些方面的积累，最终以经营业绩的形式呈现，并反映出各阿米巴之间的差距。

前面提到，阿米巴经营不受工段顺序束缚，允许不相邻甚至是相隔较远的阿米巴之间进行买卖。在极端的情况下，比如有两个或两个以上的阿米巴拥有同样的加工能力，对发单的阿米巴而言，只要开出的条件对自己有利，便可以舍弃原先的交易对象，发单给另一个阿米巴。

假如交易对象只限于一家，则卖方势必会趋于强势，万一价格谈不好，一句“那我不卖了”便无计可施。但如果还有其他卖方，买方便有了讨价还价的资本：“那我去别家下单。”如此一来，阿米巴之间的竞争关系便得以产生，从而杜绝了卖方阿米巴坐地起价、不思进取的情况发生。