全球化的人力资源管理，他们统一在一起才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。

在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略，提高销售业绩。

HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解企业文化，并产生强烈的认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下宣贯。

除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理的配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。

如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经全球化的人力资源管理，他们统一在一起才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。

在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略，提高销售业绩。

HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解企业文化，并产生强烈的认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下宣贯。

除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理的配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。

如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望“走出去”的中国企业。

②构建国际化人力资源管理全景图

我们通常理解的人力资源管理工作包括人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训发展、薪酬福利及员工关系等。

国际化的人力资源管理工作仍然包括上述工作，但是介入的程度、地域、对象都有所不同。

相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及不同的国家，要对不同国籍的员工进行管理和协调，所以更加复杂，主要表现在以下几个方面：

第一，国际化人力资源管理牵涉更多的工作内容，比如国际间的税务筹划（我们应该采取何种方式给外派的员工发放薪酬，才能合理地减轻公司和个人的税务负担）、国际化的人才配置、基于胜任外派岗位的培训、跨文化沟通与融合、海外劳工合规能力建设。

第二，国际化的人力资源管理需要一个更加开阔的视野来考虑各种人力资源问题。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必须从不同的角度考虑问题。

第三，更多地涉及职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为外派员工及其本地员工提供职业发展机会。验”分享给所有希望“走出去”的中国企业。

②构建国际化人力资源管理全景图

我们通常理解的人力资源管理工作包括人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训发展、薪酬福利及员工关系等。

国际化的人力资源管理工作仍然包括上述工作，但是介入的程度、地域、对象都有所不同。

相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及不同的国家，要对不同国籍的员工进行管理和协调，所以更加复杂，主要表现在以下几个方面：

第一，国际化人力资源管理牵涉更多的工作内容，比如国际间的税务筹划（我们应该采取何种方式给外派的员工发放薪酬，才能合理地减轻公司和个人的税务负担）、国际化的人才配置、基于胜任外派岗位的培训、跨文化沟通与融合、海外劳工合规能力建设。

第二，国际化的人力资源管理需要一个更加开阔的视野来考虑各种人力资源问题。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必须从不同的角度考虑问题。

第三，更多地涉及职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为外派员工及其本地员工提供职业发展机会。第四，人力资源管理工作重点发生变化。与在本国经营的企业不同，国际化发展的公司应更多地考虑人力资源的国际间流动和平衡，以及怎样实现分公司的本地化发展。

第五，在国际化人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符合要求的员工派到海外，不仅会造成直接的成本损失，如差旅费、薪酬成本等，还会对所派往国家的业务发展造成很大的间接损失，如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等，这都是跨国企业必须面对的问题。

第六，人力资源管理会面对更多的外在影响因素，比如所在国家的政治、经济、法律和税收政策等，都会对国际化人力资源管理工作产生深刻的影响。

如何有效处理以上问题呢？

首先，人力资源管理工作，不管是国内的还是国际的，是一个系统的工作，而非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。所以，在理念和操作两个层面，我们始终要强调两个统一：公司战略和人力资源战略的统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间的统一。

其次，对于国际人力资源管理工作中的一些重要环节（如外派的条件、外派补助、探亲安排、回国后工作安置等），要有清晰的制度和具体的操作流程，以及执行过程中要有力度，这样才能使员工对公司有信心。第四，人力资源管理工作重点发生变化。与在本国经营的企业不同，国际化发展的公司应更多地考虑人力资源的国际间流动和平衡，以及怎样实现分公司的本地化发展。

第五，在国际化人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符合要求的员工派到海外，不仅会造成直接的成本损失，如差旅费、薪酬成本等，还会对所派往国家的业务发展造成很大的间接损失，如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等，这都是跨国企业必须面对的问题。

第六，人力资源管理会面对更多的外在影响因素，比如所在国家的政治、经济、法律和税收政策等，都会对国际化人力资源管理工作产生深刻的影响。

如何有效处理以上问题呢？

首先，人力资源管理工作，不管是国内的还是国际的，是一个系统的工作，而非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。所以，在理念和操作两个层面，我们始终要强调两个统一：公司战略和人力资源战略的统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间的统一。

其次，对于国际人力资源管理工作中的一些重要环节（如外派的条件、外派补助、探亲安排、回国后工作安置等），要有清晰的制度和具体的操作流程，以及执行过程中要有力度，这样才能使员工对公司有信心。最后，每一个员工要树立信念和信心，即在国际化发展趋势已不可逆转的当代社会，成为一名国际化的人才是自己职业生涯发展的成功，而要成为一名国际化的经理人，国外工作的经历更是必不可少的。

正如一位国际化企业的总经理所说：“国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野绝对是不够的。”

许多跨国公司，在中国推行本地化政策的时候，经常感慨在中国难以找到合适的高级人才，一个主要原因就是中国的本土人才缺乏国际化的视野。

那么，中国的人力资源工作者如何开展国际化人力资源管理工作呢？

我们可以借鉴成熟的跨国企业的实践，跨国企业的人力资源管理通常有四个职能，核心是人力资源的领导决策团队。这个领导团队主要是从公司文化和体系的视角确保人力资源支持公司战略，强化公司文化，制定全球的人力资源战略，主要有以下三大职能：

一是人力资源专家中心。这个中心要聚集人力资源各个方面的专才，专注于制定全球的各项主要的人力资源制度和政策（如招聘标准与流程、考核机制、薪酬制度等），为各个国家提供专家咨询和解决方案，分析各个国家的人力资源数据并提供专业化建议。

二是人力资源业务合作伙伴，他们是人力资源管理方面的通才。通常由总部外派或招聘的各区域、国家或业务单元的HR，协助区最后，每一个员工要树立信念和信心，即在国际化发展趋势已不可逆转的当代社会，成为一名国际化的人才是自己职业生涯发展的成功，而要成为一名国际化的经理人，国外工作的经历更是必不可少的。

正如一位国际化企业的总经理所说：“国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野绝对是不够的。”

许多跨国公司，在中国推行本地化政策的时候，经常感慨在中国难以找到合适的高级人才，一个主要原因就是中国的本土人才缺乏国际化的视野。

那么，中国的人力资源工作者如何开展国际化人力资源管理工作呢？

我们可以借鉴成熟的跨国企业的实践，跨国企业的人力资源管理通常有四个职能，核心是人力资源的领导决策团队。这个领导团队主要是从公司文化和体系的视角确保人力资源支持公司战略，强化公司文化，制定全球的人力资源战略，主要有以下三大职能：

一是人力资源专家中心。这个中心要聚集人力资源各个方面的专才，专注于制定全球的各项主要的人力资源制度和政策（如招聘标准与流程、考核机制、薪酬制度等），为各个国家提供专家咨询和解决方案，分析各个国家的人力资源数据并提供专业化建议。

二是人力资源业务合作伙伴，他们是人力资源管理方面的通才。通常由总部外派或招聘的各区域、国家或业务单元的HR，协助区域、国家或业务单元总经理做好本地的人力资源管理工作。

这些人力资源业务合作伙伴的主要角色是确保公司人力资源管理体系在当地得到贯彻落实；确保当地市场的人力资源信息能够及时反馈到总部，使总部能及时做出正确的决策；做好本地业务单元和人力资源部门的紧密联结；作为教练，为本地业务主管提供赋能。

三是人力资源共享服务中心。很多跨国企业将这一部分业务放在中国、马来西亚或印度去做，并将这些标准化、流程化的事务性、行政性工作集中进行管理或外包，可以取得规模效应，提高效率，降低成本。

这些跨国企业的经验对我们设计一个真正国际化的人力资源管理起到很好的借鉴作用。对中国的人力资源工作者来说，更加需要国际化的视野，建立国际化的人力资源全景图，积累国际化人力资源实操经验。

表3-1是一家国际化企业的人力资源工作全景图，从中可以看到，国际化企业人力资源管理最重要的目标就是支撑海外经营目标的实现、海外业务战略的落地，而从组织、人才、文化氛围三个方面进行分解。

表3-1　某国际化企业人力资源工作全景图域、国家或业务单元总经理做好本地的人力资源管理工作。

这些人力资源业务合作伙伴的主要角色是确保公司人力资源管理体系在当地得到贯彻落实；确保当地市场的人力资源信息能够及时反馈到总部，使总部能及时做出正确的决策；做好本地业务单元和人力资源部门的紧密联结；作为教练，为本地业务主管提供赋能。

三是人力资源共享服务中心。很多跨国企业将这一部分业务放在中国、马来西亚或印度去做，并将这些标准化、流程化的事务性、行政性工作集中进行管理或外包，可以取得规模效应，提高效率，降低成本。

这些跨国企业的经验对我们设计一个真正国际化的人力资源管理起到很好的借鉴作用。对中国的人力资源工作者来说，更加需要国际化的视野，建立国际化的人力资源全景图，积累国际化人力资源实操经验。

表3-1是一家国际化企业的人力资源工作全景图，从中可以看到，国际化企业人力资源管理最重要的目标就是支撑海外经营目标的实现、海外业务战略的落地，而从组织、人才、文化氛围三个方面进行分解。

表3-1　某国际化企业人力资源工作全景图