的公司曾一直保持盈利，并被认为是底特律汽车工业协会令人尊敬的会员。但就像其他汽车业的业内人士一样，吉姆很清楚通用汽车正在经历一场危机，并在不断地挣扎以寻找一条生路。

他注意到通用汽车的市场份额、现金增值、盈利能力都在萎缩，这个趋势在过去的5年中尤为明显，吉姆开始为通用汽车和自己公司的将来担心。刚开始时，只是有一点担心，但他接受了他在通用汽车的联系人所确认的信息——这个汽车巨头会很快止住市场份额的损失并达到盈利的目标。可后来当通用汽车的市场份额继续下滑时，这种确认也变得越来越没有意义。尽管通用汽车让出了很多折扣，令其品牌形象大受影响，可买家们还在继续压价。当2005年通用汽车的债券等级被评为“垃圾”级时，吉姆的担心达到了顶点，但他还是从同是汽车业经理的朋友那里得到了些许安慰。那些人一直在说，政府一定会想办法帮助通用汽车剥离使他们处于竞争劣势的医疗和养老成本。但就在我和吉姆最后一次交谈的时候，他承认一直在为不远的将来担心。我们谈到了通用汽车破产的问题，吉姆担心的是通用汽车也许无法履行和自己公司的合同。他很失望，严重怀疑通用汽车管理层挽救公司的能力，认为他们要重新盈利，至少需要数年的时间。

在看着通用汽车业绩下滑的这5年里，吉姆也想过做出一些大胆的举措。一家日本汽车供应公司曾向吉姆提出收购他的公司，但当这家日本厂商拒绝了吉姆的要价后，谈判破裂了。还有一次，他加入了一个以中国市场为目标的贸易团体，还会见了一位中国制造企业的负责人。这位负责人表达了他愿意与吉姆这样的美国公司建立合作关系的意向，但最终由于种种原因吉姆还是退却了，没有接受这次合作。的公司曾一直保持盈利，并被认为是底特律汽车工业协会令人尊敬的会员。但就像其他汽车业的业内人士一样，吉姆很清楚通用汽车正在经历一场危机，并在不断地挣扎以寻找一条生路。

他注意到通用汽车的市场份额、现金增值、盈利能力都在萎缩，这个趋势在过去的5年中尤为明显，吉姆开始为通用汽车和自己公司的将来担心。刚开始时，只是有一点担心，但他接受了他在通用汽车的联系人所确认的信息——这个汽车巨头会很快止住市场份额的损失并达到盈利的目标。可后来当通用汽车的市场份额继续下滑时，这种确认也变得越来越没有意义。尽管通用汽车让出了很多折扣，令其品牌形象大受影响，可买家们还在继续压价。当2005年通用汽车的债券等级被评为“垃圾”级时，吉姆的担心达到了顶点，但他还是从同是汽车业经理的朋友那里得到了些许安慰。那些人一直在说，政府一定会想办法帮助通用汽车剥离使他们处于竞争劣势的医疗和养老成本。但就在我和吉姆最后一次交谈的时候，他承认一直在为不远的将来担心。我们谈到了通用汽车破产的问题，吉姆担心的是通用汽车也许无法履行和自己公司的合同。他很失望，严重怀疑通用汽车管理层挽救公司的能力，认为他们要重新盈利，至少需要数年的时间。

在看着通用汽车业绩下滑的这5年里，吉姆也想过做出一些大胆的举措。一家日本汽车供应公司曾向吉姆提出收购他的公司，但当这家日本厂商拒绝了吉姆的要价后，谈判破裂了。还有一次，他加入了一个以中国市场为目标的贸易团体，还会见了一位中国制造企业的负责人。这位负责人表达了他愿意与吉姆这样的美国公司建立合作关系的意向，但最终由于种种原因吉姆还是退却了，没有接受这次合作。有许多机会曾摆在吉姆面前，他可以卖掉公司，也可以增加多种生产线，开发新客户，或改变公司的发展方针。这些方案都会降低对通用汽车的依赖性，但吉姆担心由此带来的很多不确定性。他应该思考的问题是：合适的客户在哪里？这些客户的重心会转移到中国吗？为什么丰田、本田、尼桑、宝马在美国建厂的时候我没有跟上去呢？不确定的能源价格和能源供应商对消费者的影响，会对汽车消费者的选择造成什么影响？他们会在哪里生产？需要什么样的新技术？在这种情况下，我应该如何重新定位来保持公司的盈利？有许多机会曾摆在吉姆面前，他可以卖掉公司，也可以增加多种生产线，开发新客户，或改变公司的发展方针。这些方案都会降低对通用汽车的依赖性，但吉姆担心由此带来的很多不确定性。他应该思考的问题是：合适的客户在哪里？这些客户的重心会转移到中国吗？为什么丰田、本田、尼桑、宝马在美国建厂的时候我没有跟上去呢？不确定的能源价格和能源供应商对消费者的影响，会对汽车消费者的选择造成什么影响？他们会在哪里生产？需要什么样的新技术？在这种情况下，我应该如何重新定位来保持公司的盈利？主动出击

以我的观察，那些能够使盈利持续增长的领导者都是主动出击的人。如今最大的挑战就是，如何在复杂艰难的环境中找出能够盈利和持续增长的新机会。要达到这样的目标，我们必须跳出对一个行业的传统思考框架，感受外界变化，抓住要点，寻找新的机会。

接下来看一个挽救了下滑中的克莱斯勒公司的产品。作为福特的产品设计师，哈尔·斯伯里奇（Hal Sperlich）是李·艾科卡（Lee Iaccoca）团队和野马设计团队的核心成员。野马这种并不昂贵的运动车在全美受到了年轻人的欢迎。在福特和后来的克莱斯勒公司工作期间，斯伯里奇有机会接触到大量关于美国人口和汽车市场的统计数据。这些数据几乎都是非机密性的，就是说任何汽车行业的人都能获得。但斯伯里奇结合其他因素对这些资料进行了分析，并且发现了一些新的外界变化。他没有用“足球妈妈”（soccer mom）这样的词汇来描述，但他深刻地了解美国中产阶级在生活方式上发生的巨大变化。这使他有了生产小型货车的想法，这是一种兼备卡车的空间和轿车的舒适性与易操控性的车型，非常适合合伙用车和家庭旅行，非常适合新兴的细分市场。

福特公司拒绝了这种小型货车的概念，但斯伯里奇坚持己见，就主动出击

以我的观察，那些能够使盈利持续增长的领导者都是主动出击的人。如今最大的挑战就是，如何在复杂艰难的环境中找出能够盈利和持续增长的新机会。要达到这样的目标，我们必须跳出对一个行业的传统思考框架，感受外界变化，抓住要点，寻找新的机会。

接下来看一个挽救了下滑中的克莱斯勒公司的产品。作为福特的产品设计师，哈尔·斯伯里奇（Hal Sperlich）是李·艾科卡（Lee Iaccoca）团队和野马设计团队的核心成员。野马这种并不昂贵的运动车在全美受到了年轻人的欢迎。在福特和后来的克莱斯勒公司工作期间，斯伯里奇有机会接触到大量关于美国人口和汽车市场的统计数据。这些数据几乎都是非机密性的，就是说任何汽车行业的人都能获得。但斯伯里奇结合其他因素对这些资料进行了分析，并且发现了一些新的外界变化。他没有用“足球妈妈”（soccer mom）这样的词汇来描述，但他深刻地了解美国中产阶级在生活方式上发生的巨大变化。这使他有了生产小型货车的想法，这是一种兼备卡车的空间和轿车的舒适性与易操控性的车型，非常适合合伙用车和家庭旅行，非常适合新兴的细分市场。

福特公司拒绝了这种小型货车的概念，但斯伯里奇坚持己见，就算被福特炒鱿鱼也不让步，后来他加入了克莱斯勒。一年之后，同样被福特炒了的艾科卡进入克莱斯勒担任总裁。当时的克莱斯勒正处在生死一线，靠一笔前所未有的12亿美元政府担保贷款孤注一掷，希望绝处逢生。寻找解救方案的艾科卡接受了斯伯里奇对外界趋势的判断，1983年，克莱斯勒引入了这种小型货车。效果立竿见影，这是在正确的时间推出的正确产品。小型货车的高利润使克莱斯勒撑过了80年代，甚至在几年内就还清了那笔担保贷款。

一个富有启发的主动出击的当代案例就是前面提到的通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特。他发现要想让通用电气的年增长率从5%提高到8%，就必须改变增长点，他和他的团队在新兴市场中发现了这种新增长点。定期思考外界环境的变化是对通用电气最高领导者的要求之一，而根据伊梅尔特自己的估计，他有20%的时间专门用来思考和重新定义外部世界的变化。

通过自己亲自获取和亲信下属的第一手资料，伊梅尔特能够得到大量的细节资料，然后对其进行过滤、分类和挑选，构成一个合理的体系。他是一个“贪婪”的读者和善于“搜寻”的听众。而且他总是举重若轻，不会因为这些信息非常重要，或与通用电气这样的大公司有关就感到有压力。他没有“新官上任三把火”，立即宣布业务上的重大变化，而是先过滤信息、分析信息，然后将新的想法在他的高层团队、董事会或同行中进行检验。最终，他得出了一个清晰的、关于外界变化模式的认知。尽管他自己也承认通用电气所面临的状况非常复杂，其中包括他所谓的“法规的变化”、外汇和股票市场的波动、油价和外国政府行为所带来的不确定性，但他还是在充满自信地向前算被福特炒鱿鱼也不让步，后来他加入了克莱斯勒。一年之后，同样被福特炒了的艾科卡进入克莱斯勒担任总裁。当时的克莱斯勒正处在生死一线，靠一笔前所未有的12亿美元政府担保贷款孤注一掷，希望绝处逢生。寻找解救方案的艾科卡接受了斯伯里奇对外界趋势的判断，1983年，克莱斯勒引入了这种小型货车。效果立竿见影，这是在正确的时间推出的正确产品。小型货车的高利润使克莱斯勒撑过了80年代，甚至在几年内就还清了那笔担保贷款。

一个富有启发的主动出击的当代案例就是前面提到的通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特。他发现要想让通用电气的年增长率从5%提高到8%，就必须改变增长点，他和他的团队在新兴市场中发现了这种新增长点。定期思考外界环境的变化是对通用电气最高领导者的要求之一，而根据伊梅尔特自己的估计，他有20%的时间专门用来思考和重新定义外部世界的变化。

通过自己亲自获取和亲信下属的第一手资料，伊梅尔特能够得到大量的细节资料，然后对其进行过滤、分类和挑选，构成一个合理的体系。他是一个“贪婪”的读者和善于“搜寻”的听众。而且他总是举重若轻，不会因为这些信息非常重要，或与通用电气这样的大公司有关就感到有压力。他没有“新官上任三把火”，立即宣布业务上的重大变化，而是先过滤信息、分析信息，然后将新的想法在他的高层团队、董事会或同行中进行检验。最终，他得出了一个清晰的、关于外界变化模式的认知。尽管他自己也承认通用电气所面临的状况非常复杂，其中包括他所谓的“法规的变化”、外汇和股票市场的波动、油价和外国政府行为所带来的不确定性，但他还是在充满自信地向前行进，为公司在新的外部环境中开辟一条道路，实现收入和现金流指标。伊梅尔特实现了2005年的目标，并且现在看来，通用电气正在正确的道路上行驶。

伊梅尔特已经让这些愿景变得清晰可见了，例如，面对“汹涌的全球化浪潮”，最大的增长机会就是新兴市场，他预计，5年后通用电气一半以上的员工都在美国以外。他看到在医疗、运输、证券、金融服务、能源、娱乐、高科技材料领域会有很多的机会。他认识到要让公司去抓住这些机会。事实证明，社会将不会再忍受环境的继续恶化，他已经将水处理和防止全球变暖这些问题纳入思考范围，考虑如何来展开这些业务。出于对高管薪酬、公司治理这些热点问题的警觉，他正在努力使公司未来的工作方法变得更加透明，责任更加明确。

看起来伊梅尔特似乎在对未知的未来进行大胆的赌注，但他探测外界变化模式的能力能够帮助他辨别风险，进而管理风险。有些人的固有观念认为，新兴市场一定意味着高风险，所以要回避。但伊梅尔特（及其他和他一样的人）却认为有机会的地方肯定有风险，这个风险肯定是可以掌控的。作为一个领导者，他做出了正确的内部变革，配置了正确的资源，积极进取，使他的下属也能够辨别这些风险，然后通过一些工具和管理变化方法来管理这些风险。通用电气的一项核心竞争力就是他们能够将风险量化，然后把这些风险在资本市场上分散，进而有效地控制风险。伊梅尔特进行了一些组织变革，将公司资本部门最顶尖的专家调到了新成立的基础设施部门，这样他们的工作就可以针对新兴市场了。

尽管伊梅尔特对通用电气的定位是正确的，当时却没有得到投资行进，为公司在新的外部环境中开辟一条道路，实现收入和现金流指标。伊梅尔特实现了2005年的目标，并且现在看来，通用电气正在正确的道路上行驶。

伊梅尔特已经让这些愿景变得清晰可见了，例如，面对“汹涌的全球化浪潮”，最大的增长机会就是新兴市场，他预计，5年后通用电气一半以上的员工都在美国以外。他看到在医疗、运输、证券、金融服务、能源、娱乐、高科技材料领域会有很多的机会。他认识到要让公司去抓住这些机会。事实证明，社会将不会再忍受环境的继续恶化，他已经将水处理和防止全球变暖这些问题纳入思考范围，考虑如何来展开这些业务。出于对高管薪酬、公司治理这些热点问题的警觉，他正在努力使公司未来的工作方法变得更加透明，责任更加明确。

看起来伊梅尔特似乎在对未知的未来进行大胆的赌注，但他探测外界变化模式的能力能够帮助他辨别风险，进而管理风险。有些人的固有观念认为，新兴市场一定意味着高风险，所以要回避。但伊梅尔特（及其他和他一样的人）却认为有机会的地方肯定有风险，这个风险肯定是可以掌控的。作为一个领导者，他做出了正确的内部变革，配置了正确的资源，积极进取，使他的下属也能够辨别这些风险，然后通过一些工具和管理变化方法来管理这些风险。通用电气的一项核心竞争力就是他们能够将风险量化，然后把这些风险在资本市场上分散，进而有效地控制风险。伊梅尔特进行了一些组织变革，将公司资本部门最顶尖的专家调到了新成立的基础设施部门，这样他们的工作就可以针对新兴市场了。

尽管伊梅尔特对通用电气的定位是正确的，当时却没有得到投资