身作则固然重要，但仅靠这样还远远不够。我们必须重申在《执行》一书中详细阐述的观点：提升沟通质量不仅靠以身作则，还要靠正确引导，即实话实说的人要予以奖励，空话连篇的人就要接受惩罚。

加强选人育人

关于领导力开发基本原则的著作数不胜数，而且我们自己以前也提出过一些见解。我们在此不是要为企业提供任何形式的全面指南。我们只想聚焦于如何发现及培养能够直面现实挑战的转型领导者。

再好的识人育人的流程也不能保证一定成功。失败的原因多种多样，有人可能是被压力击垮了，觉得自己能力不足，因此失去了信心；也有人可能是过于自信，觉得自己全知全能，因此可以放松一下了。

有些人在前进的道路上掉了队，因为他们的才华及能力达不到新岗位的要求。也有极少数人因运气不佳而遭遇失败，但这种情况谁都控制不了。还有一些原因甚至无法解释。比如，我们知道的一家公司依照极为严格的要求，以极其严谨的考察方式选定了一位首席执行官。但他上任之后，突然发生了令人错愕的变化。他突然心理崩溃，给自己开了一张巨额支票。认识他的人谁都没有想到，居然还能发生这样的事。

目前许多公司采用的识别高潜力领导人才的方式已经不能满足当今时代的要求。正如我们在本章前面提到的那样，传统标准已经不适用了。我们认为在全球经济日趋复杂、变化日益迅速的时代最关键的领导力特质应该包括：商业智慧，尤其是能够以商业模式的视角全面考虑业务发展规划的能力，以及由强烈好奇心引发的求知渴望。除此身作则固然重要，但仅靠这样还远远不够。我们必须重申在《执行》一书中详细阐述的观点：提升沟通质量不仅靠以身作则，还要靠正确引导，即实话实说的人要予以奖励，空话连篇的人就要接受惩罚。

加强选人育人

关于领导力开发基本原则的著作数不胜数，而且我们自己以前也提出过一些见解。我们在此不是要为企业提供任何形式的全面指南。我们只想聚焦于如何发现及培养能够直面现实挑战的转型领导者。

再好的识人育人的流程也不能保证一定成功。失败的原因多种多样，有人可能是被压力击垮了，觉得自己能力不足，因此失去了信心；也有人可能是过于自信，觉得自己全知全能，因此可以放松一下了。

有些人在前进的道路上掉了队，因为他们的才华及能力达不到新岗位的要求。也有极少数人因运气不佳而遭遇失败，但这种情况谁都控制不了。还有一些原因甚至无法解释。比如，我们知道的一家公司依照极为严格的要求，以极其严谨的考察方式选定了一位首席执行官。但他上任之后，突然发生了令人错愕的变化。他突然心理崩溃，给自己开了一张巨额支票。认识他的人谁都没有想到，居然还能发生这样的事。

目前许多公司采用的识别高潜力领导人才的方式已经不能满足当今时代的要求。正如我们在本章前面提到的那样，传统标准已经不适用了。我们认为在全球经济日趋复杂、变化日益迅速的时代最关键的领导力特质应该包括：商业智慧，尤其是能够以商业模式的视角全面考虑业务发展规划的能力，以及由强烈好奇心引发的求知渴望。除此之外，还要关注以下几个方面：在寻求独特解决方案时，是否有灵活调整的心态、有自我改变的意愿，以及承担风险的勇气？是否有大局观，能高屋建瓴地看待自己的工作？是否有自省力，充分认识自己能力及经验的不足？

标准一旦订立，就要在人才选拔中严格执行，正如我们在《执行》一书中所说的那样，以人力资源部门为主导的人才管理往往不尽如人意，业务条线领导者的意见也应得到充分考虑。这需要你密切关注那些重点培养的高潜力人才在工作中的成长状况。

你要密切观察重点培养对象，他在会上讲什么？什么能激发他的好奇心？他的视野有多广阔？他是否有刨根问底的本能？在做事之前，他是否会充分考虑各种可能的方式？充分考量多种方案比那些只按自己的想法行事，自认为“解决这个问题对我来说简直小菜一碟”的做法好得多。因为通常自认为独一无二的方法，不一定是最佳选择。

观察他如何解决问题，会极大地帮助你深入了解一个人。在他判断形势、思考解决方案时，是因循守旧，依赖惯用套路，还是会积极创新，寻找新的解决方案？很多重点培养对象非常善于继承发扬现有商业模式或他人提出的战略举措，却没有能力制定自己的战略规划，没有勇气求新求变。当他们成为企业最高领导者后，他们就会安于守成，规避风险，直到被解雇为止。

培训、开会都是选拔人才的好地方。比如在霍尼韦尔，培训结束后我们通常会后续跟踪、重点关注三四位在培训中表现突出的人。在各种会议上，认真倾听人们的所说所问，也能帮助你发现人才。之外，还要关注以下几个方面：在寻求独特解决方案时，是否有灵活调整的心态、有自我改变的意愿，以及承担风险的勇气？是否有大局观，能高屋建瓴地看待自己的工作？是否有自省力，充分认识自己能力及经验的不足？

标准一旦订立，就要在人才选拔中严格执行，正如我们在《执行》一书中所说的那样，以人力资源部门为主导的人才管理往往不尽如人意，业务条线领导者的意见也应得到充分考虑。这需要你密切关注那些重点培养的高潜力人才在工作中的成长状况。

你要密切观察重点培养对象，他在会上讲什么？什么能激发他的好奇心？他的视野有多广阔？他是否有刨根问底的本能？在做事之前，他是否会充分考虑各种可能的方式？充分考量多种方案比那些只按自己的想法行事，自认为“解决这个问题对我来说简直小菜一碟”的做法好得多。因为通常自认为独一无二的方法，不一定是最佳选择。

观察他如何解决问题，会极大地帮助你深入了解一个人。在他判断形势、思考解决方案时，是因循守旧，依赖惯用套路，还是会积极创新，寻找新的解决方案？很多重点培养对象非常善于继承发扬现有商业模式或他人提出的战略举措，却没有能力制定自己的战略规划，没有勇气求新求变。当他们成为企业最高领导者后，他们就会安于守成，规避风险，直到被解雇为止。

培训、开会都是选拔人才的好地方。比如在霍尼韦尔，培训结束后我们通常会后续跟踪、重点关注三四位在培训中表现突出的人。在各种会议上，认真倾听人们的所说所问，也能帮助你发现人才。你要留心观察他们是否思路开阔。听听他们提出的解决方案，你就能大致有所了解。还要看他们是否有执行力。有人会提出三种解决方案，然后历经几个月才能做出决定。有的人则不然，他们也看到了三种解决方案，然后会与其他人探讨商议，做出选择，并付诸实施。这样既能想到又能做到的人，才值得你进一步考察。

观察人们在春风得意和时运不济时的表现，也是了解他们是否能直面现实的重要途径。你要找的人必须在顺境和逆境时都能取得成功。如果一个人从没失败过，那你就无法知道，在局势不利的情况下他会作何反应。

很多公司领导力开发工作没能为企业培养出合格的领导者，因为在高潜力人才培养的过程中，存在一些关键的疏漏。比如，晋升步伐过于操切，使他们无法充分积累工作经验，也没有经历必要的考验。轮岗培养是一个好的办法，能帮助他们突破各自狭窄专业的局限，但如果轮岗节奏过快，就难以判断他们是否取得了实质性的业绩成果。没有足够的锻炼以及后续的跟踪、评估，所谓人才培养不过是走马观花，到此一游而已。也许这就是为什么最近有很多资深的退休高管，即那些真正经过了几十年的工作历练，持续取得成功的人，被请回公司，担当重任。

人才培养的方法之一是让他们接受挑战，即通过那些看似已经超出了其经验能力范围的工作，促使他们挑战自我，从而激发出更大的潜力。这样的挑战必须是实际的工作，比如全权负责某一产品线或某一客户群，或者从事某项与其过往经验完全不相关的职能等。在其职业发展早期就不断考验他们，培养他们运用商业模式解决实际问题的你要留心观察他们是否思路开阔。听听他们提出的解决方案，你就能大致有所了解。还要看他们是否有执行力。有人会提出三种解决方案，然后历经几个月才能做出决定。有的人则不然，他们也看到了三种解决方案，然后会与其他人探讨商议，做出选择，并付诸实施。这样既能想到又能做到的人，才值得你进一步考察。

观察人们在春风得意和时运不济时的表现，也是了解他们是否能直面现实的重要途径。你要找的人必须在顺境和逆境时都能取得成功。如果一个人从没失败过，那你就无法知道，在局势不利的情况下他会作何反应。

很多公司领导力开发工作没能为企业培养出合格的领导者，因为在高潜力人才培养的过程中，存在一些关键的疏漏。比如，晋升步伐过于操切，使他们无法充分积累工作经验，也没有经历必要的考验。轮岗培养是一个好的办法，能帮助他们突破各自狭窄专业的局限，但如果轮岗节奏过快，就难以判断他们是否取得了实质性的业绩成果。没有足够的锻炼以及后续的跟踪、评估，所谓人才培养不过是走马观花，到此一游而已。也许这就是为什么最近有很多资深的退休高管，即那些真正经过了几十年的工作历练，持续取得成功的人，被请回公司，担当重任。

人才培养的方法之一是让他们接受挑战，即通过那些看似已经超出了其经验能力范围的工作，促使他们挑战自我，从而激发出更大的潜力。这样的挑战必须是实际的工作，比如全权负责某一产品线或某一客户群，或者从事某项与其过往经验完全不相关的职能等。在其职业发展早期就不断考验他们，培养他们运用商业模式解决实际问题的能力。

传统人才培养方式最大的缺陷也许是，没有人真正关注培养对象的关键能力。你不仅要知道他们是否完成了任务，更要知道他们是如何完成任务的。你必须富有耐心，细致观察他们取得的点滴进步。比如，他们是否能战胜挑战，而且赢得漂亮？他们是否有上进心，愿意通过读书、参加研讨会等方式不断提升自我？思考问题时，他们是否能主动寻求并认真倾听不同的意见？

高潜力领导人才还必须接受职业道德、战略规划以及商业模式构建方面的相关培训。

军界及体育界在人才培养方面做得很好，早已形成一套成熟严谨的人才选拔、淘汰、挑战机制，但在商业组织中这并不多见。强生、通用电气及霍尼韦尔是少数的例外。霍尼韦尔在实战模拟方面取得了显著成效：受训人员会根据实战模拟的具体问题分成几个小组，各自形成自己的观点，阐述背后的原因，然后再集体讨论、交流分享。如果设计得当，这种练习能极大地帮助人们超越原有的思维局限，以前所未有的高度及广度思考实际问题。

对于高潜力领导人才，在其职业发展初期，就要持续跟踪、严格评价。你期望他们快速成长，因此必须不断重新评估其成长潜力。针对这些重点培养对象，要定期进行全面评估，有时可能需要两天时间才能完成一份10~15页的、细致详尽的评估报告。通过这些评估报告，你就能看出人与岗位之间是否匹配。你要及时给他们反馈，让他们清楚认识到自己的长处及短板。每个人都需要反馈，但对重点培养对象能力。

传统人才培养方式最大的缺陷也许是，没有人真正关注培养对象的关键能力。你不仅要知道他们是否完成了任务，更要知道他们是如何完成任务的。你必须富有耐心，细致观察他们取得的点滴进步。比如，他们是否能战胜挑战，而且赢得漂亮？他们是否有上进心，愿意通过读书、参加研讨会等方式不断提升自我？思考问题时，他们是否能主动寻求并认真倾听不同的意见？

高潜力领导人才还必须接受职业道德、战略规划以及商业模式构建方面的相关培训。

军界及体育界在人才培养方面做得很好，早已形成一套成熟严谨的人才选拔、淘汰、挑战机制，但在商业组织中这并不多见。强生、通用电气及霍尼韦尔是少数的例外。霍尼韦尔在实战模拟方面取得了显著成效：受训人员会根据实战模拟的具体问题分成几个小组，各自形成自己的观点，阐述背后的原因，然后再集体讨论、交流分享。如果设计得当，这种练习能极大地帮助人们超越原有的思维局限，以前所未有的高度及广度思考实际问题。

对于高潜力领导人才，在其职业发展初期，就要持续跟踪、严格评价。你期望他们快速成长，因此必须不断重新评估其成长潜力。针对这些重点培养对象，要定期进行全面评估，有时可能需要两天时间才能完成一份10~15页的、细致详尽的评估报告。通过这些评估报告，你就能看出人与岗位之间是否匹配。你要及时给他们反馈，让他们清楚认识到自己的长处及短板。每个人都需要反馈，但对重点培养对象的反馈要更频繁、更具体。

导师或教练也能提供客观坦诚的反馈意见。企业中有很多很好的教练人才。相比那些更为抢眼的关键人物，比如大客户负责人或为公司做出了突出贡献的人，他们往往是陪衬鲜花的绿叶。但企业领导者必须发现这些人才，为他们创造机会，充分发挥他们的才能，并相应地给予奖励。

要大幅提升重点培养对象的成功概率，企业需要制定重点突出、严谨周密、适应时代要求的选人育人机制。只有这样，企业才能培养出当今时代急需的、能够直面现实、引领转型的卓越领导者。的反馈要更频繁、更具体。

导师或教练也能提供客观坦诚的反馈意见。企业中有很多很好的教练人才。相比那些更为抢眼的关键人物，比如大客户负责人或为公司做出了突出贡献的人，他们往往是陪衬鲜花的绿叶。但企业领导者必须发现这些人才，为他们创造机会，充分发挥他们的才能，并相应地给予奖励。

要大幅提升重点培养对象的成功概率，企业需要制定重点突出、严谨周密、适应时代要求的选人育人机制。只有这样，企业才能培养出当今时代急需的、能够直面现实、引领转型的卓越领导者。