现实中，决定绩效工资的，往往是“考评绩效”，不是企业真正的绩效。考评绩效好，大家绩效工资拿得高，企业真正的绩效未见得好。反之，考评绩效不好，企业最终绩效未见得真的不好。

由于不同管理人员管理风格不同，同样水平的工作，评价结果差异很大，导致考评结果与绩效的失衡。

这样，绩效工资不能起到提升绩效的作用。

2.激励作用太小

绩效工资浮动并不大。例如，一个员工基础工资10000元，其中2000元作为绩效工资考核发放，即便是最打脸的结果，下浮30%，也就少拿600元，在10000元工资里面占比很少。事实上，很多公司的绩效工资，也就在10%甚至5%以内浮动。

中国人讲面子、讲人情，一旦涉及钱，谁也下不了狠手。好些公司，一开始认真打分，到后来干脆千篇一律如数发放。

站在员工的角度，干得再好，也就是把绩效工资拿足（少数公司最多可以上浮一定比例）；干得再差，也差不到哪里去。

因此，绩效工资失去了绩效催动作用。

3.实施成本巨大

为了体现绩效工资差异，得有一套绩效考核制度去陪伴它，这个成本包含三部分：制定制度的成本、执行制度的成本、员工心里抗拒现实中，决定绩效工资的，往往是“考评绩效”，不是企业真正的绩效。考评绩效好，大家绩效工资拿得高，企业真正的绩效未见得好。反之，考评绩效不好，企业最终绩效未见得真的不好。

由于不同管理人员管理风格不同，同样水平的工作，评价结果差异很大，导致考评结果与绩效的失衡。

这样，绩效工资不能起到提升绩效的作用。

2.激励作用太小

绩效工资浮动并不大。例如，一个员工基础工资10000元，其中2000元作为绩效工资考核发放，即便是最打脸的结果，下浮30%，也就少拿600元，在10000元工资里面占比很少。事实上，很多公司的绩效工资，也就在10%甚至5%以内浮动。

中国人讲面子、讲人情，一旦涉及钱，谁也下不了狠手。好些公司，一开始认真打分，到后来干脆千篇一律如数发放。

站在员工的角度，干得再好，也就是把绩效工资拿足（少数公司最多可以上浮一定比例）；干得再差，也差不到哪里去。

因此，绩效工资失去了绩效催动作用。

3.实施成本巨大

为了体现绩效工资差异，得有一套绩效考核制度去陪伴它，这个成本包含三部分：制定制度的成本、执行制度的成本、员工心里抗拒形成的成本。

大费周折之后，差异不大，激励作用很小，得不偿失。

4.企业压力大

绩效工资本应是“活的”，但是多数绩效工资都变成了“死的”，哪怕企业最终绩效是负数，绩效工资也得照发。这种“死的”绩效工资，让企业压力很大。

真正基于企业绩效的工资，例如销售提成、项目毛利润提成、公司利润提成等，总是要把业绩干出来才有，没干出来就没有，企业压力要小得多。企业不怕支付这种真正跟绩效挂钩的“活的”工资。不但不怕，而且发出去就高兴，发不出去才难受。

（二）薪酬设计：必须遵循一致性和即时性原则

薪酬激励，要遵循一致性原则和即时性原则。一致性原则，要求激励结果跟被激励对象的努力一致，不能错位。所谓即时性原则，要求企业激励及时，同样的激励强度，拖的时间越长，激励效果越差。

王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，居然把所有员工的奖金，都跟公司的年终利润挂钩！

他们做了一个表格，把公司年终利润拿出来，像切西瓜一样，10%用于管理层奖金，15%用于市场营销部门奖金，15%用于工程部门奖金，30%用于发展基金，30%用于股东分红。形成的成本。

大费周折之后，差异不大，激励作用很小，得不偿失。

4.企业压力大

绩效工资本应是“活的”，但是多数绩效工资都变成了“死的”，哪怕企业最终绩效是负数，绩效工资也得照发。这种“死的”绩效工资，让企业压力很大。

真正基于企业绩效的工资，例如销售提成、项目毛利润提成、公司利润提成等，总是要把业绩干出来才有，没干出来就没有，企业压力要小得多。企业不怕支付这种真正跟绩效挂钩的“活的”工资。不但不怕，而且发出去就高兴，发不出去才难受。

（二）薪酬设计：必须遵循一致性和即时性原则

薪酬激励，要遵循一致性原则和即时性原则。一致性原则，要求激励结果跟被激励对象的努力一致，不能错位。所谓即时性原则，要求企业激励及时，同样的激励强度，拖的时间越长，激励效果越差。

王小板和人力资源经理提出的薪酬制度，居然把所有员工的奖金，都跟公司的年终利润挂钩！

他们做了一个表格，把公司年终利润拿出来，像切西瓜一样，10%用于管理层奖金，15%用于市场营销部门奖金，15%用于工程部门奖金，30%用于发展基金，30%用于股东分红。据说，这还是一个人力资源“专家”建议的。这真是作死的节奏。

1.员工跟股东不是一个利益分享层级

股东分红是基于出资，可能赚取巨额利润，也要承受血本无归的风险；员工拿工资是基于干活，得有基本保障，同时也不可能赚太多的钱。

2.员工薪酬跟股东分红不是一个会计处理层级

员工薪酬（奖金是薪酬的一部分）属于成本，在税前列支；股东分红要在税后进行。中间隔着一道企业所得税，还有法定公积金。

3.普通员工奖金跟公司利润挂钩，违反一致性原则

一个销售人员，签单是他的职责，回款也跟他有关，因此你按合同金额或者回款金额计算提成，没有问题。

工程部的人，把工程保质保量做出来是他的职责，也是他比较能够把控的，因此你以工程如期完工、验收为前提，按照项目毛利计算提成，无可厚非。

可是，你把他们的奖金跟公司利润挂钩，就错了。公司有没有利润，跟他们没有直接关系，他们不应该承担这个后果。

4.员工奖金年底兑现，违反即时性原则

就好像你追一个姑娘，你说对她好，必须现在就表现出来。你现在对她很一般，告诉她，我二十年后一定会对你好的，她不会答应你。据说，这还是一个人力资源“专家”建议的。这真是作死的节奏。

1.员工跟股东不是一个利益分享层级

股东分红是基于出资，可能赚取巨额利润，也要承受血本无归的风险；员工拿工资是基于干活，得有基本保障，同时也不可能赚太多的钱。

2.员工薪酬跟股东分红不是一个会计处理层级

员工薪酬（奖金是薪酬的一部分）属于成本，在税前列支；股东分红要在税后进行。中间隔着一道企业所得税，还有法定公积金。

3.普通员工奖金跟公司利润挂钩，违反一致性原则

一个销售人员，签单是他的职责，回款也跟他有关，因此你按合同金额或者回款金额计算提成，没有问题。

工程部的人，把工程保质保量做出来是他的职责，也是他比较能够把控的，因此你以工程如期完工、验收为前提，按照项目毛利计算提成，无可厚非。

可是，你把他们的奖金跟公司利润挂钩，就错了。公司有没有利润，跟他们没有直接关系，他们不应该承担这个后果。

4.员工奖金年底兑现，违反即时性原则

就好像你追一个姑娘，你说对她好，必须现在就表现出来。你现在对她很一般，告诉她，我二十年后一定会对你好的，她不会答应你。以年终利润为基数计算奖金，必须要到年底才知道有没有奖金，有多少奖金。营销人员把产品卖出去，工程人员把工程做好，拿不到奖金，也不知道能不能拿奖金，要到年底才知道，多么可怕！

正常情况下，一个业务人员，单还没签呢，已经可以盘算拿多少提成了，甚至同事们都在起哄了：哎，这个单要是做成了，请客啊！当事人也乐不可支，好好好，只要做成了，我请客，地点你们定！——看到没有，我们要的就是那个劲。

违反一致性和即时性原则，是公司作死的节奏。这种做法，结果只有一个，牛人都跑光了。因为天下有很多老板愿意为签单、回款支付提成。

这种要命的政策是怎么出来的？老板压力太大了，又不懂激励；专业人士呢，要么专业水平不够，不懂激励原理，要么职业道德出了问题，一味迎合老板。他们常说：基础工资，不论公司有没有利润，都得发，这个没错，可是，奖金不一样啊，干得好才有啊，公司都没利润，发什么奖金啊？能把工资发了就不错了。老板一听，对啊！于是这个政策就定下来了。

（三）工资要动起来

王小板和人力资源经理确定的工资，缺乏“动”的逻辑，或者说“动”的成分很少，“动”的机制很刻板。

这种情形在市场上很普遍。好多企业，员工工资几年不变，也不知道怎么变。会叫唤的，涨工资，埋头干活的，工资纹丝不动。甚至，以年终利润为基数计算奖金，必须要到年底才知道有没有奖金，有多少奖金。营销人员把产品卖出去，工程人员把工程做好，拿不到奖金，也不知道能不能拿奖金，要到年底才知道，多么可怕！

正常情况下，一个业务人员，单还没签呢，已经可以盘算拿多少提成了，甚至同事们都在起哄了：哎，这个单要是做成了，请客啊！当事人也乐不可支，好好好，只要做成了，我请客，地点你们定！——看到没有，我们要的就是那个劲。

违反一致性和即时性原则，是公司作死的节奏。这种做法，结果只有一个，牛人都跑光了。因为天下有很多老板愿意为签单、回款支付提成。

这种要命的政策是怎么出来的？老板压力太大了，又不懂激励；专业人士呢，要么专业水平不够，不懂激励原理，要么职业道德出了问题，一味迎合老板。他们常说：基础工资，不论公司有没有利润，都得发，这个没错，可是，奖金不一样啊，干得好才有啊，公司都没利润，发什么奖金啊？能把工资发了就不错了。老板一听，对啊！于是这个政策就定下来了。

（三）工资要动起来

王小板和人力资源经理确定的工资，缺乏“动”的逻辑，或者说“动”的成分很少，“动”的机制很刻板。

这种情形在市场上很普遍。好多企业，员工工资几年不变，也不知道怎么变。会叫唤的，涨工资，埋头干活的，工资纹丝不动。甚至，老员工工资多年没涨，新员工工资低了找不来，于是出现同样的职级新老倒挂的奇怪景象。这些现象都导致薪酬没有起到正向的激励作用，倒是起了反作用。

大易要求企业工资必须动起来。如何动？

首先是奖金，业务提成、管理提成、管理分红等都属于奖金。奖金是工资当中激励作用最为活跃、激励作用最大的部分。

奖金一定要跟企业绩效相关。这个绩效一定是客观数字，例如，签单额、回款额、毛利润、税前利润、净利润等。也可以是用户数、终端网点数、铺货率等。这样，奖金自然就“动”起来了。

有些企业，奖金也在动，怎么动呢？由老板视情况而定。大错！如此，则奖金的多少，与绩效关系不大，而是取决于老板那只分钱的手，激励作用消失，员工跟老板的矛盾倒是与日俱增。

基础工资如何动？这是难点。

其一，将工资分为若干级，每级又分为若干等，与职级（不完全是职务）对应。

其二，公司层面要有“动”的逻辑。每年，公司要进行一次工资分析，必要时普调工资数额。例如，所有级等的岗位工资均上调一定数额；上条津贴、补贴数额；等等。

其三，员工个人层面，要有“动”的逻辑。除了职务的晋升，要有职级的变化逻辑。例如，都是销售员，可具体分为见习销售专员、老员工工资多年没涨，新员工工资低了找不来，于是出现同样的职级新老倒挂的奇怪景象。这些现象都导致薪酬没有起到正向的激励作用，倒是起了反作用。

大易要求企业工资必须动起来。如何动？

首先是奖金，业务提成、管理提成、管理分红等都属于奖金。奖金是工资当中激励作用最为活跃、激励作用最大的部分。

奖金一定要跟企业绩效相关。这个绩效一定是客观数字，例如，签单额、回款额、毛利润、税前利润、净利润等。也可以是用户数、终端网点数、铺货率等。这样，奖金自然就“动”起来了。

有些企业，奖金也在动，怎么动呢？由老板视情况而定。大错！如此，则奖金的多少，与绩效关系不大，而是取决于老板那只分钱的手，激励作用消失，员工跟老板的矛盾倒是与日俱增。

基础工资如何动？这是难点。

其一，将工资分为若干级，每级又分为若干等，与职级（不完全是职务）对应。

其二，公司层面要有“动”的逻辑。每年，公司要进行一次工资分析，必要时普调工资数额。例如，所有级等的岗位工资均上调一定数额；上条津贴、补贴数额；等等。

其三，员工个人层面，要有“动”的逻辑。除了职务的晋升，要有职级的变化逻辑。例如，都是销售员，可具体分为见习销售专员、