大的收发器开发部门就是如此。该部门的理想状况对公司迅速将优质产品推向市场的能力产生了负面影响。

为何增加权力控制总量如此重要？

人们利用权力来调动集体行动，从而推进整个企业进一步实现目标。这是一件令人难以置信的事情。而这种情况在第二章提到的IterLodge公司中也曾发生过。当酒店前台被赋予更多权力时（通过赋予其关于维护部门和客房管理部门员工评估的话语权的形式），他们就有更大的能力去发挥整合者的作用。当然最终结果是，企业中形成了更多更加有效的协作，对企业实现其目标产生更加有利的影响。

IterLodge发生的这一情况被商业人士称作“赋权”。这个过程涉及将权力从后台职能重新分配给前台人员。在过去，后勤部门的维护和内务岗位的晋升完全由本部门的管理人员来决定。通过赋予前台人员在后勤部门绩效评估和晋升决策上的发言权，部门管理人员的部分权力便由此转移给了前台人员。

然而，尽管这种权力的重新分配可能带来一定效果，但是在业务复杂的情况下，创建出更多新的权力来源对企业来说越来越重要。应对复杂性需要更高层次的自主性和协作性。但是，当人们进行协作时，他们将不再自给自足，而是变得更加依赖他人。因此，你对他人的影响力（或者无影响力）将在你决定是否协作以及协作力度的过程中发挥核心作用。你对别人的行为影响越大，你就越有可能依赖他人的行为。换句话说，权力决定了投入协作交互和行为互惠的能力，这对于大的收发器开发部门就是如此。该部门的理想状况对公司迅速将优质产品推向市场的能力产生了负面影响。

为何增加权力控制总量如此重要？

人们利用权力来调动集体行动，从而推进整个企业进一步实现目标。这是一件令人难以置信的事情。而这种情况在第二章提到的IterLodge公司中也曾发生过。当酒店前台被赋予更多权力时（通过赋予其关于维护部门和客房管理部门员工评估的话语权的形式），他们就有更大的能力去发挥整合者的作用。当然最终结果是，企业中形成了更多更加有效的协作，对企业实现其目标产生更加有利的影响。

IterLodge发生的这一情况被商业人士称作“赋权”。这个过程涉及将权力从后台职能重新分配给前台人员。在过去，后勤部门的维护和内务岗位的晋升完全由本部门的管理人员来决定。通过赋予前台人员在后勤部门绩效评估和晋升决策上的发言权，部门管理人员的部分权力便由此转移给了前台人员。

然而，尽管这种权力的重新分配可能带来一定效果，但是在业务复杂的情况下，创建出更多新的权力来源对企业来说越来越重要。应对复杂性需要更高层次的自主性和协作性。但是，当人们进行协作时，他们将不再自给自足，而是变得更加依赖他人。因此，你对他人的影响力（或者无影响力）将在你决定是否协作以及协作力度的过程中发挥核心作用。你对别人的行为影响越大，你就越有可能依赖他人的行为。换句话说，权力决定了投入协作交互和行为互惠的能力，这对于解决业务复杂性问题至关重要。

因此，企业中的权力往往需要超越“零和博弈”。如果只是将权力重新分配，那么随着绩效指标要求的增加，总会有人没有权力介入这种协作游戏。IterLodge公司如需为客户提供新型服务（如互联网接入服务），那么管理者就必须为维护人员创建新的动力基础。

你需要创造一个“正和博弈”。你需要增加企业中权力的总量，这样一些人的权力获得就不会以牺牲其他人的权力为代价。这种新的权力可以使处于整合者角色的管理者受益，也可以使团队成员受益，从而达到进一步协作的目的。这样，你就可以以一种连贯而灵活的方式，将更多人的智慧应用在更广泛的战线，从而提高工作效率和人们的适应性。

管理者在增加权力中的角色：创造新的利益

在现代商业组织中，鉴于权力对于成功十分重要，管理者的一个关键作用就是找到方法来创造新的权力来源，并扩大企业内部的权力基础。管理者可以通过增加至少一项对某人重要的利害关系来实现这一点，而这项利害关系的实现取决于企业内部的其他人。利害关系给人们带来一定影响，对人们来说十分重要。利害关系可以是正面的，也可以是负面的，是某个特定的个人或群体想拥有或避免的。那些重视利害关系的人拥有权力之后，那些能够影响到利害关系的人则能够从前者身上获益。当某个利害关系开始形成，它便是一个新的权力基础。当一些人从中受益，其他人的利益并不会因此受到损害。解决业务复杂性问题至关重要。

因此，企业中的权力往往需要超越“零和博弈”。如果只是将权力重新分配，那么随着绩效指标要求的增加，总会有人没有权力介入这种协作游戏。IterLodge公司如需为客户提供新型服务（如互联网接入服务），那么管理者就必须为维护人员创建新的动力基础。

你需要创造一个“正和博弈”。你需要增加企业中权力的总量，这样一些人的权力获得就不会以牺牲其他人的权力为代价。这种新的权力可以使处于整合者角色的管理者受益，也可以使团队成员受益，从而达到进一步协作的目的。这样，你就可以以一种连贯而灵活的方式，将更多人的智慧应用在更广泛的战线，从而提高工作效率和人们的适应性。

管理者在增加权力中的角色：创造新的利益

在现代商业组织中，鉴于权力对于成功十分重要，管理者的一个关键作用就是找到方法来创造新的权力来源，并扩大企业内部的权力基础。管理者可以通过增加至少一项对某人重要的利害关系来实现这一点，而这项利害关系的实现取决于企业内部的其他人。利害关系给人们带来一定影响，对人们来说十分重要。利害关系可以是正面的，也可以是负面的，是某个特定的个人或群体想拥有或避免的。那些重视利害关系的人拥有权力之后，那些能够影响到利害关系的人则能够从前者身上获益。当某个利害关系开始形成，它便是一个新的权力基础。当一些人从中受益，其他人的利益并不会因此受到损害。当然，并不是所有的利害关系都能形成一种权力，来调动整个企业朝向其需要和希望的方向采取行动。对个人或群体有意义却与企业绩效要求无关的利害关系显然不是恰当或有效的利害关系。相反，管理者需要找出与相关参与者相关联的利害关系，同时也应在企业的绩效要求方面建立积极的关系。

为了说明这些概念，让我们以大型零售商GradeMart为例，去了解如何使用简单的干预手段来创造新的权力，从而达到业绩提升的目的。

GradeMart：管理者需要增加价值，但已经丧失权力

十多年来，这家零售商在两条战线上节节败退：一是在售价方面，折扣商店比GradeMart更有竞争优势，二是在特定商品类别上，较之GradeMart，专卖店能够提供更多质量更高的商品。在这种情况下，公司的市场份额正在逐渐被蚕食，销售量和客流量每年都在减少。

为了重新获得市场份额，GradeMart必须寻求一种解决方案，使其商店适应地方日益增长的多样性消费模式和偏好。GradeMart的顾客档案变化尤其令人瞩目。例如，在一个主要城市，位于三个不同地段的GradeMart目前正在为不同类型的顾客提供相应服务；而在十年前，这三个地段的消费者情况基本相同。在公司门店多样化和产品本地化计划中，高管团队命令每家门店每月举行一次促销活动，来展示对当地顾客极有吸引力的产品。每个月，每家商店都会重新安排布局，更新展示商品，并举行和特定月份相关的主题活动。当然，并不是所有的利害关系都能形成一种权力，来调动整个企业朝向其需要和希望的方向采取行动。对个人或群体有意义却与企业绩效要求无关的利害关系显然不是恰当或有效的利害关系。相反，管理者需要找出与相关参与者相关联的利害关系，同时也应在企业的绩效要求方面建立积极的关系。

为了说明这些概念，让我们以大型零售商GradeMart为例，去了解如何使用简单的干预手段来创造新的权力，从而达到业绩提升的目的。

GradeMart：管理者需要增加价值，但已经丧失权力

十多年来，这家零售商在两条战线上节节败退：一是在售价方面，折扣商店比GradeMart更有竞争优势，二是在特定商品类别上，较之GradeMart，专卖店能够提供更多质量更高的商品。在这种情况下，公司的市场份额正在逐渐被蚕食，销售量和客流量每年都在减少。

为了重新获得市场份额，GradeMart必须寻求一种解决方案，使其商店适应地方日益增长的多样性消费模式和偏好。GradeMart的顾客档案变化尤其令人瞩目。例如，在一个主要城市，位于三个不同地段的GradeMart目前正在为不同类型的顾客提供相应服务；而在十年前，这三个地段的消费者情况基本相同。在公司门店多样化和产品本地化计划中，高管团队命令每家门店每月举行一次促销活动，来展示对当地顾客极有吸引力的产品。每个月，每家商店都会重新安排布局，更新展示商品，并举行和特定月份相关的主题活动。要做到这一切，商店员工必须非常勤奋，反应迅速。他们还必须在商店内跨部门（如杂货、个人护理、家庭用品和其他区域间）进行协作。商店经理也必须调动团队的力量，使团队的工作步调达到一致。

然而问题就出在这里。虽然他们拥有权威的职位，但是GradeMart的商店经理在员工关心的问题上没有多少权力和影响力。多年来，随着市场的变化，该公司和许多其他公司一样，都在集中其主要职能，以便从规模经济中获益。结果是，商店经理再也无法为他们的员工带来太多改变。所有与员工日常工作相关的问题，如产品分类、产品可用性、售价、人力资源管理政策和体制等，都由企业核心决定。正如一名员工所述，经理已经变成了“和蔼可亲的保姆”。还记得我们在第一章中提到的那些酒店经理吗？他们对自己所有的管理任务怨天尤人，却又把大部分时间花在了这些任务上——GradeMart的商店经理也是如此。因此，他们总是拒绝月度的促销活动，他们正在调整自己的目标和志向，以适应他们有限的权力——调动各团队所提供的匮乏资源。

多年以来，GradeMart的商店经理们早已无法对商店的产品分类、采购、售价、政策和体制造成任何影响。对一致性和规模经济的竞争性要求却并没有消失。那么究竟该如何在不影响其他需求的情况下，在商店中创建一种新的权力来源，从而使他们能够在本地化计划中有效地调动团队的工作积极性？

建立新的权力基础要做到这一切，商店员工必须非常勤奋，反应迅速。他们还必须在商店内跨部门（如杂货、个人护理、家庭用品和其他区域间）进行协作。商店经理也必须调动团队的力量，使团队的工作步调达到一致。

然而问题就出在这里。虽然他们拥有权威的职位，但是GradeMart的商店经理在员工关心的问题上没有多少权力和影响力。多年来，随着市场的变化，该公司和许多其他公司一样，都在集中其主要职能，以便从规模经济中获益。结果是，商店经理再也无法为他们的员工带来太多改变。所有与员工日常工作相关的问题，如产品分类、产品可用性、售价、人力资源管理政策和体制等，都由企业核心决定。正如一名员工所述，经理已经变成了“和蔼可亲的保姆”。还记得我们在第一章中提到的那些酒店经理吗？他们对自己所有的管理任务怨天尤人，却又把大部分时间花在了这些任务上——GradeMart的商店经理也是如此。因此，他们总是拒绝月度的促销活动，他们正在调整自己的目标和志向，以适应他们有限的权力——调动各团队所提供的匮乏资源。

多年以来，GradeMart的商店经理们早已无法对商店的产品分类、采购、售价、政策和体制造成任何影响。对一致性和规模经济的竞争性要求却并没有消失。那么究竟该如何在不影响其他需求的情况下，在商店中创建一种新的权力来源，从而使他们能够在本地化计划中有效地调动团队的工作积极性？

建立新的权力基础挑战在于，找到一些具有以下三个特征的利害关系：

· 它对整个企业都很重要，因为它对企业满足业绩要求的方式有一定影响。

· 它对商店部门很重要，因为它涉及一种不确定性，这种不确定性会影响人们在特定情况下必须做出某些行为。

· 它由商店经理所控制。重要的是，商店经理有可能对这种关系造成一定影响，这种情况将增加他们的权力范围，这样他们就能够调动商店员工的积极性来满足本地化的新业绩要求。

我们确定的利害关系与一个重要的绩效指标要求有关，那就是提高客户满意度，特别是涉及顾客不得不在结账时排队等待的情况。结账时的等待时间是顾客店内体验的关键决定因素，这项因素明显影响着顾客忠诚度和光顾频率。

等待队伍越长，顾客来商店的次数就越少。一些顾客看到队伍排得太长，就有可能不耐烦地回到车上离开。在一次重大的宣传活动中，GradeMart宣布，为了更好地服务顾客，收银台前的队伍将永远不会太长。该企业甚至在一些商店的地板上标注了“太长”的确切含义。

为了履行这一新承诺，高管团队决定，只要收银台前的队伍排得太长，他们就会开放新的收银台来办理结账业务。然而，要开放更多的收银台，就需要其他部门的员工来操作收银台。这样的新尝试提供了我们所需的机会。这个利害关系对企业业绩至关重要，也同整个商挑战在于，找到一些具有以下三个特征的利害关系：

· 它对整个企业都很重要，因为它对企业满足业绩要求的方式有一定影响。

· 它对商店部门很重要，因为它涉及一种不确定性，这种不确定性会影响人们在特定情况下必须做出某些行为。

· 它由商店经理所控制。重要的是，商店经理有可能对这种关系造成一定影响，这种情况将增加他们的权力范围，这样他们就能够调动商店员工的积极性来满足本地化的新业绩要求。

我们确定的利害关系与一个重要的绩效指标要求有关，那就是提高客户满意度，特别是涉及顾客不得不在结账时排队等待的情况。结账时的等待时间是顾客店内体验的关键决定因素，这项因素明显影响着顾客忠诚度和光顾频率。

等待队伍越长，顾客来商店的次数就越少。一些顾客看到队伍排得太长，就有可能不耐烦地回到车上离开。在一次重大的宣传活动中，GradeMart宣布，为了更好地服务顾客，收银台前的队伍将永远不会太长。该企业甚至在一些商店的地板上标注了“太长”的确切含义。

为了履行这一新承诺，高管团队决定，只要收银台前的队伍排得太长，他们就会开放新的收银台来办理结账业务。然而，要开放更多的收银台，就需要其他部门的员工来操作收银台。这样的新尝试提供了我们所需的机会。这个利害关系对企业业绩至关重要，也同整个商