通关，模拟实战。双管齐下对于专业能力的考察就会比较全面：书面通关主要考察行业、客户、销售、产品四大知识，而线下通关重点考察的是在实际销售场景中对这些知识的应用能力。最后我们发现，真正专业度高的销售员，通关成绩也很高；反之，专业度不足的人，通关成绩也不尽如人意。换言之，在线上线下双重通关的考验下，销售人员很难隐藏专业度不足的事实。因此，最终验证下来，双重通关的确是一个比较客观的专业度评价方式。

复盘下来，虽然经过两年多的折腾和摸索，但是我们其实只做了一件事情：对五星评定的规则和标准不断进行修正和调试。每次修正和调试，都重新定义了什么才是我们所倡导的高星级销售员。

那么，我们为什么要从业绩、过程和通关三个维度来全方位地评价员工？因为业绩是企业追求的结果，而过程和通关指标是取得这种结果的动因。本质上，业绩指标是一个滞后指标。也就是说，当期业绩是销售人员上一个周期努力的结果。但是，企业需要的不是一次性的业绩，而是可持续的业绩，唯有动因指标夯实了，才能给未来的业绩埋下种子，保证未来的业绩可持续。所以，后两个指标是对业绩指标的有效补充。

整个五星评定管理系统经过两年的多次试验和反复摸索，基本雏形已经显现。那么，五星评定管理法在华东大区推行下来，效果如何呢？我们当时专门测算了销售团队的人均效能：五星评定管理法正式推行以后，一年内人均效能提升了两倍以上。另外，通过这一系统训练的销售人员专业度快速提升，员工离职率也大大降低，团队的稳定性达到历史最高水平。通关，模拟实战。双管齐下对于专业能力的考察就会比较全面：书面通关主要考察行业、客户、销售、产品四大知识，而线下通关重点考察的是在实际销售场景中对这些知识的应用能力。最后我们发现，真正专业度高的销售员，通关成绩也很高；反之，专业度不足的人，通关成绩也不尽如人意。换言之，在线上线下双重通关的考验下，销售人员很难隐藏专业度不足的事实。因此，最终验证下来，双重通关的确是一个比较客观的专业度评价方式。

复盘下来，虽然经过两年多的折腾和摸索，但是我们其实只做了一件事情：对五星评定的规则和标准不断进行修正和调试。每次修正和调试，都重新定义了什么才是我们所倡导的高星级销售员。

那么，我们为什么要从业绩、过程和通关三个维度来全方位地评价员工？因为业绩是企业追求的结果，而过程和通关指标是取得这种结果的动因。本质上，业绩指标是一个滞后指标。也就是说，当期业绩是销售人员上一个周期努力的结果。但是，企业需要的不是一次性的业绩，而是可持续的业绩，唯有动因指标夯实了，才能给未来的业绩埋下种子，保证未来的业绩可持续。所以，后两个指标是对业绩指标的有效补充。

整个五星评定管理系统经过两年的多次试验和反复摸索，基本雏形已经显现。那么，五星评定管理法在华东大区推行下来，效果如何呢？我们当时专门测算了销售团队的人均效能：五星评定管理法正式推行以后，一年内人均效能提升了两倍以上。另外，通过这一系统训练的销售人员专业度快速提升，员工离职率也大大降低，团队的稳定性达到历史最高水平。2004—2008年：第一次升级——从区域市场复制到全国市场推广

由于五星评定管理法在华东大区试行下来效果卓著，华东团队业绩始终领跑全国，所以公司总部计划将这套系统向全国市场推广。正是在将这套系统复制到全国市场的过程中，我们又遇到了一些挑战，并因此推动了五星评定管理法的第一次升级。

众所周知，宅急送是一家全国性的快运公司，它在每个区域都有一家分公司。但是，整个中国市场发展参差不齐，有的城市市场容量很大，有的城市市场容量很小。假设我们在全国市场用同一套业绩标准来进行五星评定，那么西藏拉萨最好的销售员可能还比不过上海公司的一星级销售员。因此，如果公司全部按照上海的标准来评定星级，那就意味着不会有人愿意去开发公司的战略区域市场。为了解决这个问题，我们建议对五星评定管理法进行升级，并借此提出了分区域评定的概念。

什么是分区域评定？比如，类似北京、上海这样的超一线城市，采用一套五星评定业绩标准A，而像拉萨、西宁这样的西部省会城市则设计另一套业绩标准B……以此类推，我们将全国市场分为五个等级。也就是说，根据不同市场的规模，我们细分了五个业绩标准来进行五星评定。这样的标准设计相对更科学，也更能服众。

后来，在复制这套系统的过程中，我们又植入了分产品的概念。针对老产品和新产品，企业要如何差异化地进行五星评定？尤其是当企业某一段时间要重点进攻某个新产品的市场时，公司可以将这个产2004—2008年：第一次升级——从区域市场复制到全国市场推广

由于五星评定管理法在华东大区试行下来效果卓著，华东团队业绩始终领跑全国，所以公司总部计划将这套系统向全国市场推广。正是在将这套系统复制到全国市场的过程中，我们又遇到了一些挑战，并因此推动了五星评定管理法的第一次升级。

众所周知，宅急送是一家全国性的快运公司，它在每个区域都有一家分公司。但是，整个中国市场发展参差不齐，有的城市市场容量很大，有的城市市场容量很小。假设我们在全国市场用同一套业绩标准来进行五星评定，那么西藏拉萨最好的销售员可能还比不过上海公司的一星级销售员。因此，如果公司全部按照上海的标准来评定星级，那就意味着不会有人愿意去开发公司的战略区域市场。为了解决这个问题，我们建议对五星评定管理法进行升级，并借此提出了分区域评定的概念。

什么是分区域评定？比如，类似北京、上海这样的超一线城市，采用一套五星评定业绩标准A，而像拉萨、西宁这样的西部省会城市则设计另一套业绩标准B……以此类推，我们将全国市场分为五个等级。也就是说，根据不同市场的规模，我们细分了五个业绩标准来进行五星评定。这样的标准设计相对更科学，也更能服众。

后来，在复制这套系统的过程中，我们又植入了分产品的概念。针对老产品和新产品，企业要如何差异化地进行五星评定？尤其是当企业某一段时间要重点进攻某个新产品的市场时，公司可以将这个产品的业绩单独列出来，作为五星评定的新业绩标准，这样就可以最大程度地激励大家发力新产品，将企业的所有资源都集中到一个点上，用最大的火力去抢占市场。换言之，企业想要什么，就考核什么！考核是指挥棒，能够最快速度地实现全员上下协同，把所有资源引到企业想要的战场上去。

与此类似的升级还有分周期打法。在带领销售团队的这么多年里，我习惯于将销售团队的组织架构拆为两支团队来运作，一如《孙子兵法》中的“正奇结合”：一支是专攻大客户的项目团队，此为销售团队的奇兵；一支是服务于中小客户的基础销售团队，此为销售团队的正兵。以正合，以奇胜。由于这两支团队服务的客户体量大小不同、成交周期也不同，因此，为了更科学地设计五星评定，我们要对这两支团队进行分周期评定：针对项目团队，企业可以每六个月进行一次五星评定；而针对基础销售团队，企业可以每三个月进行一次五星评定。

细心的读者可能已经发现，在五星评定第一次升级的过程中，我们自始至终贯彻了一个词——分层。为什么要强调“分层”？因为在实际经营过程中，我们发现企业的规模越大，管理越不能一刀切。针对不同的情况，我们必须具体问题具体分析。科学的系统背后一定是细分，而细分就意味着五星评定的设计需要结合实际情况进行灵活调整，这就倒逼我们必须掌握每一子模块背后的设计逻辑及设计原则。

《孙子兵法》云：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”经营亦是如此，市场是动态的，组织也是动态的，企业中所有问题其实都不是静态的，而是一个动态变化、不断演进的过品的业绩单独列出来，作为五星评定的新业绩标准，这样就可以最大程度地激励大家发力新产品，将企业的所有资源都集中到一个点上，用最大的火力去抢占市场。换言之，企业想要什么，就考核什么！考核是指挥棒，能够最快速度地实现全员上下协同，把所有资源引到企业想要的战场上去。

与此类似的升级还有分周期打法。在带领销售团队的这么多年里，我习惯于将销售团队的组织架构拆为两支团队来运作，一如《孙子兵法》中的“正奇结合”：一支是专攻大客户的项目团队，此为销售团队的奇兵；一支是服务于中小客户的基础销售团队，此为销售团队的正兵。以正合，以奇胜。由于这两支团队服务的客户体量大小不同、成交周期也不同，因此，为了更科学地设计五星评定，我们要对这两支团队进行分周期评定：针对项目团队，企业可以每六个月进行一次五星评定；而针对基础销售团队，企业可以每三个月进行一次五星评定。

细心的读者可能已经发现，在五星评定第一次升级的过程中，我们自始至终贯彻了一个词——分层。为什么要强调“分层”？因为在实际经营过程中，我们发现企业的规模越大，管理越不能一刀切。针对不同的情况，我们必须具体问题具体分析。科学的系统背后一定是细分，而细分就意味着五星评定的设计需要结合实际情况进行灵活调整，这就倒逼我们必须掌握每一子模块背后的设计逻辑及设计原则。

《孙子兵法》云：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”经营亦是如此，市场是动态的，组织也是动态的，企业中所有问题其实都不是静态的，而是一个动态变化、不断演进的过程。要想在动态变化中取胜，我们在运用五星评定管理法时，就要始终把握一个方针：要什么考什么，考什么评什么，评什么得什么。

2004—2008年，经过五年的反复调试，之前五星评定管理系统中出现的漏洞已经基本被解决掉了，这也意味着这套系统经受住了实践的检验，应用起来越来越成熟。这是五星评定管理法从区域市场复制到全国市场的第一次大升级。

2008—2012年：第二次升级——跨细分行业

2008年，我在顺丰组建营销团队体系时成立了大客户销售团队，并将五星评定管理法导入了大客户销售团队。这是五星评定管理法第一次进行跨细分行业的复制。

虽然宅急送和顺丰都属于大物流行业，但是二者其实分属不同的细分行业。宅急送属于快运行业，主要从事大包裹运送业务；而顺丰属于快递行业，主要运营小包裹业务。不同的物流形态意味着它们所面对的客户群体差异巨大：宅急送面对的客户群大多为企业客户，而顺丰面对的客户群则较为广泛，既包括一些零散客户，也包括一些家庭用户和企业客户。针对不同的客户群体，销售的打法也是不一样的，这些因素在设计五星评定时都要加以考虑。

再者，相对于宅急送，顺丰的体量更大，这就意味着针对顺丰的分区要更加科学。顺丰速运在全国有多个区部，每个区部的团队人数参差不齐，面对的区域市场也不同，因此五星评定的标准设计更要进一步做好细分工作。程。要想在动态变化中取胜，我们在运用五星评定管理法时，就要始终把握一个方针：要什么考什么，考什么评什么，评什么得什么。

2004—2008年，经过五年的反复调试，之前五星评定管理系统中出现的漏洞已经基本被解决掉了，这也意味着这套系统经受住了实践的检验，应用起来越来越成熟。这是五星评定管理法从区域市场复制到全国市场的第一次大升级。

2008—2012年：第二次升级——跨细分行业

2008年，我在顺丰组建营销团队体系时成立了大客户销售团队，并将五星评定管理法导入了大客户销售团队。这是五星评定管理法第一次进行跨细分行业的复制。

虽然宅急送和顺丰都属于大物流行业，但是二者其实分属不同的细分行业。宅急送属于快运行业，主要从事大包裹运送业务；而顺丰属于快递行业，主要运营小包裹业务。不同的物流形态意味着它们所面对的客户群体差异巨大：宅急送面对的客户群大多为企业客户，而顺丰面对的客户群则较为广泛，既包括一些零散客户，也包括一些家庭用户和企业客户。针对不同的客户群体，销售的打法也是不一样的，这些因素在设计五星评定时都要加以考虑。

再者，相对于宅急送，顺丰的体量更大，这就意味着针对顺丰的分区要更加科学。顺丰速运在全国有多个区部，每个区部的团队人数参差不齐，面对的区域市场也不同，因此五星评定的标准设计更要进一步做好细分工作。总而言之，在导入五星评定管理系统的过程中，我结合顺丰的行业特点和企业特性进行了调整，最终也取得了非常好的效果。这是五星评定管理法的第二次升级。

2013年至今：第三次升级——跨类型进入全面复制期

五星评定管理法第三次升级的契机是什么呢？这要追溯到2013年我与行动教育集团展开的合作。

迄今为止，我与行动教育集团已经合作了8个年头。在我所讲授的大营销体系当中，五星评定是其中最核心的一个系统的落地工具。8年间我服务了3万多家企业，亲自辅导了300多家企业。由于行动教育的学员覆盖各行各业，因此，在导入五星评定管理系统的过程中，我没有按照行业进行分类，而是按照销售类型将企业分成四种类型。

■ 第一种是经销商、代理商、加盟商类型。比如农牧行业、建材行业的品牌商，它们大多只负责建立品牌及生产制造环节，销售体系则是通过经销商、代理商或加盟商来进行打造的。

■ 第二种是门店连锁类型。比如从事服装销售、珠宝销售、化妆品销售、婚纱摄影、美容行业的企业，基本都属于门店连锁类型，这类企业的产品大多是直接通过门店来进行销售的。

■ 第三种类型是大客户项目制类型。比如从事园林工程、能源、建筑、机械等行业的公司，它们大多直接将产品或项目销售总而言之，在导入五星评定管理系统的过程中，我结合顺丰的行业特点和企业特性进行了调整，最终也取得了非常好的效果。这是五星评定管理法的第二次升级。

2013年至今：第三次升级——跨类型进入全面复制期

五星评定管理法第三次升级的契机是什么呢？这要追溯到2013年我与行动教育集团展开的合作。

迄今为止，我与行动教育集团已经合作了8个年头。在我所讲授的大营销体系当中，五星评定是其中最核心的一个系统的落地工具。8年间我服务了3万多家企业，亲自辅导了300多家企业。由于行动教育的学员覆盖各行各业，因此，在导入五星评定管理系统的过程中，我没有按照行业进行分类，而是按照销售类型将企业分成四种类型。

■ 第一种是经销商、代理商、加盟商类型。比如农牧行业、建材行业的品牌商，它们大多只负责建立品牌及生产制造环节，销售体系则是通过经销商、代理商或加盟商来进行打造的。

■ 第二种是门店连锁类型。比如从事服装销售、珠宝销售、化妆品销售、婚纱摄影、美容行业的企业，基本都属于门店连锁类型，这类企业的产品大多是直接通过门店来进行销售的。

■ 第三种类型是大客户项目制类型。比如从事园林工程、能源、建筑、机械等行业的公司，它们大多直接将产品或项目销售