很重要的一点就是能够吸引他。

大家还记得我曾经说过，学习领导力的核心是让你的下属能够追随你。而你的下属之所以追随你，可能会有不同的原因，无论是金钱上的原因还是个人发展上的原因，但有一条原因不能忽视，那就是你的个人魅力，也就是我们个人的领导力。这种领导力在某种程度上就是一种向心力或者吸引力，你自身就是一块磁铁，你的核心员工就像周围的磁钉，他心甘情愿被你吸引，愿意追随你。相反，如果没有管理者个人魅力对核心员工的吸引力，仅仅停留在薪酬或者晋升上面，即使管理者有极大的职权去满足他，这样的满足也是不足以留住他的。

综上所述，管理者该如何留住团队里的核心员工？其实也是对你领导力的又一次检验，一方面，我们需要时刻去思考，去读懂他的需求现在在哪个层次，并根据他的需求和公司的资源去满足他；另外一方面，我们还要不断提升自己的影响力，让我们的核心员工愿意追随我们。

课程小结

这节内容我们学了管理者该怎么做才能留住团队里的核心员工，主要有三个步骤：第一步是要读懂他的需求；第二步要了解他并且尽量去满足他；第三步也是最为关键的一步，就是利用你的领导力去吸引他。怎么样？是不是恍然大悟，感觉受益匪浅呢？

布置作业很重要的一点就是能够吸引他。

大家还记得我曾经说过，学习领导力的核心是让你的下属能够追随你。而你的下属之所以追随你，可能会有不同的原因，无论是金钱上的原因还是个人发展上的原因，但有一条原因不能忽视，那就是你的个人魅力，也就是我们个人的领导力。这种领导力在某种程度上就是一种向心力或者吸引力，你自身就是一块磁铁，你的核心员工就像周围的磁钉，他心甘情愿被你吸引，愿意追随你。相反，如果没有管理者个人魅力对核心员工的吸引力，仅仅停留在薪酬或者晋升上面，即使管理者有极大的职权去满足他，这样的满足也是不足以留住他的。

综上所述，管理者该如何留住团队里的核心员工？其实也是对你领导力的又一次检验，一方面，我们需要时刻去思考，去读懂他的需求现在在哪个层次，并根据他的需求和公司的资源去满足他；另外一方面，我们还要不断提升自己的影响力，让我们的核心员工愿意追随我们。

课程小结

这节内容我们学了管理者该怎么做才能留住团队里的核心员工，主要有三个步骤：第一步是要读懂他的需求；第二步要了解他并且尽量去满足他；第三步也是最为关键的一步，就是利用你的领导力去吸引他。怎么样？是不是恍然大悟，感觉受益匪浅呢？

布置作业关于留住核心员工，你有没有自己独特的“读心术”呢？我们今天分享的三个步骤，你是不是都可以做到呢？如果你有留住核心员工的成功经验或者对本章节内容有什么想法，欢迎与我探讨，也欢迎分享给身边更多需要的人。

10 辞退闲人

如何做出辞退决策？有理有据又不失人心

带团队，团队必须要有人。招聘人难，留住人更难。但也不是没有办法。老徐的留人“三步法”——先要读懂他的需求，再去了解他并尽量满足他，最后用你的领导力去吸引他，绝对是管用的。

不过，在真正的团队管理中，除了需要一手去抓干将的培养，你可能还会遇到这样的情况：纠结了好久，还在发愁到底要不要裁掉那些让自己不满意的员工？要裁的时候又该怎么做呢？

对初、中级管理者来说，在最初的管理过程中，要下手裁员是一件很残酷的事，因为会比较容易得罪人，尤其是要裁掉自己曾经亲自招进来的人时更是下不了手。那么，有没有什么方法帮助我们判断到底要不要做出辞退某名员工的决定呢？又怎么才可以在辞退员工的过程中不伤彼此的和气，又不失掉团队的人心呢？这是我要和大家一起分享的。

我有一个朋友叫陈笑笑，几个月前她跳槽到了一家互联网电商公司做小主管，加入这家公司的时候她的职责是带公司的一个新产品团队，大概5个人，后来由于公司业务调整，将另外4名运营团队的人关于留住核心员工，你有没有自己独特的“读心术”呢？我们今天分享的三个步骤，你是不是都可以做到呢？如果你有留住核心员工的成功经验或者对本章节内容有什么想法，欢迎与我探讨，也欢迎分享给身边更多需要的人。

10 辞退闲人

如何做出辞退决策？有理有据又不失人心

带团队，团队必须要有人。招聘人难，留住人更难。但也不是没有办法。老徐的留人“三步法”——先要读懂他的需求，再去了解他并尽量满足他，最后用你的领导力去吸引他，绝对是管用的。

不过，在真正的团队管理中，除了需要一手去抓干将的培养，你可能还会遇到这样的情况：纠结了好久，还在发愁到底要不要裁掉那些让自己不满意的员工？要裁的时候又该怎么做呢？

对初、中级管理者来说，在最初的管理过程中，要下手裁员是一件很残酷的事，因为会比较容易得罪人，尤其是要裁掉自己曾经亲自招进来的人时更是下不了手。那么，有没有什么方法帮助我们判断到底要不要做出辞退某名员工的决定呢？又怎么才可以在辞退员工的过程中不伤彼此的和气，又不失掉团队的人心呢？这是我要和大家一起分享的。

我有一个朋友叫陈笑笑，几个月前她跳槽到了一家互联网电商公司做小主管，加入这家公司的时候她的职责是带公司的一个新产品团队，大概5个人，后来由于公司业务调整，将另外4名运营团队的人员和产品团队进行了合并。合并后，陈笑笑的职责范围扩大了，从原来的产品团队扩大到产品运营团队，人数也从5个人增加到了9个人。

因为陈笑笑进入这家公司的时间还不到1年，所以她接手这个合并的团队之后，第一件事情是帮着9个人进行融合。在融合的过程中，她发现运营团队的李力很不配合，于是她想裁掉李力。她问我自己刚上任不久，这么快就下手裁人，会不会失去民心？而且她也很纠结，是不是还可以多给他一些时间，说不定会有转机呢？

裁员真的就是一场大失民心的事情吗？到底是什么因素在决定我们要不要裁掉一个人？如何才能优雅地裁员？老徐带你一起来看一下。

首先，我们要解决要不要裁的问题。

比如刚刚提到的陈笑笑的案例，她是觉得李力工作“很不配合”，不符合自己对他的工作要求。于是我问笑笑，你既然认为李力的工作不符合要求，为什么不直接裁掉李力呢？笑笑想了想，告诉我说：因为李力是老员工，在公司已经3年了，而自己来这里还不到1年，对公司的很多情况还不太熟悉，她怕万一遇上什么重要的项目，没有一个资深一些的员工，这种情况会搞不定。比如马上就要迎来公司的大型促销活动了，而她之前没有负责过这么大的项目，所以怕中途掉链子。但是问题也出在这里，关于这件事，笑笑已经努力和李力沟通了，这次促销可能需要李力配合，偶尔加加班什么的。但李力却明确表示，他对于下班之后的任何工作需求坚决不接受。这才让陈笑笑想要辞掉员和产品团队进行了合并。合并后，陈笑笑的职责范围扩大了，从原来的产品团队扩大到产品运营团队，人数也从5个人增加到了9个人。

因为陈笑笑进入这家公司的时间还不到1年，所以她接手这个合并的团队之后，第一件事情是帮着9个人进行融合。在融合的过程中，她发现运营团队的李力很不配合，于是她想裁掉李力。她问我自己刚上任不久，这么快就下手裁人，会不会失去民心？而且她也很纠结，是不是还可以多给他一些时间，说不定会有转机呢？

裁员真的就是一场大失民心的事情吗？到底是什么因素在决定我们要不要裁掉一个人？如何才能优雅地裁员？老徐带你一起来看一下。

首先，我们要解决要不要裁的问题。

比如刚刚提到的陈笑笑的案例，她是觉得李力工作“很不配合”，不符合自己对他的工作要求。于是我问笑笑，你既然认为李力的工作不符合要求，为什么不直接裁掉李力呢？笑笑想了想，告诉我说：因为李力是老员工，在公司已经3年了，而自己来这里还不到1年，对公司的很多情况还不太熟悉，她怕万一遇上什么重要的项目，没有一个资深一些的员工，这种情况会搞不定。比如马上就要迎来公司的大型促销活动了，而她之前没有负责过这么大的项目，所以怕中途掉链子。但是问题也出在这里，关于这件事，笑笑已经努力和李力沟通了，这次促销可能需要李力配合，偶尔加加班什么的。但李力却明确表示，他对于下班之后的任何工作需求坚决不接受。这才让陈笑笑想要辞掉他。

听她这么说，我就追问笑笑，在对李力的管理上，你花了多少时间成本呢？笑笑告诉我，到底该不该裁掉李力，为了这个问题她苦恼了快1个月，她努力和李力沟通的次数不下10次，结果还是不理想。而她又幻想着李力能够突然觉悟，进而积极配合她的工作。

于是我告诉陈笑笑，可以用这样一个方法来评估到底要不要辞退他，这个方法就是成本收益法。

首先，先看成本，你在李力身上花的管理成本有多大？其次，你可以评估下，如果李力配合你的工作，他带给你的管理收益有多大？

我这么一说，笑笑很快有了答案，她说，我已经花了1个多月每周至少1次，每次至少2个小时的时间和李力沟通，也就是说，1个月我要花8个小时的管理成本和他沟通。除此之外，在管理李力的过程中，还要解决因为李力和其他团队成员配合不畅的问题，所以这个管理成本更高。从管理收益上讲，即使李力答应配合我们的工作，也只是希望他能应对一些发生概率比较小的偶然情况，管理的收益并不是很大。此外还有一点是李力已经明确表态不会太配合她的工作，那么她再继续抱有幻想就没有任何意义了。当想通了这个问题之后，笑笑很快做了决定：我要跟李力再沟通最后一次，如果他不配合，那么我就建议他离职。

你是不是也听明白了呢？在管理过程中，要不要裁员，很多时候是一道数学题。你在他身上花的管理成本和他最终带来的管理效益要成正比，如果你一个月在他身上花了1万元的管理成本，但他最终带他。

听她这么说，我就追问笑笑，在对李力的管理上，你花了多少时间成本呢？笑笑告诉我，到底该不该裁掉李力，为了这个问题她苦恼了快1个月，她努力和李力沟通的次数不下10次，结果还是不理想。而她又幻想着李力能够突然觉悟，进而积极配合她的工作。

于是我告诉陈笑笑，可以用这样一个方法来评估到底要不要辞退他，这个方法就是成本收益法。

首先，先看成本，你在李力身上花的管理成本有多大？其次，你可以评估下，如果李力配合你的工作，他带给你的管理收益有多大？

我这么一说，笑笑很快有了答案，她说，我已经花了1个多月每周至少1次，每次至少2个小时的时间和李力沟通，也就是说，1个月我要花8个小时的管理成本和他沟通。除此之外，在管理李力的过程中，还要解决因为李力和其他团队成员配合不畅的问题，所以这个管理成本更高。从管理收益上讲，即使李力答应配合我们的工作，也只是希望他能应对一些发生概率比较小的偶然情况，管理的收益并不是很大。此外还有一点是李力已经明确表态不会太配合她的工作，那么她再继续抱有幻想就没有任何意义了。当想通了这个问题之后，笑笑很快做了决定：我要跟李力再沟通最后一次，如果他不配合，那么我就建议他离职。

你是不是也听明白了呢？在管理过程中，要不要裁员，很多时候是一道数学题。你在他身上花的管理成本和他最终带来的管理效益要成正比，如果你一个月在他身上花了1万元的管理成本，但他最终带给团队或者公司的价值只有5000元，那你的成本收益比就是2∶1。在这种情况下，你已经通过多次投入发现他的个人价值并不会有根本性的提升。这个时候，再留着这样的员工意义也就不大了。

而在解决了要不要辞退的问题后，我们下一步要做的是沟通。在辞退员工的时候，管理者该怎么进行沟通呢？

首先，因为裁员是一项人事上的变动，所以裁员前你需要和公司的人事部门，还有你的上级领导提前沟通。

其次，你需要在沟通中明确告诉大家，你做出裁员的决定是以成本和收益为依据，并希望获得大家的支持和配合。

最后，是和被辞退员工的沟通，这也是很多管理者最为难的事情。虽然看上去好像很棘手，但如果你做这个决定是应用了成本收益法，并不是拍脑袋决定的，也不是根据个人的喜怒哀乐做的，那么你可以这么做：

第一步，要坦诚告诉对方，你做出这个决定的原因和理由。让他明白，你的决定对团队、对公司和对他个人而言，都是一个相对理性的决定。

第二步，在沟通的策略上，管理者要明白某员工被辞退，只是说明他在当前的公司、当前的岗位上，和当前的管理者的配合无法达到最优组合。这种无法达到最优组合的原因，不仅仅和员工有关，同样和当前的公司、当前的岗位和当前的管理者有关系。所以当前的匹配从成本效益比上来讲是最低的，但这并不意味着他和其他管理者无法给团队或者公司的价值只有5000元，那你的成本收益比就是2∶1。在这种情况下，你已经通过多次投入发现他的个人价值并不会有根本性的提升。这个时候，再留着这样的员工意义也就不大了。

而在解决了要不要辞退的问题后，我们下一步要做的是沟通。在辞退员工的时候，管理者该怎么进行沟通呢？

首先，因为裁员是一项人事上的变动，所以裁员前你需要和公司的人事部门，还有你的上级领导提前沟通。

其次，你需要在沟通中明确告诉大家，你做出裁员的决定是以成本和收益为依据，并希望获得大家的支持和配合。

最后，是和被辞退员工的沟通，这也是很多管理者最为难的事情。虽然看上去好像很棘手，但如果你做这个决定是应用了成本收益法，并不是拍脑袋决定的，也不是根据个人的喜怒哀乐做的，那么你可以这么做：

第一步，要坦诚告诉对方，你做出这个决定的原因和理由。让他明白，你的决定对团队、对公司和对他个人而言，都是一个相对理性的决定。

第二步，在沟通的策略上，管理者要明白某员工被辞退，只是说明他在当前的公司、当前的岗位上，和当前的管理者的配合无法达到最优组合。这种无法达到最优组合的原因，不仅仅和员工有关，同样和当前的公司、当前的岗位和当前的管理者有关系。所以当前的匹配从成本效益比上来讲是最低的，但这并不意味着他和其他管理者无法