能里的“好”是什么意思。对于一件从来没做过的事，创始人怎么知道什么是好呢？

基思·拉博伊斯：在自身工作经验以外的领域招人确实是一大挑战。一名优秀的设计师往往知道怎么招设计总监。一名优秀的工程师或许会知道怎么招工程开发副总裁。但是，他们可能连CFO是干什么的都不知道，更不用说什么是称职的CFO，什么是优秀的CFO，什么是杰出的CFO了。

我从爱彼迎的布莱恩·切斯基那里学到了一招：找到硅谷做某件事非常厉害的五个人，然后约他们喝一次咖啡，边喝边聊。聊着聊着，你就会区分A+和B+了，等你与新候选人——实际候选人——见面时，你就能根据之前见过的顶尖人才的情况来衡量他们了。因此，你应该把董事、投资人以及你所有的关系都用起来，让他们把你引见给五个厉害的人，然后投入时间去做。

你永远应该问的一个问题是：“如果这个人来了我们公司，你也来吗？”

——基思·拉博伊斯

其次，如果你有优秀的投资人或董事的话，他们肯定会有招聘高管的经验。你要把他们拉来当面试官，赶早不赶晚，这会对你有很大帮助。

但这是有挑战性的。你或许能找到一个朋友、同事或者与你情况相似的创始人，他与你有着不同的成长背景，你能够信任他，请他帮能里的“好”是什么意思。对于一件从来没做过的事，创始人怎么知道什么是好呢？

基思·拉博伊斯：在自身工作经验以外的领域招人确实是一大挑战。一名优秀的设计师往往知道怎么招设计总监。一名优秀的工程师或许会知道怎么招工程开发副总裁。但是，他们可能连CFO是干什么的都不知道，更不用说什么是称职的CFO，什么是优秀的CFO，什么是杰出的CFO了。

我从爱彼迎的布莱恩·切斯基那里学到了一招：找到硅谷做某件事非常厉害的五个人，然后约他们喝一次咖啡，边喝边聊。聊着聊着，你就会区分A+和B+了，等你与新候选人——实际候选人——见面时，你就能根据之前见过的顶尖人才的情况来衡量他们了。因此，你应该把董事、投资人以及你所有的关系都用起来，让他们把你引见给五个厉害的人，然后投入时间去做。

你永远应该问的一个问题是：“如果这个人来了我们公司，你也来吗？”

——基思·拉博伊斯

其次，如果你有优秀的投资人或董事的话，他们肯定会有招聘高管的经验。你要把他们拉来当面试官，赶早不赶晚，这会对你有很大帮助。

但这是有挑战性的。你或许能找到一个朋友、同事或者与你情况相似的创始人，他与你有着不同的成长背景，你能够信任他，请他帮你做面试。我不是搞技术出身，当年离开贝宝自己创业时，最大的挑战就是聘请工程副总裁。于是，入围名单敲定后，我就去找马克斯·列夫琴面试一两名入围者并给我反馈，他在技术这方面特别强。显然，我不能占用马克斯的全部时间，也不能一直让他当面试官。但是，当我把选择范围缩小到了一两个人，而且那个职位确实重要的时候，我会请他给我一些反馈。

埃拉德：除了靠董事和风投人以外，还有什么发掘高管的途径？你会找猎头吗？

基思：我会的。找猎头对招募资深高管很有好处，我指的是首席某某官或者副总以上的人。猎头确实懂发现候选人的门道。他们不懂怎么找部门总监或者中低级经理人。但如果你的目标确实是寻找高端人才，那么我觉得猎头很有用处，原因有两个：第一，他们有人脉。他们知道市场里有哪些人，都有谁在四处寻找新的机会。他们也了解声誉好坏。他们大概提前就对这些人做过背景调查，省得你自己做了。

第二，他们会设置一套流程。单单是每周开会这条纪律就能加快搜寻过程。所以，我觉得这是个很好的主意。要招资深高管，我会极力推荐你去找猎头。从大局来看，这笔钱不贵。你大概要花10万美元，如果能招到厉害的CFO或工程副总裁，那是完全值得的。

很多风投公司——你可能与他们有合作——内部也有负责高管招聘和人才发掘的合伙人，他们本身就是，或者曾经是顶级高管猎头。于是，你可以免费利用他们。比方说，有公司在考虑转型，我们就去找公司的资深高管见面，了解他们的标准和能力，然后试着重新包装一下，把他们安排到我们投资的公司里。这种办法又快又不花钱，以你做面试。我不是搞技术出身，当年离开贝宝自己创业时，最大的挑战就是聘请工程副总裁。于是，入围名单敲定后，我就去找马克斯·列夫琴面试一两名入围者并给我反馈，他在技术这方面特别强。显然，我不能占用马克斯的全部时间，也不能一直让他当面试官。但是，当我把选择范围缩小到了一两个人，而且那个职位确实重要的时候，我会请他给我一些反馈。

埃拉德：除了靠董事和风投人以外，还有什么发掘高管的途径？你会找猎头吗？

基思：我会的。找猎头对招募资深高管很有好处，我指的是首席某某官或者副总以上的人。猎头确实懂发现候选人的门道。他们不懂怎么找部门总监或者中低级经理人。但如果你的目标确实是寻找高端人才，那么我觉得猎头很有用处，原因有两个：第一，他们有人脉。他们知道市场里有哪些人，都有谁在四处寻找新的机会。他们也了解声誉好坏。他们大概提前就对这些人做过背景调查，省得你自己做了。

第二，他们会设置一套流程。单单是每周开会这条纪律就能加快搜寻过程。所以，我觉得这是个很好的主意。要招资深高管，我会极力推荐你去找猎头。从大局来看，这笔钱不贵。你大概要花10万美元，如果能招到厉害的CFO或工程副总裁，那是完全值得的。

很多风投公司——你可能与他们有合作——内部也有负责高管招聘和人才发掘的合伙人，他们本身就是，或者曾经是顶级高管猎头。于是，你可以免费利用他们。比方说，有公司在考虑转型，我们就去找公司的资深高管见面，了解他们的标准和能力，然后试着重新包装一下，把他们安排到我们投资的公司里。这种办法又快又不花钱，以此为起步是不错的。

另外，现在也可以利用推特这样的社交媒体。你知道的，要是你的公司确实干得不错，那就发个CFO招募帖吧。你永远不知道会有哪些你连联系都不敢联系的人回复你，我就见过我们投资的几家公司在推特上发了“机会难得，诚聘××”的帖子，结果相当成功。发挥创造力的空间也特别大。不过，我觉得最基本的猎头就能行。

对了，找猎头也有一些值得强调的劣势。猎头要的是敲定人选，你招到人了，他们才拿钱。所以，他们想要你招到人。如果猎头的素质不过硬的话，他们可能会偏向于容易敲定的人选。典型的激励一致性问题。他们会去找容易拿下的候选人，而不是你梦想的候选人。作为CEO，你的职责是招到你梦想的候选人，这有时可能要耗费一年的时间。因此，这里还是有一点激励不一致的问题值得你关注。

不管你用什么方法发掘候选人，挑选任何高管都有一条关键标准：能够吸引人才，成为人才磁石。因此，当你做背景调查时，你真的要了解候选人有没有一个人才库，而且这些人才愿意加入公司。他们能不能立即带领全公司的人员上一个台阶，因为其他聪明人会真心愿意与这些才华横溢的人共事。

你通过背景调查就能得到答案。你应该对高管进行全面的背景调查，不能有死角。对于独立贡献者，有时会有不做彻底背景调查的理由。但对于高管，可以不做全面背景调查就招进来的理由是不存在的。

因此，当你与这个人的同事们交谈时，你永远应该问的一个问题是：“如果这个人来了我们公司，你也来吗？”没错，他们可能会说此为起步是不错的。

另外，现在也可以利用推特这样的社交媒体。你知道的，要是你的公司确实干得不错，那就发个CFO招募帖吧。你永远不知道会有哪些你连联系都不敢联系的人回复你，我就见过我们投资的几家公司在推特上发了“机会难得，诚聘××”的帖子，结果相当成功。发挥创造力的空间也特别大。不过，我觉得最基本的猎头就能行。

对了，找猎头也有一些值得强调的劣势。猎头要的是敲定人选，你招到人了，他们才拿钱。所以，他们想要你招到人。如果猎头的素质不过硬的话，他们可能会偏向于容易敲定的人选。典型的激励一致性问题。他们会去找容易拿下的候选人，而不是你梦想的候选人。作为CEO，你的职责是招到你梦想的候选人，这有时可能要耗费一年的时间。因此，这里还是有一点激励不一致的问题值得你关注。

不管你用什么方法发掘候选人，挑选任何高管都有一条关键标准：能够吸引人才，成为人才磁石。因此，当你做背景调查时，你真的要了解候选人有没有一个人才库，而且这些人才愿意加入公司。他们能不能立即带领全公司的人员上一个台阶，因为其他聪明人会真心愿意与这些才华横溢的人共事。

你通过背景调查就能得到答案。你应该对高管进行全面的背景调查，不能有死角。对于独立贡献者，有时会有不做彻底背景调查的理由。但对于高管，可以不做全面背景调查就招进来的理由是不存在的。

因此，当你与这个人的同事们交谈时，你永远应该问的一个问题是：“如果这个人来了我们公司，你也来吗？”没错，他们可能会说“我已经退休了”或者“我现在是风投人”，有各种各样的理由。但根本上来说，你应该在他们的声音里听到“肯定来”的意思，至少是在一部分情况下，未必要所有时候都听到，但你应该听到。如果你听不到，那么这里面大概就有一些确实值得探究的情况了。

埃拉德：我经常跟创始人讲的一件事是，他们应该允许自己招聘高管时犯错误，因为我觉得恐惧真的会妨碍或阻止人们迎头实干。你认为一名高管干得好或者干得不好有什么迹象，你要多久才能看出来？

基思：就高管来说，通常30天就清楚了，60天肯定能知道。这确实要看公司的复杂程度。有些公司特别复杂，比方说Opedoor，就算是全世界最优秀的高管，也要花一点时间摸清各个部分的联系。但高管一般都特别机灵。凭借在职业生涯中养成的模式识别能力，他们可以迅速切入关键。如果你发现他们刚来就不顺利，那么这往往就是重大不利信号。

话虽如此，但身为CEO或创始人，你的职责就是帮助他们干好。我觉得你的一部分角色就是亲自负起责任，尽自己的能力帮助新高管干好。有些创始人不这么做。他们只是假定，“我聘了这个人，这个人会立即上手，开始做事”。但我认为，拿出10%、15%、20%的时间来协助新高管实在是一项特别好的投资，红利是很丰厚的。

因为这是有成本的。如果你看错人了，那么换人肯定会带来一些疼痛和摩擦。话虽如此，但致命的情况很罕见。许多公司和许多创始人都在高管方面犯过错误，然后进行了换代。以马克·扎克伯格为例，他从2007年开始基本把整个管理层都换掉了。2007年的脸书已经是“我已经退休了”或者“我现在是风投人”，有各种各样的理由。但根本上来说，你应该在他们的声音里听到“肯定来”的意思，至少是在一部分情况下，未必要所有时候都听到，但你应该听到。如果你听不到，那么这里面大概就有一些确实值得探究的情况了。

埃拉德：我经常跟创始人讲的一件事是，他们应该允许自己招聘高管时犯错误，因为我觉得恐惧真的会妨碍或阻止人们迎头实干。你认为一名高管干得好或者干得不好有什么迹象，你要多久才能看出来？

基思：就高管来说，通常30天就清楚了，60天肯定能知道。这确实要看公司的复杂程度。有些公司特别复杂，比方说Opedoor，就算是全世界最优秀的高管，也要花一点时间摸清各个部分的联系。但高管一般都特别机灵。凭借在职业生涯中养成的模式识别能力，他们可以迅速切入关键。如果你发现他们刚来就不顺利，那么这往往就是重大不利信号。

话虽如此，但身为CEO或创始人，你的职责就是帮助他们干好。我觉得你的一部分角色就是亲自负起责任，尽自己的能力帮助新高管干好。有些创始人不这么做。他们只是假定，“我聘了这个人，这个人会立即上手，开始做事”。但我认为，拿出10%、15%、20%的时间来协助新高管实在是一项特别好的投资，红利是很丰厚的。

因为这是有成本的。如果你看错人了，那么换人肯定会带来一些疼痛和摩擦。话虽如此，但致命的情况很罕见。许多公司和许多创始人都在高管方面犯过错误，然后进行了换代。以马克·扎克伯格为例，他从2007年开始基本把整个管理层都换掉了。2007年的脸书已经是一家成功的公司和平台了，但2007年的高管现在真的一个都不在了。

所以，你显然可以一直寻求改进。你不需要一下子就找到神奇的答案。追求零缺点招聘有点像做零缺点决策：你很可能太保守了。我信奉一个观点，我们也是这么教大家的：发起行动或招聘高管时，有七成把握就去做。不足五成把握是鲁莽，但追求百分之百的把握，等待时间就太长了，你很可能会失去候选人。假阳性概率可能是低了，但假阴性的概率也会很糟糕。许多负责招聘的人根本不看假阴性的概率，也就是他们应该拿下，却没有拿下的人。

埃拉德：不合适的人有没有早期迹象呢？

基思：有，一般是他们不觉得决策是自己的事。CEO和创始人也可以推动一下。有时授权给他们是需要直率地谈一次的。他们可能有点太紧张了，怕翻船。这是一个迹象，过于消极。

另一个是大家有问题不找他们，回头来找你。这可能代表着两种情况：一是高管做得不好；二是你改变了公司的政治格局，而这本来就不容易理顺。显然，如果你对领导层进行了大变动，那么会有人更喜欢在旧体制下工作。你可能还会看到有些人直接跑到你的办公桌前来告状。但明明应该由高管负责的问题，大家还是来找你解决，这往往也是高管不称职的信号。

最后，我做评定的方法是相当微妙的。你可以经常环顾办公室，尤其是开放的办公室，看一看都是谁去谁的办公桌前。做得好的人——不管是什么层级——往往随时都有人来找。因为这通常意味着一家成功的公司和平台了，但2007年的高管现在真的一个都不在了。

所以，你显然可以一直寻求改进。你不需要一下子就找到神奇的答案。追求零缺点招聘有点像做零缺点决策：你很可能太保守了。我信奉一个观点，我们也是这么教大家的：发起行动或招聘高管时，有七成把握就去做。不足五成把握是鲁莽，但追求百分之百的把握，等待时间就太长了，你很可能会失去候选人。假阳性概率可能是低了，但假阴性的概率也会很糟糕。许多负责招聘的人根本不看假阴性的概率，也就是他们应该拿下，却没有拿下的人。

埃拉德：不合适的人有没有早期迹象呢？

基思：有，一般是他们不觉得决策是自己的事。CEO和创始人也可以推动一下。有时授权给他们是需要直率地谈一次的。他们可能有点太紧张了，怕翻船。这是一个迹象，过于消极。

另一个是大家有问题不找他们，回头来找你。这可能代表着两种情况：一是高管做得不好；二是你改变了公司的政治格局，而这本来就不容易理顺。显然，如果你对领导层进行了大变动，那么会有人更喜欢在旧体制下工作。你可能还会看到有些人直接跑到你的办公桌前来告状。但明明应该由高管负责的问题，大家还是来找你解决，这往往也是高管不称职的信号。

最后，我做评定的方法是相当微妙的。你可以经常环顾办公室，尤其是开放的办公室，看一看都是谁去谁的办公桌前。做得好的人——不管是什么层级——往往随时都有人来找。因为这通常意味着