精明的高级管理人员会注意到这个运算趋势并进行必要的变革。许多社会观察家都在论述这个“大趋势”，让我们了解到这些变化有多么巨大。为简洁起见，我将从三个方面——经济、技术和社会文化——来比较传统模式与新兴模式。这些新兴趋势的深度和广度要求各个组织的领导人具有变革精神。

对业务经理和高级管理人员的意义这些变化意味着管理理念和实践活动必须大大改变。许多公司及其经理人员并没有顺应潮流进行变革。例如，我们的社会重视民主，但许多公司实行的是独裁；我们的社会重视资本主义，但许多组织实行的是封建主义。我们的社会已走向多元化，而许多公司还在谋求同一性。或许，最根本的一点是要了解人的全部秉性。动机理论的体系已经从胃（物质的和经济的）转向心（良好的人际关系、优厚的待遇）再转向精神（超越目标或目的感）。精明的高级管理人员会注意到这个运算趋势并进行必要的变革。许多社会观察家都在论述这个“大趋势”，让我们了解到这些变化有多么巨大。为简洁起见，我将从三个方面——经济、技术和社会文化——来比较传统模式与新兴模式。这些新兴趋势的深度和广度要求各个组织的领导人具有变革精神。

对业务经理和高级管理人员的意义这些变化意味着管理理念和实践活动必须大大改变。许多公司及其经理人员并没有顺应潮流进行变革。例如，我们的社会重视民主，但许多公司实行的是独裁；我们的社会重视资本主义，但许多组织实行的是封建主义。我们的社会已走向多元化，而许多公司还在谋求同一性。或许，最根本的一点是要了解人的全部秉性。动机理论的体系已经从胃（物质的和经济的）转向心（良好的人际关系、优厚的待遇）再转向精神（超越目标或目的感）。人性概念的扩大使经理人员的角色发生变化，从主角变为开发者，从指挥官变为顾问，从发号施令者变为导师，从决策者变为准则澄清者与执行楷模。新型经理人员从对抗性对话转向真诚坦率的对话，人性概念的扩大使经理人员的角色发生变化，从主角变为开发者，从指挥官变为顾问，从发号施令者变为导师，从决策者变为准则澄清者与执行楷模。新型经理人员从对抗性对话转向真诚坦率的对话，从大权独揽转向权力分享，从敌对关系（非赢即输）转向以互利互惠为基础的协作关系（双赢）。我们可以把这种“模式变化”看成一个统一体，一面是外部控制，另一面是内部控制或承诺——从肤浅的人际关系到充分利用人力资源。新型领导人逐渐学会“读懂”每一种形势并采取相应措施。这种新型领导作风的一个典范就是肯·布兰查德的“因材施教之情境领导”。正如他所说，这种领导方式是指领导人必须使自己的作风与下属的能力和完善程度（才干与承诺）相适应。这样的领导人必须具备出色的分析问题能力和多种多样的管理方法，并有勇气灵活使用最恰当的一种。

个人变化先于组织变化个人变化必须先于或至少同步于管理层和组织的变化，这可以说是公认的道理。否则，表里不一和三心二意将造成玩世不恭和心神不定。生命的规律就是，不成长则消亡，不发展则停滞。试图改变组织或管理方式之前不首先改变自身的习惯就好比有心提高网球赛成绩却不首先去锻炼身体增强力量以便打出好球。凡事必须有先后之分。我们必须先会爬然后才能走，先会走然后才能跑。不先改变个人习惯就不可能改变管理方式。心理学家威廉·詹姆斯认为：要改变个人习惯，首先，我们要在内心坚定不移地愿意为改变习惯付出一切必要代价；其次，我们要抓住运用新惯例或新技能的第一次机会；最后，我们不能容许有例外，直到新习惯牢牢地植根于我们从大权独揽转向权力分享，从敌对关系（非赢即输）转向以互利互惠为基础的协作关系（双赢）。我们可以把这种“模式变化”看成一个统一体，一面是外部控制，另一面是内部控制或承诺——从肤浅的人际关系到充分利用人力资源。新型领导人逐渐学会“读懂”每一种形势并采取相应措施。这种新型领导作风的一个典范就是肯·布兰查德的“因材施教之情境领导”。正如他所说，这种领导方式是指领导人必须使自己的作风与下属的能力和完善程度（才干与承诺）相适应。这样的领导人必须具备出色的分析问题能力和多种多样的管理方法，并有勇气灵活使用最恰当的一种。

个人变化先于组织变化个人变化必须先于或至少同步于管理层和组织的变化，这可以说是公认的道理。否则，表里不一和三心二意将造成玩世不恭和心神不定。生命的规律就是，不成长则消亡，不发展则停滞。试图改变组织或管理方式之前不首先改变自身的习惯就好比有心提高网球赛成绩却不首先去锻炼身体增强力量以便打出好球。凡事必须有先后之分。我们必须先会爬然后才能走，先会走然后才能跑。不先改变个人习惯就不可能改变管理方式。心理学家威廉·詹姆斯认为：要改变个人习惯，首先，我们要在内心坚定不移地愿意为改变习惯付出一切必要代价；其次，我们要抓住运用新惯例或新技能的第一次机会；最后，我们不能容许有例外，直到新习惯牢牢地植根于我们的性格。当然，变化——无论是个人的还是组织的——都带有一定程度的风险。正是由于这种风险和害怕失败，许多人抵制变化。能适应环境变化的人通常在内心拥有一套坚定不移的价值观并且在行动中与这些价值观保持一致。这种廉正诚实增强了他们的自尊心并为安全感奠定了基础，有了安全感，他们就能对不断变化的形势应付自如。处于“前沿”的公司往往占据竞争优势。这些公司往往是引领潮流的年轻公司，这不足为奇。虽然老牌公司——如美国钢铁公司和通用汽车公司的变革方式会有所不同，但正如约翰·奈斯比特所说，所有公司都必须“彻底改造”或改变自己。以惯性和回忆为动力的人恐怕会发现自己正迈向悬崖。

互动型领导变革型领导与互动型领导是不一样的。从根本上讲，前者是指我们改变自己所处环境的现实使之符合我们的价值观和理想。后者着重与不断变化的现实进行有效的互动。变革型领导着重“大标题”、以原则为核心。互动型领导着重结果，以事件为核心。变革型领导和互动型领导还可以从其他方面进行对比，如下： 变革型领导·建立在人们对价值的追求之上·关注的是目标与准则、伦理与道德规范·超越日常事务的性格。当然，变化——无论是个人的还是组织的——都带有一定程度的风险。正是由于这种风险和害怕失败，许多人抵制变化。能适应环境变化的人通常在内心拥有一套坚定不移的价值观并且在行动中与这些价值观保持一致。这种廉正诚实增强了他们的自尊心并为安全感奠定了基础，有了安全感，他们就能对不断变化的形势应付自如。处于“前沿”的公司往往占据竞争优势。这些公司往往是引领潮流的年轻公司，这不足为奇。虽然老牌公司——如美国钢铁公司和通用汽车公司的变革方式会有所不同，但正如约翰·奈斯比特所说，所有公司都必须“彻底改造”或改变自己。以惯性和回忆为动力的人恐怕会发现自己正迈向悬崖。

互动型领导变革型领导与互动型领导是不一样的。从根本上讲，前者是指我们改变自己所处环境的现实使之符合我们的价值观和理想。后者着重与不断变化的现实进行有效的互动。变革型领导着重“大标题”、以原则为核心。互动型领导着重结果，以事件为核心。变革型领导和互动型领导还可以从其他方面进行对比，如下： 变革型领导·建立在人们对价值的追求之上·关注的是目标与准则、伦理与道德规范·超越日常事务·着眼于在不损害人的价值观和原则的情况下实现长远目标·分清因果、设法预防·视利润为增长的基础·积极处世、具有促进作用、有耐心·更多地强调使命和实现使命的策略·充分利用人力资源·识别和培养新的人才·承认并奖励重大贡献·设计和重新设计岗位职责使之富有意义和挑战性·释放人的潜能·爱心的典范·开辟新思路·调整内部结构与体制以便强化至关重要的准则和目标 互动型领导·建立在人们通过工作谋生的需求之上·关注的是权力与地位、手腕和特权·为日常事务所缠身·着眼于短期和硬数据·因果不分、更重视治疗而非预防·强调战术问题·依靠人际关系来促进人际交往·遵守和履行职责、努力在现行体制下干好本职工作·支持能强化结果、提高效率和保障短期利润的结构与体制 ·着眼于在不损害人的价值观和原则的情况下实现长远目标·分清因果、设法预防·视利润为增长的基础·积极处世、具有促进作用、有耐心·更多地强调使命和实现使命的策略·充分利用人力资源·识别和培养新的人才·承认并奖励重大贡献·设计和重新设计岗位职责使之富有意义和挑战性·释放人的潜能·爱心的典范·开辟新思路·调整内部结构与体制以便强化至关重要的准则和目标 互动型领导·建立在人们通过工作谋生的需求之上·关注的是权力与地位、手腕和特权·为日常事务所缠身·着眼于短期和硬数据·因果不分、更重视治疗而非预防·强调战术问题·依靠人际关系来促进人际交往·遵守和履行职责、努力在现行体制下干好本职工作·支持能强化结果、提高效率和保障短期利润的结构与体制