教育如此，成长亦如此：一个普通员工必须经过大量的训练与实践，积累大量的经验与挫折才能成为管理者，一个管理者必须经过同样的过程才能成为领导，一个领导必须走完同样的路程才能成为领袖。

只要团队中的管理者和领导者按照这个路线图一路成长下去，最终一定会达到“消灭自己”的终极目的，真正进入“大道至简”的化境。

这就好像爬山，你总得历尽艰险爬到山顶，才能“一览众山小”；然后从山顶回到山麓，才能在饱览壮丽山色之后重接地气。所谓“绚烂至极归平凡”，就是这个道理。

近些年来，应邀去企业做管理咨询的时候，我一直向老板和高管们半开玩笑地推荐这样一种新思路：无论身处什么级别，什么岗位，所有的管理人员，务必在三年内为自己寻找（或培养）一位接班人，使其彻底代替自己在公司里的角色，让自己对公司而言变得无关紧要。谁做不到这一点，谁就卷铺盖走人。这一条应该以制度的方式确定下来。

当然，将这种“自我淘汰”的做法完全、彻底地“落地”不太现实，但至少这样一种思路和理念还是值得推广的。

最低限度，对那些极富价值的关键岗位来说，“自我淘汰”制度必须落实，否则后果不堪设想。教育如此，成长亦如此：一个普通员工必须经过大量的训练与实践，积累大量的经验与挫折才能成为管理者，一个管理者必须经过同样的过程才能成为领导，一个领导必须走完同样的路程才能成为领袖。

只要团队中的管理者和领导者按照这个路线图一路成长下去，最终一定会达到“消灭自己”的终极目的，真正进入“大道至简”的化境。

这就好像爬山，你总得历尽艰险爬到山顶，才能“一览众山小”；然后从山顶回到山麓，才能在饱览壮丽山色之后重接地气。所谓“绚烂至极归平凡”，就是这个道理。

近些年来，应邀去企业做管理咨询的时候，我一直向老板和高管们半开玩笑地推荐这样一种新思路：无论身处什么级别，什么岗位，所有的管理人员，务必在三年内为自己寻找（或培养）一位接班人，使其彻底代替自己在公司里的角色，让自己对公司而言变得无关紧要。谁做不到这一点，谁就卷铺盖走人。这一条应该以制度的方式确定下来。

当然，将这种“自我淘汰”的做法完全、彻底地“落地”不太现实，但至少这样一种思路和理念还是值得推广的。

最低限度，对那些极富价值的关键岗位来说，“自我淘汰”制度必须落实，否则后果不堪设想。越是重要的岗位，越不可以对某个人产生绝对依赖。尽管这是一个起码的“经营安全”常识，却没有多少企业真正意识到它的重要性，总是让“某个人一离开，某个部门或某项业务便玩不转”这样的怪事在企业里重复发生。

究其原因，就是企业高管们没有树立起关键岗位的“自我淘汰”意识，没有在企业内部建立相应的制度体系，并严格贯彻执行。

不只是安全方面的考量，“自我淘汰”制度的推行，在人才培养和人才梯队建设方面也有着极为重大、极为现实的意义。

我一再强调，对于一个领导者或管理者来说，“为企业培养人才”是最重要的工作（且没有“之一”）。任何不能透彻地理解，彻底地践行这一点的人，都没有资格做别人的领导。而“为企业培养人才”的最高境界就是“复制自己”从而“消灭自己”。换言之，就是为自己培养一个合格的接班人。

事实上，只有“自己为自己培养接班人”才是最靠谱的做法。因为你的工作只有你自己最清楚；哪里是痛点，哪里是陷阱，哪里是窍门只有你自己最明白。只要你倾囊相授，按照“驯化加参悟”的模式发现、训练、培养后辈，你身上的绝技便能一代又一代地传递下去，你的团队和整个企业也便能生生不息地发展下去，不断成长、茁壮。

总之，无论是出于主动还是被动，企业里出现“不可或缺”的人才，绝非好事一桩，更别提出现大量“不可或缺”的人才了。越是重要的岗位，越不可以对某个人产生绝对依赖。尽管这是一个起码的“经营安全”常识，却没有多少企业真正意识到它的重要性，总是让“某个人一离开，某个部门或某项业务便玩不转”这样的怪事在企业里重复发生。

究其原因，就是企业高管们没有树立起关键岗位的“自我淘汰”意识，没有在企业内部建立相应的制度体系，并严格贯彻执行。

不只是安全方面的考量，“自我淘汰”制度的推行，在人才培养和人才梯队建设方面也有着极为重大、极为现实的意义。

我一再强调，对于一个领导者或管理者来说，“为企业培养人才”是最重要的工作（且没有“之一”）。任何不能透彻地理解，彻底地践行这一点的人，都没有资格做别人的领导。而“为企业培养人才”的最高境界就是“复制自己”从而“消灭自己”。换言之，就是为自己培养一个合格的接班人。

事实上，只有“自己为自己培养接班人”才是最靠谱的做法。因为你的工作只有你自己最清楚；哪里是痛点，哪里是陷阱，哪里是窍门只有你自己最明白。只要你倾囊相授，按照“驯化加参悟”的模式发现、训练、培养后辈，你身上的绝技便能一代又一代地传递下去，你的团队和整个企业也便能生生不息地发展下去，不断成长、茁壮。

总之，无论是出于主动还是被动，企业里出现“不可或缺”的人才，绝非好事一桩，更别提出现大量“不可或缺”的人才了。如果是出于主动，亦即这些“不可或缺的人才”是通过有意识的自我封闭刻意维持乃至升级自身价值的稀缺性（比如故意不向后辈传授知识与经验），那么这种人对于公司来说绝对是危险的存在，应该引起公司高管的高度警惕，必须提前做好应对预案；如果是出于被动，亦即这些“不可或缺的人才”没有意识到“自我淘汰”的重要性，所以没有产生行动；抑或即便意识到了这件事的重要性，也不清楚付诸行动的具体方法，那么企业的高管层应该主动出击，有所作为，通过耐心地宣讲与指导，彻底解决这方面的问题。

其中的一个关键点是，必须要让大家明白一个道理：“自我淘汰”的本质，是“自我升华”而不是“自我毁灭”（许多人就是因为没有弄明白这个道理，总是害怕有了替代者，就会让自己丢掉饭碗，等于自讨苦吃、自毁前程，所以才会对这种做法心存犹豫、裹足不前）。

理由很简单：如果一个人，能够成功地为自己培养一个接班人，从而在企业里消灭自己的存在，那么他的上司是会更重用他，还是会更轻视他？

换了你是那位上司，你会怎么想？

答案是秃子头上的虱子——明摆着的：当然是更重用他！

一个能够成功地复制自己的人，就好像孙悟空——只要拔出一撮猴毛，用嘴一吹，就能复制出无数个齐天大圣。这样的人简直就是如果是出于主动，亦即这些“不可或缺的人才”是通过有意识的自我封闭刻意维持乃至升级自身价值的稀缺性（比如故意不向后辈传授知识与经验），那么这种人对于公司来说绝对是危险的存在，应该引起公司高管的高度警惕，必须提前做好应对预案；如果是出于被动，亦即这些“不可或缺的人才”没有意识到“自我淘汰”的重要性，所以没有产生行动；抑或即便意识到了这件事的重要性，也不清楚付诸行动的具体方法，那么企业的高管层应该主动出击，有所作为，通过耐心地宣讲与指导，彻底解决这方面的问题。

其中的一个关键点是，必须要让大家明白一个道理：“自我淘汰”的本质，是“自我升华”而不是“自我毁灭”（许多人就是因为没有弄明白这个道理，总是害怕有了替代者，就会让自己丢掉饭碗，等于自讨苦吃、自毁前程，所以才会对这种做法心存犹豫、裹足不前）。

理由很简单：如果一个人，能够成功地为自己培养一个接班人，从而在企业里消灭自己的存在，那么他的上司是会更重用他，还是会更轻视他？

换了你是那位上司，你会怎么想？

答案是秃子头上的虱子——明摆着的：当然是更重用他！

一个能够成功地复制自己的人，就好像孙悟空——只要拔出一撮猴毛，用嘴一吹，就能复制出无数个齐天大圣。这样的人简直就是公司的宝贝、是能下金蛋的鸡，又怎能轻易放弃呢？

所以，能够在企业中成功复制自己的人，基本上只会有一种“后果”，那就是“退居二线”，把自己的位置让给那个代替自己的人。那么，“退居二线”后，他又能做些什么呢？简单，站在角落里静静地注视着那个冲在一线的人，也就是自己的复制品。如果对方干得不错或感觉良好，就为其做一点打杂、服务的工作，在一边默默地协助他；如果对方出了差错或栽了跟头，就及时出手矫正，把他扶起来——这是一种什么状态？是“无为而治”的状态。进入这种状态的是一些什么人？是“领导者”。

可见，“退居二线”的本质，恰恰是“获得高升”，意味着你的职场生涯已经渐入佳境，接近巅峰了。因此，你非但不必担惊受怕、自怨自艾，反而应该自信爆棚、倍感荣耀。

日本的南国丰田株式会社，就是这方面的翘楚。这是一家专门销售丰田汽车的公司，也是日本汽车销售业界的一个传奇。

这家公司有一项神奇的制度，叫作“全员店长制”。

在这家公司里，几乎完全没有“管理者”这一岗位。老板赋予店长的唯一使命，就是在公司里彻底消灭自己的存在。也就是说，所有的员工都是“店长”，都要为自己以及全公司负责。任何做不到这一点的店长，都会被老板开除。

那么，消灭了自身存在感的店长，需要做一些什么工作呢？公司的宝贝、是能下金蛋的鸡，又怎能轻易放弃呢？

所以，能够在企业中成功复制自己的人，基本上只会有一种“后果”，那就是“退居二线”，把自己的位置让给那个代替自己的人。那么，“退居二线”后，他又能做些什么呢？简单，站在角落里静静地注视着那个冲在一线的人，也就是自己的复制品。如果对方干得不错或感觉良好，就为其做一点打杂、服务的工作，在一边默默地协助他；如果对方出了差错或栽了跟头，就及时出手矫正，把他扶起来——这是一种什么状态？是“无为而治”的状态。进入这种状态的是一些什么人？是“领导者”。

可见，“退居二线”的本质，恰恰是“获得高升”，意味着你的职场生涯已经渐入佳境，接近巅峰了。因此，你非但不必担惊受怕、自怨自艾，反而应该自信爆棚、倍感荣耀。

日本的南国丰田株式会社，就是这方面的翘楚。这是一家专门销售丰田汽车的公司，也是日本汽车销售业界的一个传奇。

这家公司有一项神奇的制度，叫作“全员店长制”。

在这家公司里，几乎完全没有“管理者”这一岗位。老板赋予店长的唯一使命，就是在公司里彻底消灭自己的存在。也就是说，所有的员工都是“店长”，都要为自己以及全公司负责。任何做不到这一点的店长，都会被老板开除。

那么，消灭了自身存在感的店长，需要做一些什么工作呢？简单，为员工端茶送水、复印文件，做一些“打杂”的工作。当然，如果店里的某个运转环节出了问题，他也要第一时间站出来为下属员工出谋划策，协助他们渡过难关。

对这样的店长，老板是极为厚待的。他们的工资最高，福利最好，而且全体员工对此毫无异议，全力支持。

可以想见，这家公司的业绩得有多么惊人。按照他们自己的说法，别的公司是“顾客想买什么，店家就卖什么”，而他们公司是“店家想卖什么，顾客就买什么”。所以这家公司的经营已经进入一种化境，可以完全无视大环境的好坏，永远按自己的节奏运转。能够打败他们的，只有他们自己了。

这就是“无为而治”的威力。

总之，每个人都想做那个“让团队离不开的人”，这是人之常情，本身并没有错。不过，一个团队是否离不开某个人，是有说法的：

局部越离不开，整体越离得开——意味着你对团队没有什么价值，是多余的人；甚至是一个祸害、负价值，对团队有害。这种人应该尽早清除；反之，局部越离得开，整体越离不开——意味着你对团队有极大的价值，是灵魂级人物，是不可或缺的存在——这才是终极的“离不开”。参不透这一点，你就没有参透领导力的真谛。

☆ 小 结简单，为员工端茶送水、复印文件，做一些“打杂”的工作。当然，如果店里的某个运转环节出了问题，他也要第一时间站出来为下属员工出谋划策，协助他们渡过难关。

对这样的店长，老板是极为厚待的。他们的工资最高，福利最好，而且全体员工对此毫无异议，全力支持。

可以想见，这家公司的业绩得有多么惊人。按照他们自己的说法，别的公司是“顾客想买什么，店家就卖什么”，而他们公司是“店家想卖什么，顾客就买什么”。所以这家公司的经营已经进入一种化境，可以完全无视大环境的好坏，永远按自己的节奏运转。能够打败他们的，只有他们自己了。

这就是“无为而治”的威力。

总之，每个人都想做那个“让团队离不开的人”，这是人之常情，本身并没有错。不过，一个团队是否离不开某个人，是有说法的：

局部越离不开，整体越离得开——意味着你对团队没有什么价值，是多余的人；甚至是一个祸害、负价值，对团队有害。这种人应该尽早清除；反之，局部越离得开，整体越离不开——意味着你对团队有极大的价值，是灵魂级人物，是不可或缺的存在——这才是终极的“离不开”。参不透这一点，你就没有参透领导力的真谛。

☆ 小 结