见，而后又忽视他们的所有建议，那么，和她最开始直接向团队抛出“改革计划”相比，情况可能一样糟，甚至更糟。）

在召开结果评估会议时，珍应该邀请一个小组来处理这个问题。参加该小组的方式应该是开放的和自愿的。如果珍最终自己主持讨论，她就应该注意，不要在小组开始寻求可能的解决方案之前将自己的想法强加给他们。如果珍把这叫作协作战术，她就应该询问员工在实验期间看到了什么，在他们看来发生了什么，以及应该怎么做。最后，到了该承诺的时候，珍将能够基于软件工程师根据经验所做的报告，对公司的未来工作流程做出决定。

我们公司也发生过类似情况。在公司开始使用Slack软件时，有些人用它进行内部沟通，但是同时仍然在使用电子邮件。结果我们有了多种通信途径。为了提高效率，看起来比较合理的方法是用Slack进行正常的内部沟通，但同时保留电子邮件，用于与外部客户沟通。我们相信，这种转变将会让员工之间的交流更具协作性，同时减少沟通信息遗漏的现象。

不过，我们没有下达命令，而是宣布进行一项实验：“嘿，先让我们实行一个月，然后针对我们学到的东西以及我们对它的喜爱程度进行讨论。如果结果证明它没有用，我们可以在一个月内撤销该项规定。”

尽管并非所有的改变都能如此容易地被撤销，但是它越接近进行实验的模型越好——对红色工作进行调整，设立一个有明确终点的用于评估的简短的蓝色工作期，如果评估后认为这一调整是很有数见，而后又忽视他们的所有建议，那么，和她最开始直接向团队抛出“改革计划”相比，情况可能一样糟，甚至更糟。）

在召开结果评估会议时，珍应该邀请一个小组来处理这个问题。参加该小组的方式应该是开放的和自愿的。如果珍最终自己主持讨论，她就应该注意，不要在小组开始寻求可能的解决方案之前将自己的想法强加给他们。如果珍把这叫作协作战术，她就应该询问员工在实验期间看到了什么，在他们看来发生了什么，以及应该怎么做。最后，到了该承诺的时候，珍将能够基于软件工程师根据经验所做的报告，对公司的未来工作流程做出决定。

我们公司也发生过类似情况。在公司开始使用Slack软件时，有些人用它进行内部沟通，但是同时仍然在使用电子邮件。结果我们有了多种通信途径。为了提高效率，看起来比较合理的方法是用Slack进行正常的内部沟通，但同时保留电子邮件，用于与外部客户沟通。我们相信，这种转变将会让员工之间的交流更具协作性，同时减少沟通信息遗漏的现象。

不过，我们没有下达命令，而是宣布进行一项实验：“嘿，先让我们实行一个月，然后针对我们学到的东西以及我们对它的喜爱程度进行讨论。如果结果证明它没有用，我们可以在一个月内撤销该项规定。”

尽管并非所有的改变都能如此容易地被撤销，但是它越接近进行实验的模型越好——对红色工作进行调整，设立一个有明确终点的用于评估的简短的蓝色工作期，如果评估后认为这一调整是很有数的，那就确定下来。

我们停不下来，我们走得太快：暂停以求改进

情景：一家全球发动机维修公司负责人希望进一步改善公司的工作流程。

亨瑞克是欧洲一家发动机维修厂的生产主管。该维修厂附属于一家大型的欧洲航空公司，但是大约有一半的工作量是对其他航空公司（通常是没有自己的维修工厂的小型航空公司）发动机的维修。当亨瑞克接任生产主管时，该发动机维修厂在获得新客户方面落在了同行的后面——尽管当时全球航空业中需要维修发动机的飞机的数量在不断增长。亨瑞克鼓励他的团队在简化工作和提高质量方面大胆提出新的想法，但是他们提出的为数不多的想法要么微不足道，要么不切实际。

亨瑞克的公司似乎陷入了全面的证明和绩效心态，这种心态贯穿于红色工作和蓝色工作。问题是，证明和绩效心态会让我们和我们的员工感受到一种压力，要求我们必须始终做到万无一失，而由于担心会出错，这种压力又会抑制想法的共享。该公司是在试图一次性完成所有重大举措的实施，而不是建立多个小的假设去测试，将重点放在从结果中获取经验上。

亨瑞克的公司所需要的战术包括控制时钟、协作、承诺，以及最重要的改进。亨瑞克需要在生产过程中安排一段暂停时间，以便为蓝色工作创造机会。蓝色工作会产生很多想法，然后亨瑞克需要决定如的，那就确定下来。

我们停不下来，我们走得太快：暂停以求改进

情景：一家全球发动机维修公司负责人希望进一步改善公司的工作流程。

亨瑞克是欧洲一家发动机维修厂的生产主管。该维修厂附属于一家大型的欧洲航空公司，但是大约有一半的工作量是对其他航空公司（通常是没有自己的维修工厂的小型航空公司）发动机的维修。当亨瑞克接任生产主管时，该发动机维修厂在获得新客户方面落在了同行的后面——尽管当时全球航空业中需要维修发动机的飞机的数量在不断增长。亨瑞克鼓励他的团队在简化工作和提高质量方面大胆提出新的想法，但是他们提出的为数不多的想法要么微不足道，要么不切实际。

亨瑞克的公司似乎陷入了全面的证明和绩效心态，这种心态贯穿于红色工作和蓝色工作。问题是，证明和绩效心态会让我们和我们的员工感受到一种压力，要求我们必须始终做到万无一失，而由于担心会出错，这种压力又会抑制想法的共享。该公司是在试图一次性完成所有重大举措的实施，而不是建立多个小的假设去测试，将重点放在从结果中获取经验上。

亨瑞克的公司所需要的战术包括控制时钟、协作、承诺，以及最重要的改进。亨瑞克需要在生产过程中安排一段暂停时间，以便为蓝色工作创造机会。蓝色工作会产生很多想法，然后亨瑞克需要决定如何选择一两个新的举措，以便团队继续进行红色工作时可以实施和测试。

例如，在修理发动机时，工人们会将发动机用高架起重机吊起来，然后登上梯子更换涡轮叶片。但这意味着工人们在任何时候登上梯子都需要安全设备，而且这一过程减慢了他们的速度。如果可以将发动机放低些，那么工人们就可以站在发动机旁边的地面上，以最佳的高度更换涡轮叶片。但是，在工厂的地面上挖洞以创建这些维修区，将是一笔不小的开支。他们应该如何检测这一想法是否真的会改善工作流程呢？

一种方法是购买一个可以在发动机周围升降的圆形平台，而不是使用单个的梯子。这样在无需在地面上打洞的情况下，团队就可以节省时间。他们可以进行60天的试验，让不同的团队试用这种升降式的圆形平台，通过这两个月的学习，他们就可以做出是否需要挖洞的决定。

事实证明，这是个好主意。现在，工人们可以站在地上，而让发动机上下移动——这样，工作地点就可以保持在同一个高度。这项工作更安全，更快捷，并且团队实践了如何实现新的想法。

所有人都不愿说出想法：建立强有力的关系来确保安全感

情景：副厂长与同事想法不同，但不愿说出自己的想法。

汤玛斯是巴西一家大型造纸厂的8名副厂长之一。三班倒制使得何选择一两个新的举措，以便团队继续进行红色工作时可以实施和测试。

例如，在修理发动机时，工人们会将发动机用高架起重机吊起来，然后登上梯子更换涡轮叶片。但这意味着工人们在任何时候登上梯子都需要安全设备，而且这一过程减慢了他们的速度。如果可以将发动机放低些，那么工人们就可以站在发动机旁边的地面上，以最佳的高度更换涡轮叶片。但是，在工厂的地面上挖洞以创建这些维修区，将是一笔不小的开支。他们应该如何检测这一想法是否真的会改善工作流程呢？

一种方法是购买一个可以在发动机周围升降的圆形平台，而不是使用单个的梯子。这样在无需在地面上打洞的情况下，团队就可以节省时间。他们可以进行60天的试验，让不同的团队试用这种升降式的圆形平台，通过这两个月的学习，他们就可以做出是否需要挖洞的决定。

事实证明，这是个好主意。现在，工人们可以站在地上，而让发动机上下移动——这样，工作地点就可以保持在同一个高度。这项工作更安全，更快捷，并且团队实践了如何实现新的想法。

所有人都不愿说出想法：建立强有力的关系来确保安全感

情景：副厂长与同事想法不同，但不愿说出自己的想法。

汤玛斯是巴西一家大型造纸厂的8名副厂长之一。三班倒制使得工厂可以每天24小时不停地运转。管理一台大型造纸机（长500英尺，高三层）是他们的主要职责之一。

这台机器的设计运行速度为每秒100英尺，但是汤玛斯的工厂一直让它以每秒60英尺的速度运行，这是因为全速运行时会导致质量不一致和纸张撕裂。滚轴的微小错位和干燥部分温度的变化造成了纸张质量的微弱变化，纸张质量主要是以厚度来衡量。在此工序的最后一步，纸张被收集在20英尺宽的线轴上。如果纸张撕裂，那么纸张就会以每秒1 200平方英尺的速度被倾倒在地板上，直到机器停止运转。

公司向工厂施压，要求提高生产率，小组成员正在讨论如何实现。汤玛斯认为这种讨论无济于事，因为他们关注的是细枝末节的事，诸如与法兰西斯科值班时相比，米格尔值班时出现了多少纸张撕裂，等等。汤玛斯相信，尽管某些值班主管能够对机器进行一些有效的调整，但撕裂还是会或多或少地随机发生。在他看来，他们需要延长停机时间，才能解决机器身上存在的一些根本性问题——修理磨损的轴承，校准风扇，清洁传送带。

汤玛斯发现，在处理这一问题方面，大多数同事都听从厂长的意见，而且他觉得他们不会愿意认真听取自己的看法——或者如果他选择挑明问题的话，他就会失去社会地位，而且有可能伤及他与小组成员的关系。

在这个蓝色工作阶段，管理者确实在采取协作战术，但是他们实施的方法不正确。厂长没有征求小组的意见和想法，而是把自己的偏工厂可以每天24小时不停地运转。管理一台大型造纸机（长500英尺，高三层）是他们的主要职责之一。

这台机器的设计运行速度为每秒100英尺，但是汤玛斯的工厂一直让它以每秒60英尺的速度运行，这是因为全速运行时会导致质量不一致和纸张撕裂。滚轴的微小错位和干燥部分温度的变化造成了纸张质量的微弱变化，纸张质量主要是以厚度来衡量。在此工序的最后一步，纸张被收集在20英尺宽的线轴上。如果纸张撕裂，那么纸张就会以每秒1 200平方英尺的速度被倾倒在地板上，直到机器停止运转。

公司向工厂施压，要求提高生产率，小组成员正在讨论如何实现。汤玛斯认为这种讨论无济于事，因为他们关注的是细枝末节的事，诸如与法兰西斯科值班时相比，米格尔值班时出现了多少纸张撕裂，等等。汤玛斯相信，尽管某些值班主管能够对机器进行一些有效的调整，但撕裂还是会或多或少地随机发生。在他看来，他们需要延长停机时间，才能解决机器身上存在的一些根本性问题——修理磨损的轴承，校准风扇，清洁传送带。

汤玛斯发现，在处理这一问题方面，大多数同事都听从厂长的意见，而且他觉得他们不会愿意认真听取自己的看法——或者如果他选择挑明问题的话，他就会失去社会地位，而且有可能伤及他与小组成员的关系。

在这个蓝色工作阶段，管理者确实在采取协作战术，但是他们实施的方法不正确。厂长没有征求小组的意见和想法，而是把自己的偏差展示给他们。这类会议应该用“暂停、回放和快进”的程序召开。工厂主管人员应该认清当前的情况，分析事情到达这一步的原因，然后决定应该如何解决问题。

汤玛斯需要采取控制时钟和协作的战术。如果他希望提出一个不同的解决方案，那么他应该采用一种轻柔的方式。他可以先进行观察，尽量避免做评判。“我注意到还有另一种有待讨论的可选方案。我看到值班主管在机器运行时花费大量时间对滚筒和风扇进行细微的调整。我知道这很难做到。当机器出现故障时，我们急于让它恢复工作，而没有时间分析和解决这些问题的根本原因。也许我们可以将机器的速度提高到每秒70英尺甚至更高。然后我们可以安排停机并控制机器，而不要让机器控制我们。”

在向承诺阶段过渡的过程中，汤玛斯和他的团队应该基于他的想法确定一个可以在机器上进行测试的具体目标。也许值班主管可以找出需要调整次数最多的10个滚筒，以便工厂可以安排停机时间来检修那10个滚筒，而不是全部的150个滚筒。

问题在你，不在我：更有效的协作

情景：一家银行的产品负责人感到沮丧，因为她的一名员工满脑子都是些不靠谱的想法。

杰西卡在一家银行担任产品负责人。她有一个很小的跨职能团队，成员包括编码人员、设计师，以及隐私与合规方面的专家，共同为客户开发技术和界面。该团队使用敏捷流程协同工作，并且总体上取得差展示给他们。这类会议应该用“暂停、回放和快进”的程序召开。工厂主管人员应该认清当前的情况，分析事情到达这一步的原因，然后决定应该如何解决问题。

汤玛斯需要采取控制时钟和协作的战术。如果他希望提出一个不同的解决方案，那么他应该采用一种轻柔的方式。他可以先进行观察，尽量避免做评判。“我注意到还有另一种有待讨论的可选方案。我看到值班主管在机器运行时花费大量时间对滚筒和风扇进行细微的调整。我知道这很难做到。当机器出现故障时，我们急于让它恢复工作，而没有时间分析和解决这些问题的根本原因。也许我们可以将机器的速度提高到每秒70英尺甚至更高。然后我们可以安排停机并控制机器，而不要让机器控制我们。”

在向承诺阶段过渡的过程中，汤玛斯和他的团队应该基于他的想法确定一个可以在机器上进行测试的具体目标。也许值班主管可以找出需要调整次数最多的10个滚筒，以便工厂可以安排停机时间来检修那10个滚筒，而不是全部的150个滚筒。

问题在你，不在我：更有效的协作

情景：一家银行的产品负责人感到沮丧，因为她的一名员工满脑子都是些不靠谱的想法。

杰西卡在一家银行担任产品负责人。她有一个很小的跨职能团队，成员包括编码人员、设计师，以及隐私与合规方面的专家，共同为客户开发技术和界面。该团队使用敏捷流程协同工作，并且总体上取得