据业务要求开发系统，如费用报销、销售管理、员工自助服务等，然后培训并要求员工使用这些系统。系统界面往往围绕业务逻辑进行优化，而在员工的用户体验上并不会投入精力，其逻辑是员工按照要求使用就好，不会的话可以进行培训或自己查阅说明书。

但是，如果把员工当作客户，业务系统当作手机上的App产品，就会促使组织想办法让员工想用、爱用，而不是直接要求员工必须使用，这样产品才能在市场上有生存的可能。按照管理产品化的理念，系统设计者必须主动去深入了解使用者的需求和偏好，与业务逻辑结合后设计出员工认为好用的系统。龙湖在信息系统开发上很早就形成一个规则，就是信息系统不能有使用说明书，甚至不需要对员工进行培训，这样就倒逼开发者必须做出好产品。这其实就是管理产品化的前身。

在系统上线运营后，管理产品化的理念是使用一套策略，让员工更愿意按照业务标准和要求持续去做。比如，借鉴电子游戏的方法，在专业能力建设上采用打怪升级的思路，通过积攒技能点和实操经验，让员工在学习过程中有更好的投入度和成就感。

管理产品化的深层价值，是让“管理者”对一线更敏感、对管理结果更有责任感。在这个过程中，他们需要把自上而下的思维习惯与自下而上的需求结合起来，必须对一线业务场景有更好的理解，迫使自己从管控者转型为赋能者。在把员工当客户、管理当产品时，如果一个管理思路没有达成该有的结果，管理者就不能埋怨“客户”不买自己的“产品”，用“制度中说得很清楚，就是执行出了问题”做借口，而必须负起全部责任，反求诸己，看看自己产品和运营的问题出据业务要求开发系统，如费用报销、销售管理、员工自助服务等，然后培训并要求员工使用这些系统。系统界面往往围绕业务逻辑进行优化，而在员工的用户体验上并不会投入精力，其逻辑是员工按照要求使用就好，不会的话可以进行培训或自己查阅说明书。

但是，如果把员工当作客户，业务系统当作手机上的App产品，就会促使组织想办法让员工想用、爱用，而不是直接要求员工必须使用，这样产品才能在市场上有生存的可能。按照管理产品化的理念，系统设计者必须主动去深入了解使用者的需求和偏好，与业务逻辑结合后设计出员工认为好用的系统。龙湖在信息系统开发上很早就形成一个规则，就是信息系统不能有使用说明书，甚至不需要对员工进行培训，这样就倒逼开发者必须做出好产品。这其实就是管理产品化的前身。

在系统上线运营后，管理产品化的理念是使用一套策略，让员工更愿意按照业务标准和要求持续去做。比如，借鉴电子游戏的方法，在专业能力建设上采用打怪升级的思路，通过积攒技能点和实操经验，让员工在学习过程中有更好的投入度和成就感。

管理产品化的深层价值，是让“管理者”对一线更敏感、对管理结果更有责任感。在这个过程中，他们需要把自上而下的思维习惯与自下而上的需求结合起来，必须对一线业务场景有更好的理解，迫使自己从管控者转型为赋能者。在把员工当客户、管理当产品时，如果一个管理思路没有达成该有的结果，管理者就不能埋怨“客户”不买自己的“产品”，用“制度中说得很清楚，就是执行出了问题”做借口，而必须负起全部责任，反求诸己，看看自己产品和运营的问题出在哪里。在哪里。基于场景的标准决策流程

在企业即决策的视角下，几乎所有管理类工作都是决策，而不需要决策的操作型工作所占的时间比例很小。企业不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。敏捷组织必须建立一套标准决策流程，当团队面临需要决策的具体情况时，可以根据标准决策流程，很快把合适的人以合适的方式组织起来，按照共同的方法进行讨论，按照规则决策，让决策的效率和质量都有足够的保证。

比如，在进行重大战略决策的时候，需要认识到战略决策具有模糊性、概率性、长期性的特点，不能期望通过一次会议就形成决策。因此，在频率上，可以有季度性议题和临时性议题两种，与敏捷组织中战略是有计划的机会主义的理念一致。一个新战略问题的初始讨论往往很模糊，需要开放的环境和更多的输入，视为“气态”模式，所需的场景最好具有相对放松的环境和氛围，参与人员多一些。之后的讨论相对聚焦，会产生一些假想但需要进一步验证，视为“液态”模式，可以在会议室进行，参会人数可以减少。最后，形成真正的战略选择、策略路径、资源配置方案，视为“固态”模式，就可以进入执行和迭代阶段。

但是，如果采取不恰当的决策模式，在战略初始讨论时采用少数人在会议室听汇报的方式，就会大大限制信息的摄入量，降低战略的创造性和实操性；或者误用群策群力的方法，很多人热热闹闹地出谋基于场景的标准决策流程

在企业即决策的视角下，几乎所有管理类工作都是决策，而不需要决策的操作型工作所占的时间比例很小。企业不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。敏捷组织必须建立一套标准决策流程，当团队面临需要决策的具体情况时，可以根据标准决策流程，很快把合适的人以合适的方式组织起来，按照共同的方法进行讨论，按照规则决策，让决策的效率和质量都有足够的保证。

比如，在进行重大战略决策的时候，需要认识到战略决策具有模糊性、概率性、长期性的特点，不能期望通过一次会议就形成决策。因此，在频率上，可以有季度性议题和临时性议题两种，与敏捷组织中战略是有计划的机会主义的理念一致。一个新战略问题的初始讨论往往很模糊，需要开放的环境和更多的输入，视为“气态”模式，所需的场景最好具有相对放松的环境和氛围，参与人员多一些。之后的讨论相对聚焦，会产生一些假想但需要进一步验证，视为“液态”模式，可以在会议室进行，参会人数可以减少。最后，形成真正的战略选择、策略路径、资源配置方案，视为“固态”模式，就可以进入执行和迭代阶段。

但是，如果采取不恰当的决策模式，在战略初始讨论时采用少数人在会议室听汇报的方式，就会大大限制信息的摄入量，降低战略的创造性和实操性；或者误用群策群力的方法，很多人热热闹闹地出谋献策后得出一个战略举措清单，但由于缺乏严谨的逻辑和对假想的验证，无法做出真正有意义的战略选择。

用来处理不确定性相对高的问题所需的基于场景的标准决策流程，与处理确定性高的常规业务问题所需的标准业务流程、处理大规模标准制造问题所需的标准生产流程相比，都是根据所要解决问题的性质设计出的规模化工作方法，让组织能在处理大量问题的时候保证效率和质量。如果在实践中发现有的问题难以通过标准决策模式来解决，可以对其进行调整或者引入新的决策模式，不断迭代。献策后得出一个战略举措清单，但由于缺乏严谨的逻辑和对假想的验证，无法做出真正有意义的战略选择。

用来处理不确定性相对高的问题所需的基于场景的标准决策流程，与处理确定性高的常规业务问题所需的标准业务流程、处理大规模标准制造问题所需的标准生产流程相比，都是根据所要解决问题的性质设计出的规模化工作方法，让组织能在处理大量问题的时候保证效率和质量。如果在实践中发现有的问题难以通过标准决策模式来解决，可以对其进行调整或者引入新的决策模式，不断迭代。粗线条的绩效和激励体系

绩效评价和激励是稳定系统的重要组成部分，特别是当跨界协作优先于专业分工、赋能优先于管控的时候，如何通过激励让员工产生主动协作的意愿，就变得更加重要。敏捷组织通过在绩效考核中平衡过程与结果、个人与团队的关系，可以鼓励更多的创新、能力建设与团队协作。但是，在把这个理念运用到绩效考核和激励体系当中时，需要避免过度精细化，要尽量采用粗线条的方式，让团队聚焦在创造性地解决业务难题的工作上，而不是利益算计上。

如何理解精细化和粗线条？比如，在评价员工绩效时，把他全年的工作全部列出来，每项工作根据重要性和工作量设定一个权重，然后给每项工作的结果按百分制打分，最后的加权平均分就是该员工的全年分数。然后，再通过一种分数和奖金之间的换算关系，折算成奖金。这就是精细化的方法。而相对粗线条的方法，是把每项工作的结果按照“优秀、合格、不满意”三档评估，最后的绩效也分“优秀、合格、不满意”三种结果，奖金也只是分三档。

在这个问题上，奈飞公司采取了极致粗线条的方式，它取消了根据工作结果打分并符合一定分布规则的绩效评估，而代之以“员工留任测试”。管理者在评价下属时，会问自己一个问题：下属如果要辞职的话，我会强力挽留还是很开心地接受？如果答案是很开心地接受，那就要尽快请他走。奈飞的薪酬结构中，全部是工资而没有任何奖金，然而其薪酬总额是与市场最高总收入对标确定的。因此，留下粗线条的绩效和激励体系

绩效评价和激励是稳定系统的重要组成部分，特别是当跨界协作优先于专业分工、赋能优先于管控的时候，如何通过激励让员工产生主动协作的意愿，就变得更加重要。敏捷组织通过在绩效考核中平衡过程与结果、个人与团队的关系，可以鼓励更多的创新、能力建设与团队协作。但是，在把这个理念运用到绩效考核和激励体系当中时，需要避免过度精细化，要尽量采用粗线条的方式，让团队聚焦在创造性地解决业务难题的工作上，而不是利益算计上。

如何理解精细化和粗线条？比如，在评价员工绩效时，把他全年的工作全部列出来，每项工作根据重要性和工作量设定一个权重，然后给每项工作的结果按百分制打分，最后的加权平均分就是该员工的全年分数。然后，再通过一种分数和奖金之间的换算关系，折算成奖金。这就是精细化的方法。而相对粗线条的方法，是把每项工作的结果按照“优秀、合格、不满意”三档评估，最后的绩效也分“优秀、合格、不满意”三种结果，奖金也只是分三档。

在这个问题上，奈飞公司采取了极致粗线条的方式，它取消了根据工作结果打分并符合一定分布规则的绩效评估，而代之以“员工留任测试”。管理者在评价下属时，会问自己一个问题：下属如果要辞职的话，我会强力挽留还是很开心地接受？如果答案是很开心地接受，那就要尽快请他走。奈飞的薪酬结构中，全部是工资而没有任何奖金，然而其薪酬总额是与市场最高总收入对标确定的。因此，留下