者而贬低管理者，这两种角色常常可以相互兼容。如果领导者仅仅是激励追随者去为看似遥不可及的目标奋斗，但无法制订行动计划，或目标不专一，轻易就被新的挑战扰乱心神，那么显然这样的领导者缺乏管理技巧，其领导也很难富有成效。相反，一个管理者可能不满足于维持现状。当管理者主动追求积极的改变，鼓舞和激励追随者，为团体开辟发展方向，他也就扮演了领导者的角色。

领导与沟通：密不可分

领导是一个团体里最基本的沟通过程。“卓越的领导是卓越沟通的产物。”要发展高质量的领导者—追随者关系，有效沟通是必要前提。那些最擅长沟通的领导者往往是最有效的领导者。一项对1,400名领导者、管理者和高管进行的调查发现，“最重要的领导技巧”是有效沟通能力，而“领导者犯下的最严重错误”是“不恰当沟通”。

领导者会奠定一个团体的感情基调。丹尼尔·戈尔曼（Daiel Golema）曾在书中谈及情商:“不擅处理人际关系的领导者会让所有人表现不佳，它浪费时间、引起争吵、降低动力和投入、导致敌意和冷漠。”这些失败的领导者往往不能敏感察觉成员的感受、粗鲁刻薄、要求苛刻。戈尔曼数年后又提出：“领导者的冷淡常常表现在不善倾听。”换句话说，无能的领导者不尊重自己的追随者。他们根本不关心追随者的想法和感受。

对领导者而言，尊重追随者是与其沟通的必要前提，也是沟通里核心的道德因素。领导者可以通过认可和感激对方的重要性来表达尊重。你要表扬出色的工作，而当有人工作出错时，你应该与其进行有者而贬低管理者，这两种角色常常可以相互兼容。如果领导者仅仅是激励追随者去为看似遥不可及的目标奋斗，但无法制订行动计划，或目标不专一，轻易就被新的挑战扰乱心神，那么显然这样的领导者缺乏管理技巧，其领导也很难富有成效。相反，一个管理者可能不满足于维持现状。当管理者主动追求积极的改变，鼓舞和激励追随者，为团体开辟发展方向，他也就扮演了领导者的角色。

领导与沟通：密不可分

领导是一个团体里最基本的沟通过程。“卓越的领导是卓越沟通的产物。”要发展高质量的领导者—追随者关系，有效沟通是必要前提。那些最擅长沟通的领导者往往是最有效的领导者。一项对1,400名领导者、管理者和高管进行的调查发现，“最重要的领导技巧”是有效沟通能力，而“领导者犯下的最严重错误”是“不恰当沟通”。

领导者会奠定一个团体的感情基调。丹尼尔·戈尔曼（Daiel Golema）曾在书中谈及情商:“不擅处理人际关系的领导者会让所有人表现不佳，它浪费时间、引起争吵、降低动力和投入、导致敌意和冷漠。”这些失败的领导者往往不能敏感察觉成员的感受、粗鲁刻薄、要求苛刻。戈尔曼数年后又提出：“领导者的冷淡常常表现在不善倾听。”换句话说，无能的领导者不尊重自己的追随者。他们根本不关心追随者的想法和感受。

对领导者而言，尊重追随者是与其沟通的必要前提，也是沟通里核心的道德因素。领导者可以通过认可和感激对方的重要性来表达尊重。你要表扬出色的工作，而当有人工作出错时，你应该与其进行有正面意义的谈话，纠正错误，而不是批评和贬低对方。你应该对大家表现得彬彬有礼。你应该对他人的观点表现得兴趣盎然，而且不会把自己的错误怪罪到别人身上。简单来说，你应该采取支持性的沟通模式而不是防御性的沟通模式（见第4章）。

鉴于领导者跟追随者间密不可分的关系，追随者越是觉得“被领导者尊重，越会乐于接受领导者的影响，以回报这份厚爱”。可惜，虽然追随者如此需要领导者的尊重，领导者却偏偏很少这样做。

假设有这样一位大公司的总裁，他的座右铭赤裸裸体现了对员工的轻视和不敬：“把他们带进来，榨干。”他似乎对欺凌和侮辱员工乐在其中。比如说，有一位初级员工告诉大家某日是自己的生日，并与同事分享了蛋糕，包括这位总裁。而总裁对此的回应是大声对身边的经理抱怨道：“你不能让你的员工去工作吗？”接着，他嘲弄地打量着这位员工说：“还有你，你知道你根本不需要那个蛋糕里的卡路里吧。”

情绪爆发，或者是用某瑞典公司首席执行官伯格塔·维斯特兰德（Birgitta Wistrad）的话说“情绪失控”，也会在团体里引起涟漪效应，四处传播恐惧、不信任和愤怒。这种气氛不利于有效领导，也不利于团体的工作表现。俗话说得好：“上梁不正下梁歪。”无能的领导者就是无能的沟通者。优秀的领导者能够通过自己与他人的沟通来营造支持、合作的团体环境。

所以说，领导是一个领导者—追随者的影响过程，它能够反映团体成员的多方面需求，并据此推动团体向积极的方向转变。只有有正面意义的谈话，纠正错误，而不是批评和贬低对方。你应该对大家表现得彬彬有礼。你应该对他人的观点表现得兴趣盎然，而且不会把自己的错误怪罪到别人身上。简单来说，你应该采取支持性的沟通模式而不是防御性的沟通模式（见第4章）。

鉴于领导者跟追随者间密不可分的关系，追随者越是觉得“被领导者尊重，越会乐于接受领导者的影响，以回报这份厚爱”。可惜，虽然追随者如此需要领导者的尊重，领导者却偏偏很少这样做。

假设有这样一位大公司的总裁，他的座右铭赤裸裸体现了对员工的轻视和不敬：“把他们带进来，榨干。”他似乎对欺凌和侮辱员工乐在其中。比如说，有一位初级员工告诉大家某日是自己的生日，并与同事分享了蛋糕，包括这位总裁。而总裁对此的回应是大声对身边的经理抱怨道：“你不能让你的员工去工作吗？”接着，他嘲弄地打量着这位员工说：“还有你，你知道你根本不需要那个蛋糕里的卡路里吧。”

情绪爆发，或者是用某瑞典公司首席执行官伯格塔·维斯特兰德（Birgitta Wistrad）的话说“情绪失控”，也会在团体里引起涟漪效应，四处传播恐惧、不信任和愤怒。这种气氛不利于有效领导，也不利于团体的工作表现。俗话说得好：“上梁不正下梁歪。”无能的领导者就是无能的沟通者。优秀的领导者能够通过自己与他人的沟通来营造支持、合作的团体环境。

所以说，领导是一个领导者—追随者的影响过程，它能够反映团体成员的多方面需求，并据此推动团体向积极的方向转变。只有有效沟通者才能完成这一切。但是，仅仅了解领导的概念还远不足以学会如何在团体里实施领导。接下来，我将会谈到领导者在团体中的诞生和领导力的维系。

获得和维系领导力：到达仅仅是开始

在小型团体里获得和维持领导力是不同的沟通过程。在本小节，我会带大家探索这些区别。

阻碍你成为领导者的因素：我们不应该做什么

为什么人们想要成为领导者？理由有很多，但最显而易见的无非以下几点：你可以得到支配性的地位；若你领导出色的话，会得到全体成员的尊敬；你还会拥有影响他人和主宰变化的权利。

如果你想要成为一名领导者的话，了解什么不应该做往往比了解应该做什么容易一些。例如，我们都知道贪污腐败或性丑闻会让媒体一拥而上，最后断送政治家的职业生涯，但下面这种事就不会引起任何媒体关注（“候选人X仍然没被发现存在任何贪污问题”）。在有些人眼里，人品毫无瑕疵只会显得你这个人很无聊。没有任何污点不等于有成为领导者的潜质。

但是如果你希望有机会当上团体领导者的话，有些污点是你必须避免的。若想成为团体领袖，一个有效沟通者会注意以下几条建议：

1.你不应该缺席或在重大会议上迟到。团体会选择那些满腔热血的人做领导者，而不是那种对大家漠不关心的人。正如一位佚名的智效沟通者才能完成这一切。但是，仅仅了解领导的概念还远不足以学会如何在团体里实施领导。接下来，我将会谈到领导者在团体中的诞生和领导力的维系。

获得和维系领导力：到达仅仅是开始

在小型团体里获得和维持领导力是不同的沟通过程。在本小节，我会带大家探索这些区别。

阻碍你成为领导者的因素：我们不应该做什么

为什么人们想要成为领导者？理由有很多，但最显而易见的无非以下几点：你可以得到支配性的地位；若你领导出色的话，会得到全体成员的尊敬；你还会拥有影响他人和主宰变化的权利。

如果你想要成为一名领导者的话，了解什么不应该做往往比了解应该做什么容易一些。例如，我们都知道贪污腐败或性丑闻会让媒体一拥而上，最后断送政治家的职业生涯，但下面这种事就不会引起任何媒体关注（“候选人X仍然没被发现存在任何贪污问题”）。在有些人眼里，人品毫无瑕疵只会显得你这个人很无聊。没有任何污点不等于有成为领导者的潜质。

但是如果你希望有机会当上团体领导者的话，有些污点是你必须避免的。若想成为团体领袖，一个有效沟通者会注意以下几条建议：

1.你不应该缺席或在重大会议上迟到。团体会选择那些满腔热血的人做领导者，而不是那种对大家漠不关心的人。正如一位佚名的智者观察到的：“缺席会把对方的心推向别人。”

2.你不应该对集体关注的问题一无所知。知识丰富的成员更有机会成为领导者，无知的人就别轻易尝试了。

3.你不应该在集体讨论时缺乏兴趣或无心参与。大家可不会对死气沉沉的人印象深刻，冷漠会招致反感。参与感是你向团体展现热诚的方式，而对团体及其目标表现得充满热诚是领导的一部分。

4.你不应该试图在讨论里主导话题。领导力不是比谁的嗓门更大。那些高门大嗓而且总想让大家听他说话的人会招致反感。拼命提高声调来强迫大家把注意力转向你只会让众人离你越来越远。学会适时闭嘴是一项非常实用的技巧。

5.避免成为糟糕的倾听者。领导不是独白，而是对话。正如有人说过，独白是一个“自我中心的人妙趣横生的自言自语”，对话则意味着领导者和追随者都用心聆听对方讲话。

6.你不应该在表达观点时固执己见。一味钻牛角尖会禁锢你的头脑，让你思维僵化。大家都不喜欢死脑筋的人。例如，曾有份全国性报告调查了大学里的共和党团体对2012年总统选举中米特·罗姆尼（Mitt Romey）败给巴拉克·奥巴马的看法，受访者大多表示共和党“头脑封闭”和“僵化”。在对共和党的描述里，“思想开明”“包容”“合作”这些词被提及得最少。这份报告被共和党全国委员会视为“修复品牌形象”的警钟，以防未来继续在选举中落败，失去对国家的领导力。者观察到的：“缺席会把对方的心推向别人。”

2.你不应该对集体关注的问题一无所知。知识丰富的成员更有机会成为领导者，无知的人就别轻易尝试了。

3.你不应该在集体讨论时缺乏兴趣或无心参与。大家可不会对死气沉沉的人印象深刻，冷漠会招致反感。参与感是你向团体展现热诚的方式，而对团体及其目标表现得充满热诚是领导的一部分。

4.你不应该试图在讨论里主导话题。领导力不是比谁的嗓门更大。那些高门大嗓而且总想让大家听他说话的人会招致反感。拼命提高声调来强迫大家把注意力转向你只会让众人离你越来越远。学会适时闭嘴是一项非常实用的技巧。

5.避免成为糟糕的倾听者。领导不是独白，而是对话。正如有人说过，独白是一个“自我中心的人妙趣横生的自言自语”，对话则意味着领导者和追随者都用心聆听对方讲话。

6.你不应该在表达观点时固执己见。一味钻牛角尖会禁锢你的头脑，让你思维僵化。大家都不喜欢死脑筋的人。例如，曾有份全国性报告调查了大学里的共和党团体对2012年总统选举中米特·罗姆尼（Mitt Romey）败给巴拉克·奥巴马的看法，受访者大多表示共和党“头脑封闭”和“僵化”。在对共和党的描述里，“思想开明”“包容”“合作”这些词被提及得最少。这份报告被共和党全国委员会视为“修复品牌形象”的警钟，以防未来继续在选举中落败，失去对国家的领导力。7.你不应该霸凌团体成员。威逼成员去满足你的个人需要不会帮你树立威信。在有些情况下，你可能没办法避免对他人下命令（例如军队），但你应该避免引起对方的逆反心理（见第4章）。霸凌者会被众人打入冷宫。

8.你不应该使用攻击性或侮辱性语言。刺耳的语言会招致愤怒。这会让绝大多数人疏远你，除非这些对话是发生在某些运动团队的更衣间里。尽量保持文明。

以上的反面教材里，有几条比其他做法更有可能阻止一个人变成团体领导者。其中最应该避免的三点，按重要顺序依次是：无知、无心参与和思维僵化。

领导者诞生的常规模式：淘汰的过程

厄尼斯特·博尔曼（Erest Borma）带领明尼苏达大学的研究者进行深入研究后发现，在小型的历史较短的团体里，领导者的诞生有一条规律：通常团体会通过一个淘汰的过程来选择领导者。大家会有条理地将潜在的候选人一一排除，直至最后只剩一人，但大家并不确定这是不是自己理想的人选。这种排除法不无道理，因为当我们逐步淘汰候选人时，我们同时也降低了问题的复杂性。大家的选择范围越来越小，对每个候选人的了解会越来越深。

这种淘汰式的领导者诞生过程有两个阶段。在第一阶段，大概有一半的人会被排除出考虑范围。排除的标准主观而粗暴，其中很大一部分人因为负面沟通模式，即违反了上文的“我们不该做什么”而被排除。那些安静的成员往往是第一批被排除的，参与度较低的人会给7.你不应该霸凌团体成员。威逼成员去满足你的个人需要不会帮你树立威信。在有些情况下，你可能没办法避免对他人下命令（例如军队），但你应该避免引起对方的逆反心理（见第4章）。霸凌者会被众人打入冷宫。

8.你不应该使用攻击性或侮辱性语言。刺耳的语言会招致愤怒。这会让绝大多数人疏远你，除非这些对话是发生在某些运动团队的更衣间里。尽量保持文明。

以上的反面教材里，有几条比其他做法更有可能阻止一个人变成团体领导者。其中最应该避免的三点，按重要顺序依次是：无知、无心参与和思维僵化。

领导者诞生的常规模式：淘汰的过程

厄尼斯特·博尔曼（Erest Borma）带领明尼苏达大学的研究者进行深入研究后发现，在小型的历史较短的团体里，领导者的诞生有一条规律：通常团体会通过一个淘汰的过程来选择领导者。大家会有条理地将潜在的候选人一一排除，直至最后只剩一人，但大家并不确定这是不是自己理想的人选。这种排除法不无道理，因为当我们逐步淘汰候选人时，我们同时也降低了问题的复杂性。大家的选择范围越来越小，对每个候选人的了解会越来越深。

这种淘汰式的领导者诞生过程有两个阶段。在第一阶段，大概有一半的人会被排除出考虑范围。排除的标准主观而粗暴，其中很大一部分人因为负面沟通模式，即违反了上文的“我们不该做什么”而被排除。那些安静的成员往往是第一批被排除的，参与度较低的人会给