第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助其提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。

第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业认为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和某大牌企业做生意了，原因是对方不但做事霸道，而且支付信用很差。

第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助其提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。

第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业认为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和某大牌企业做生意了，原因是对方不但做事霸道，而且支付信用很差。

第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。2.供应商管理精益化的成功实践

为了给国内企业管理者提供有益的参考，我在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法。

（1）相互尊重，构建公平交易平台

相互尊重是构建公平交易平台的前提。要做到与供应商相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。

我在理光服务十年，也深深体会到这种做人原则和企业文化的重要性。理光总裁经常告诫员工，工作的时候要放下理光的架子，要学会用个人的能力和影响力与供应商交流。为了防止员工傲慢地面对供应商，公司采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价，每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。这些要求和做法对转变员工态度和规范员工行为具有深远的影响，有利于和供应商构建公平交易平台。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要策略之一。

（2）协商定价，保障供方合理利润

高度市场化竞争的结果是，价格逐步走向透明。所以，双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理的利润。这2.供应商管理精益化的成功实践

为了给国内企业管理者提供有益的参考，我在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法。

（1）相互尊重，构建公平交易平台

相互尊重是构建公平交易平台的前提。要做到与供应商相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。

我在理光服务十年，也深深体会到这种做人原则和企业文化的重要性。理光总裁经常告诫员工，工作的时候要放下理光的架子，要学会用个人的能力和影响力与供应商交流。为了防止员工傲慢地面对供应商，公司采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价，每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。这些要求和做法对转变员工态度和规范员工行为具有深远的影响，有利于和供应商构建公平交易平台。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要策略之一。

（2）协商定价，保障供方合理利润

高度市场化竞争的结果是，价格逐步走向透明。所以，双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理的利润。这样做的好处显而易见，双方可以增进互信、促进交流、保障双赢。丰田、理光等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称之为价格估算（将材料成本、加工费、管理费及利润等进行合计）的工具，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。

除此之外，他们还允许接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的阶段。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。

（3）无私帮助，提升供方管理水平

我在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差：一方面，他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实；另一方面，把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。

在帮助供应商提升方面，丰田、理光等卓越制造企业已经进行了有益的探索和有效的实践。本人在理光工作期间，就主导和推进过一项旨在提升供应商的管理水平，改善供应商的交货能力的源流改善活动。所谓源流改善，就是把改善延伸到供应商的活动。

具体的做法是，把过去的检查部门人员一分为三。一部分人员留在公司内部，在制定和维护品质标准的同时，对生产线上的品质抱怨实施快捷，甚至是贴身的服务；另一部分人员被派往供应商处，依据交货计划对供应商将要出货的零部件实施检查，消除从前那种由于到样做的好处显而易见，双方可以增进互信、促进交流、保障双赢。丰田、理光等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称之为价格估算（将材料成本、加工费、管理费及利润等进行合计）的工具，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。

除此之外，他们还允许接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的阶段。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。

（3）无私帮助，提升供方管理水平

我在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差：一方面，他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实；另一方面，把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。

在帮助供应商提升方面，丰田、理光等卓越制造企业已经进行了有益的探索和有效的实践。本人在理光工作期间，就主导和推进过一项旨在提升供应商的管理水平，改善供应商的交货能力的源流改善活动。所谓源流改善，就是把改善延伸到供应商的活动。

具体的做法是，把过去的检查部门人员一分为三。一部分人员留在公司内部，在制定和维护品质标准的同时，对生产线上的品质抱怨实施快捷，甚至是贴身的服务；另一部分人员被派往供应商处，依据交货计划对供应商将要出货的零部件实施检查，消除从前那种由于到货检查出现不良需要退货的多重浪费；还有一部分人员在经过专业训练后，被派驻供应商处，对供应商提供免费的改善辅导，帮助供应商从品质、效率、交货和安全等方面提升管理水平。

这样做不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是，可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。

优秀企业的卓越思考和实践值得我们思考与学习。希望更多的中国企业，特别是大型企业，学习先进的供应链管理理念，真正把供应商作为同舟共济的伙伴，和他们一起改善和提升，和他们一起走向精益。

3.“三现”主义为什么重要

一个客户给我写了一封感谢邮件，内容是：“至今请过数家顾问公司，只有你们的顾问最特别。你们很少关门‘造车’（在办公室做文件、做方案），而是‘泡’在现场，和公司员工一起研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的慢性问题都能够在你们的辅导下得到解决……”

看来我们所倡导的“三现”主义原则得到了客户的认同。“三现”主义的“三现”是指现场、现物、现实。“三现”主义是企业管理上的一种价值主张，意思是说，发生问题的时候，要到现场去，确认现物，并认真探究现实，以便快速精准地解决问题，杜绝闭门造车、文山会海等官僚主义做法。“三现”主义的好处是不言自明的。所以，我们要求员工一定要养成这个好习惯，并且以自己的行动影响客户企货检查出现不良需要退货的多重浪费；还有一部分人员在经过专业训练后，被派驻供应商处，对供应商提供免费的改善辅导，帮助供应商从品质、效率、交货和安全等方面提升管理水平。

这样做不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是，可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。

优秀企业的卓越思考和实践值得我们思考与学习。希望更多的中国企业，特别是大型企业，学习先进的供应链管理理念，真正把供应商作为同舟共济的伙伴，和他们一起改善和提升，和他们一起走向精益。

3.“三现”主义为什么重要

一个客户给我写了一封感谢邮件，内容是：“至今请过数家顾问公司，只有你们的顾问最特别。你们很少关门‘造车’（在办公室做文件、做方案），而是‘泡’在现场，和公司员工一起研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的慢性问题都能够在你们的辅导下得到解决……”

看来我们所倡导的“三现”主义原则得到了客户的认同。“三现”主义的“三现”是指现场、现物、现实。“三现”主义是企业管理上的一种价值主张，意思是说，发生问题的时候，要到现场去，确认现物，并认真探究现实，以便快速精准地解决问题，杜绝闭门造车、文山会海等官僚主义做法。“三现”主义的好处是不言自明的。所以，我们要求员工一定要养成这个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。

有这样一个事例可以说明“三现”主义的重要意义。

某跨国企业生产管理部门发出通知：“因产品中编号为‘X0001234’的零件出现短缺（采购漏订货），××生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。”公司某领导和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘，电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场查看造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂的零件。大家认为，这样的零件在本地应该可以买到。

厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙生产出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。

事实证明，有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”主义原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现”主义教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，一定要去现场，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，库存也少了许多，一举多得。

这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。我拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现”主义原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。业的管理者。

有这样一个事例可以说明“三现”主义的重要意义。

某跨国企业生产管理部门发出通知：“因产品中编号为‘X0001234’的零件出现短缺（采购漏订货），××生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。”公司某领导和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘，电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场查看造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂的零件。大家认为，这样的零件在本地应该可以买到。

厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙生产出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。

事实证明，有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”主义原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现”主义教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，一定要去现场，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，库存也少了许多，一举多得。

这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。我拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现”主义原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。