第四篇 

备战：如何做好转型准备

想在当今商界有所作为，你必须具备一些特别的能力。这些能力在过去并未受到重视，如今却决定着企业的成败。其中之一就是对外部环境的敏锐洞察。企业领导者要有能力从外部环境出发，从客户需求出发，捕捉哪些变化可能会影响企业未来的发展。只有这样，企业才有可能制定出正确的转型规划。

仅把握外部环境还不够，因为无论转型规划多么细致周密，成功还有赖于企业自身做好了转型的准备。最有效的备战方式莫过于实战演练，推动全公司范围的重大变革举措。在努力落实的过程中，大家就会渐渐明白如何达成共识、如何高效协作，共同面对外部环境变化带来的种种挑战。

最后，所有意在提升经营效率及效益的优秀企业，都必须认真遵循实事求是的精神以及建立完善奖惩分明的激励机制。不是说这些过去不重要，而是说现在更加重要。打造实事求是的企业文化应成为领导者的头等大事之一。如何打造？首先是以身作则，然后是以商业模式作为有力工具，教会别人如何客观分析外部环境，如何捕捉现实挑  第四篇 

备战：如何做好转型准备

想在当今商界有所作为，你必须具备一些特别的能力。这些能力在过去并未受到重视，如今却决定着企业的成败。其中之一就是对外部环境的敏锐洞察。企业领导者要有能力从外部环境出发，从客户需求出发，捕捉哪些变化可能会影响企业未来的发展。只有这样，企业才有可能制定出正确的转型规划。

仅把握外部环境还不够，因为无论转型规划多么细致周密，成功还有赖于企业自身做好了转型的准备。最有效的备战方式莫过于实战演练，推动全公司范围的重大变革举措。在努力落实的过程中，大家就会渐渐明白如何达成共识、如何高效协作，共同面对外部环境变化带来的种种挑战。

最后，所有意在提升经营效率及效益的优秀企业，都必须认真遵循实事求是的精神以及建立完善奖惩分明的激励机制。不是说这些过去不重要，而是说现在更加重要。打造实事求是的企业文化应成为领导者的头等大事之一。如何打造？首先是以身作则，然后是以商业模式作为有力工具，教会别人如何客观分析外部环境，如何捕捉现实挑战对目标市场、对企业经营的影响。战对目标市场、对企业经营的影响。第10章

外部环境分析到位

外部环境从来都是不断向企业提出新的挑战，即使业内最优秀的企业也不例外，比如此前介绍过的史丹利、凯马特、苹果、EMC、思科以及Su等。但与此同时，外部环境也为那些做好准备的领导者创造了巨大的发展机会，比如山姆·沃尔顿、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔以及汤姆森公司的理查德·哈林顿。

如今，变化的速度越来越快，影响的范围越来越广，随之而来的机遇和挑战也出现得更频繁、更迅速。从人们的生活方式到全球金融体系及政府政策，变化无处不在。不仅企业商业模式要转型，甚至整个行业也得转型。举个眼前的例子，在不到一年的时间里，美国的低卡路里风潮就从偏激想法变成了社会热潮，深刻影响了食品及餐饮行业，甚至改变了行业的游戏规则。

那么，如何及时洞察未来变化呢？也许大家都知道韦恩·哥林斯卡的那句名言：“我总是滑向冰球要去的地方，而不是它曾经出现的地方。”这无疑是至理名言。只要能够以远超以往的深度及广度，认真分析、仔细研究企业所处的外部环境，你就能做到。

正如第1章中约翰的故事，分析研究外部环境不仅是公司领导一第10章

外部环境分析到位

外部环境从来都是不断向企业提出新的挑战，即使业内最优秀的企业也不例外，比如此前介绍过的史丹利、凯马特、苹果、EMC、思科以及Su等。但与此同时，外部环境也为那些做好准备的领导者创造了巨大的发展机会，比如山姆·沃尔顿、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔以及汤姆森公司的理查德·哈林顿。

如今，变化的速度越来越快，影响的范围越来越广，随之而来的机遇和挑战也出现得更频繁、更迅速。从人们的生活方式到全球金融体系及政府政策，变化无处不在。不仅企业商业模式要转型，甚至整个行业也得转型。举个眼前的例子，在不到一年的时间里，美国的低卡路里风潮就从偏激想法变成了社会热潮，深刻影响了食品及餐饮行业，甚至改变了行业的游戏规则。

那么，如何及时洞察未来变化呢？也许大家都知道韦恩·哥林斯卡的那句名言：“我总是滑向冰球要去的地方，而不是它曾经出现的地方。”这无疑是至理名言。只要能够以远超以往的深度及广度，认真分析、仔细研究企业所处的外部环境，你就能做到。

正如第1章中约翰的故事，分析研究外部环境不仅是公司领导一个人的职责。那些奋战在一线，为哪怕一点点的利润率提高、哪怕一点点的现金流改善而努力拼搏的各级经理人，无论负责的是某个业务单元、某条产品线，还是某个自负盈亏的事业部，都必须完全清楚，外部环境变化对其负责业务的影响。

关注环境变化

本书第2章全面描述过，当前全球经济环境正面临着史无前例的巨大变化。如果你觉得，其影响的只是与己无关的“大环境”，自己仍然可以置身事外的话，请先看看大环境会以哪些方式影响你。

比如，现在企业的议价能力越来越低，这到底是行业周期性波动造成的暂时产能过剩，还是行业结构性问题，即该行业早已人满为患，从长期来看谁都不可能真正持续盈利？20世纪80年代英特尔创始人安迪·格鲁夫的正确判断，引发了史上最著名的商业模式大转型。当年，存储芯片是公司的核心业务，但在日本企业持续低价竞争的冲击下，存储芯片的市场售价直线下跌。格鲁夫及高管们就其根本原因及解决方案展开了激烈的讨论，历时好几个月，才最终达成共识：一是存储芯片行业的同质化竞争是不可避免的，二是公司应退出这个曾经是自己立足之本的核心业务。与此同时，他们把资源集中到微处理器上。直到今天，英特尔还保持着高度差异化的竞争优势。

格鲁夫说道：“当时我与公司董事长及时任首席执行官戈登·摩尔在我的办公室里，讨论如何应对当前的困境。不用说，我们的情绪都十分低落。我向窗外看去，眺望着远处游乐场里的巨型摩天轮缓缓转动，然后转身看着戈登，问：‘如果我们被轰走，董事会请了新的个人的职责。那些奋战在一线，为哪怕一点点的利润率提高、哪怕一点点的现金流改善而努力拼搏的各级经理人，无论负责的是某个业务单元、某条产品线，还是某个自负盈亏的事业部，都必须完全清楚，外部环境变化对其负责业务的影响。

关注环境变化

本书第2章全面描述过，当前全球经济环境正面临着史无前例的巨大变化。如果你觉得，其影响的只是与己无关的“大环境”，自己仍然可以置身事外的话，请先看看大环境会以哪些方式影响你。

比如，现在企业的议价能力越来越低，这到底是行业周期性波动造成的暂时产能过剩，还是行业结构性问题，即该行业早已人满为患，从长期来看谁都不可能真正持续盈利？20世纪80年代英特尔创始人安迪·格鲁夫的正确判断，引发了史上最著名的商业模式大转型。当年，存储芯片是公司的核心业务，但在日本企业持续低价竞争的冲击下，存储芯片的市场售价直线下跌。格鲁夫及高管们就其根本原因及解决方案展开了激烈的讨论，历时好几个月，才最终达成共识：一是存储芯片行业的同质化竞争是不可避免的，二是公司应退出这个曾经是自己立足之本的核心业务。与此同时，他们把资源集中到微处理器上。直到今天，英特尔还保持着高度差异化的竞争优势。

格鲁夫说道：“当时我与公司董事长及时任首席执行官戈登·摩尔在我的办公室里，讨论如何应对当前的困境。不用说，我们的情绪都十分低落。我向窗外看去，眺望着远处游乐场里的巨型摩天轮缓缓转动，然后转身看着戈登，问：‘如果我们被轰走，董事会请了新的首席执行官，你说他会怎么做？’戈登毫不犹豫地回答说：‘他会放弃存储芯片业务。’我不禁浑身发冷，瞪着他却无言以对。过了好一1阵，我说：‘既然如此，咱俩为什么不亲自操刀呢？’”

随着市场竞争不断加剧，越来越多的产品及服务会被淘汰、被替代或被生产制造已转移到低成本国家的廉价商品取代。那些曾经独具特色的产品早晚会沦为同质化商品，当然常见的情况都是早而不是晚。由于电脑的普及和成功，如今简化管理、缩短生产周期遍布全球的各种企业，在适应变化方面，都有很大的进步。高毛利、高利润必须建立在产品差异性的基础上，而现在开发差异化产品不仅越来越困难，而且即使起初有独到之处，但很快就会被模仿、被抄袭，继而被拖入同质化竞争的泥潭。

伴随而来的是更高程度的不可预见性。从前你对竞争对手了如指掌，他们与你通常很相似，所在行业一样，战略目标也大致相同。你对未来的竞争格局也有较为准确的判断，不外乎是那些老对手加上一些外国公司或创新公司，或者某项极具革命性的新技术。现在，一切都变了。

当今世界，对企业盈利能力的冲击几乎无处不在。仅仅关注目标市场已经远远不够了。你必须开阔视野，分析研究本行业的延伸行业，尤其是那些会对企业竞争方式和行业盈利能力产生重大影响的潜在对手。这些对手有些可能已经进入了你的行业；有些可能隐藏在产品价值链的某个角落，比如供应商及渠道合作伙伴；有些可能正在相关行业中，谋划着对你的逆袭。总之无论何时，但凡与你有任何关联的企业中，都既有对手，也有同盟，还有中立者。它们的某个举动很可能首席执行官，你说他会怎么做？’戈登毫不犹豫地回答说：‘他会放弃存储芯片业务。’我不禁浑身发冷，瞪着他却无言以对。过了好一1阵，我说：‘既然如此，咱俩为什么不亲自操刀呢？’”

随着市场竞争不断加剧，越来越多的产品及服务会被淘汰、被替代或被生产制造已转移到低成本国家的廉价商品取代。那些曾经独具特色的产品早晚会沦为同质化商品，当然常见的情况都是早而不是晚。由于电脑的普及和成功，如今简化管理、缩短生产周期遍布全球的各种企业，在适应变化方面，都有很大的进步。高毛利、高利润必须建立在产品差异性的基础上，而现在开发差异化产品不仅越来越困难，而且即使起初有独到之处，但很快就会被模仿、被抄袭，继而被拖入同质化竞争的泥潭。

伴随而来的是更高程度的不可预见性。从前你对竞争对手了如指掌，他们与你通常很相似，所在行业一样，战略目标也大致相同。你对未来的竞争格局也有较为准确的判断，不外乎是那些老对手加上一些外国公司或创新公司，或者某项极具革命性的新技术。现在，一切都变了。

当今世界，对企业盈利能力的冲击几乎无处不在。仅仅关注目标市场已经远远不够了。你必须开阔视野，分析研究本行业的延伸行业，尤其是那些会对企业竞争方式和行业盈利能力产生重大影响的潜在对手。这些对手有些可能已经进入了你的行业；有些可能隐藏在产品价值链的某个角落，比如供应商及渠道合作伙伴；有些可能正在相关行业中，谋划着对你的逆袭。总之无论何时，但凡与你有任何关联的企业中，都既有对手，也有同盟，还有中立者。它们的某个举动很可能