这种现象之所以会普遍发生，固然有“才非所用”的因素，更重要的恐怕还是缺乏充分的事前准备，而事前准备的重要一环，就是轮岗制所带来的不同岗位上的实际工作经验。

说完了“在职轮岗”，再来聊聊“实习轮岗”。

顾名思义，所谓“实习轮岗”，就是指那些团队准成员（候补成员）在实习期间进行的轮岗操作。之所以进行这样的操作，除了让未来的团队正式成员能够更好地了解团队的全貌，更有效地融入团队的整体运行机制中去之外，还可以大幅降低团队的不可替代性和不确定性，提升团队的总体替代性和运行稳定性水平。而且，至少对于中国团队的现状而言，应该说“实习轮岗”制比“在职轮岗”制的可操作性更强一些，毕竟和已然各就各位的正式成员相比，尚处于实习状态的准成员拥有更多的机动性和转圜余地。不过，令人遗憾的是，即便如此，在中国的团队中实习轮岗现象依然极为鲜见，拥有这一意识的团队领导与管理者依然凤毛麟角。

在这方面，除了老国企之外，日本企业的经验也非常值得我们借鉴。

在日本企业的人事制度体系中，有一种所谓“职场生涯规划”制度，这是一种帮助团队成员策划以及实现职场生涯目标的半强制性制度安排。打个比方，如果你是一个日企员工，那么从你迈进公司的第一天起，你的团队领导以及人事主管就有义务同你一起商量一下你的未来。无论你心中是否有谱，这个谱是大是小，是实际还是不实际，这种现象之所以会普遍发生，固然有“才非所用”的因素，更重要的恐怕还是缺乏充分的事前准备，而事前准备的重要一环，就是轮岗制所带来的不同岗位上的实际工作经验。

说完了“在职轮岗”，再来聊聊“实习轮岗”。

顾名思义，所谓“实习轮岗”，就是指那些团队准成员（候补成员）在实习期间进行的轮岗操作。之所以进行这样的操作，除了让未来的团队正式成员能够更好地了解团队的全貌，更有效地融入团队的整体运行机制中去之外，还可以大幅降低团队的不可替代性和不确定性，提升团队的总体替代性和运行稳定性水平。而且，至少对于中国团队的现状而言，应该说“实习轮岗”制比“在职轮岗”制的可操作性更强一些，毕竟和已然各就各位的正式成员相比，尚处于实习状态的准成员拥有更多的机动性和转圜余地。不过，令人遗憾的是，即便如此，在中国的团队中实习轮岗现象依然极为鲜见，拥有这一意识的团队领导与管理者依然凤毛麟角。

在这方面，除了老国企之外，日本企业的经验也非常值得我们借鉴。

在日本企业的人事制度体系中，有一种所谓“职场生涯规划”制度，这是一种帮助团队成员策划以及实现职场生涯目标的半强制性制度安排。打个比方，如果你是一个日企员工，那么从你迈进公司的第一天起，你的团队领导以及人事主管就有义务同你一起商量一下你的未来。无论你心中是否有谱，这个谱是大是小，是实际还是不实际，你的团队领导和人事主管都会最大限度地根据你的实际情况帮你或替你拿个主意，定下一个中短期的职场规划。然后，你的团队会根据这个规划为你策划一系列的培训和职场实践计划，并负责检查、督促这些计划的具体操作过程及阶段性成果，一直到你实现或接近实现你的计划目标为止。

而“在职轮岗”制，就是这种制度安排的一个重要组成部分。具体地说，无论是你自己主动提出的要求，还是团队领导根据你的职业规划内容认为你有这样的客观需要，基本上每一个日企员工都会在企业内部的不同部门之间拥有大量的轮岗机会，然后在这样的轮岗过程中不停地向上攀爬，一步一步地迈向管理岗位乃至职场金字塔的顶端。整个过程就好像是一个螺旋状阶梯，所以许多日本人也喜欢将自己的职业生涯戏称为“螺旋式人生”。

不只是“在职轮岗”，“实习轮岗”更是日本人的拿手好戏。与中国式团队不同，许多日企的实习期往往都会超过半年，甚至长达一两年。之所以设置如此漫长的实习期，就是为了最大可能地收获相对成熟的团队新成员。所以，日企中的实习轮岗制做得相当彻底，许多看似与本专业风马牛不相及的岗位你也必须跳进去操练操练，一直到你干得有模有样为止。

举一个例子，在日本丰田公司的经销商体系中，一个应聘二线办公室文员的实习生，很有可能会被派到一线维修车间做半年修理工的工作，当然，是学徒性质的工作。在这期间，哪怕你是一个手无缚鸡你的团队领导和人事主管都会最大限度地根据你的实际情况帮你或替你拿个主意，定下一个中短期的职场规划。然后，你的团队会根据这个规划为你策划一系列的培训和职场实践计划，并负责检查、督促这些计划的具体操作过程及阶段性成果，一直到你实现或接近实现你的计划目标为止。

而“在职轮岗”制，就是这种制度安排的一个重要组成部分。具体地说，无论是你自己主动提出的要求，还是团队领导根据你的职业规划内容认为你有这样的客观需要，基本上每一个日企员工都会在企业内部的不同部门之间拥有大量的轮岗机会，然后在这样的轮岗过程中不停地向上攀爬，一步一步地迈向管理岗位乃至职场金字塔的顶端。整个过程就好像是一个螺旋状阶梯，所以许多日本人也喜欢将自己的职业生涯戏称为“螺旋式人生”。

不只是“在职轮岗”，“实习轮岗”更是日本人的拿手好戏。与中国式团队不同，许多日企的实习期往往都会超过半年，甚至长达一两年。之所以设置如此漫长的实习期，就是为了最大可能地收获相对成熟的团队新成员。所以，日企中的实习轮岗制做得相当彻底，许多看似与本专业风马牛不相及的岗位你也必须跳进去操练操练，一直到你干得有模有样为止。

举一个例子，在日本丰田公司的经销商体系中，一个应聘二线办公室文员的实习生，很有可能会被派到一线维修车间做半年修理工的工作，当然，是学徒性质的工作。在这期间，哪怕你是一个手无缚鸡之力的女孩子，也会被要求独立完成给维修车辆更换轮胎之类的体力活。至少按照规定，没有人会伸出援手，你也不能提出这方面的要求。既然是实习，就是一种锻炼；既然是锻炼，就得动真格的。每一个人都懂这一点，每一个人也会认真践行这一点。而这样做的好处是显而易见的。最大的好处就是极大地提升了团队的弹性，降低了团队的不确定性。也就是说，尽管实际发生的可能性并不大，但是如果有紧急需要，即便是一个办公室文员也能相对轻松地填补一个车间维修工的空缺。这样的团队弹性可谓无与伦比，相信任何风吹雨打也无法动摇其稳固的根基。

不仅如此，无论是在职轮岗还是实习轮岗，这种团队内轮岗制度的实施还有两个好处：一方面我们前面提到过的自我价值实现功能，即这样的制度安排能够极大地激发团队成员的潜力、提升他们的综合能力、改善他们的业绩、强化他们的职业成就感以及对团队的忠诚度；另一方面，这一制度的实施还能够最大限度地解决部门间沟通不足所引发的种种现实问题。

作为一个中国式团队的领导者和管理者，在日常管理工作中所遇到的最大的头痛事恐怕就是这类问题了。团队中部门本位意识盛行，不能够做到整体一盘棋；遇到问题彼此推诿责任、相互攻讦指责；缺乏合作意识，彼此互扯后腿，等等，都是现代中国团队中最常见的“风景”。而且，尤为关键的是尽管此类问题如此频发、影响如此严重，却常常极难被解决。因为此类问题最诡异的地方，就在于它们往往不能以简单的对错论之。公说公有理、婆说婆有理，站到彼此的角之力的女孩子，也会被要求独立完成给维修车辆更换轮胎之类的体力活。至少按照规定，没有人会伸出援手，你也不能提出这方面的要求。既然是实习，就是一种锻炼；既然是锻炼，就得动真格的。每一个人都懂这一点，每一个人也会认真践行这一点。而这样做的好处是显而易见的。最大的好处就是极大地提升了团队的弹性，降低了团队的不确定性。也就是说，尽管实际发生的可能性并不大，但是如果有紧急需要，即便是一个办公室文员也能相对轻松地填补一个车间维修工的空缺。这样的团队弹性可谓无与伦比，相信任何风吹雨打也无法动摇其稳固的根基。

不仅如此，无论是在职轮岗还是实习轮岗，这种团队内轮岗制度的实施还有两个好处：一方面我们前面提到过的自我价值实现功能，即这样的制度安排能够极大地激发团队成员的潜力、提升他们的综合能力、改善他们的业绩、强化他们的职业成就感以及对团队的忠诚度；另一方面，这一制度的实施还能够最大限度地解决部门间沟通不足所引发的种种现实问题。

作为一个中国式团队的领导者和管理者，在日常管理工作中所遇到的最大的头痛事恐怕就是这类问题了。团队中部门本位意识盛行，不能够做到整体一盘棋；遇到问题彼此推诿责任、相互攻讦指责；缺乏合作意识，彼此互扯后腿，等等，都是现代中国团队中最常见的“风景”。而且，尤为关键的是尽管此类问题如此频发、影响如此严重，却常常极难被解决。因为此类问题最诡异的地方，就在于它们往往不能以简单的对错论之。公说公有理、婆说婆有理，站到彼此的角度与立场看问题，大家都是正确的，甚至是正义的，很难予以直白的指责，自然也就很难拿出一个公正公平的结果。所以，遇到此类问题，团队领导和管理者往往只能采取和稀泥的方式，各打五十大板，或者象征性地说一句“彼此都要有点牺牲精神”之类的话，稀里糊涂地了结问题与争议。

所谓“清官难断家务事”，说的恐怕就是这种情况。所以，既然外部的力量难以解决，就不妨充分利用团队成员的内部力量解决这类问题。

从本质上来讲，任何一种问题的解决都存在“主观意愿”和“客观条件”两方面的制约因素。而且一般来说，在任何一个问题的解决方面，“主观意愿”的重要性都要远胜“客观条件”。因为只要拥有足够的诚意与意愿，绝大多数客观条件（困难）理论上都是可以被克服的，真正无法解决的问题绝对屈指可数。所谓“有条件要上，没有条件创造条件也要上”说的就是这个道理。不过，从另一个角度来讲，由于主观意愿看不见也摸不着，所以那些看得见摸得着的客观条件往往便会遮住人们的双眼，让人们在困难面前进退失据、裹足不前，难以产生足够的克服困难的诚意与意愿。

因此，在跨部门沟通方面，如何有效激发不同部门的团队成员解决问题的主观意愿，便成为团队领导和管理者必须深思的课题。而我的答案是：解决问题的主观意愿，和对问题本质理解的深度有关。对问题本质理解得越深，解决该问题的主观愿望便越强，反之亦然。度与立场看问题，大家都是正确的，甚至是正义的，很难予以直白的指责，自然也就很难拿出一个公正公平的结果。所以，遇到此类问题，团队领导和管理者往往只能采取和稀泥的方式，各打五十大板，或者象征性地说一句“彼此都要有点牺牲精神”之类的话，稀里糊涂地了结问题与争议。

所谓“清官难断家务事”，说的恐怕就是这种情况。所以，既然外部的力量难以解决，就不妨充分利用团队成员的内部力量解决这类问题。

从本质上来讲，任何一种问题的解决都存在“主观意愿”和“客观条件”两方面的制约因素。而且一般来说，在任何一个问题的解决方面，“主观意愿”的重要性都要远胜“客观条件”。因为只要拥有足够的诚意与意愿，绝大多数客观条件（困难）理论上都是可以被克服的，真正无法解决的问题绝对屈指可数。所谓“有条件要上，没有条件创造条件也要上”说的就是这个道理。不过，从另一个角度来讲，由于主观意愿看不见也摸不着，所以那些看得见摸得着的客观条件往往便会遮住人们的双眼，让人们在困难面前进退失据、裹足不前，难以产生足够的克服困难的诚意与意愿。

因此，在跨部门沟通方面，如何有效激发不同部门的团队成员解决问题的主观意愿，便成为团队领导和管理者必须深思的课题。而我的答案是：解决问题的主观意愿，和对问题本质理解的深度有关。对问题本质理解得越深，解决该问题的主观愿望便越强，反之亦然。团队内部的轮岗制度恰恰为这样的理解提供了一个绝佳机会。由于每一个团队成员都曾经在不同部门工作过，深深地了解所有部门的内部架构、运作程序和业务性质，知道不同部门的穴位与痛点在哪里，也能够对这种痛点给予最大限度的理解与同情，因而可以产生足够强烈的配合意愿，促成问题的有效解决。不只如此，由于都是自己曾经工作、战斗过的地方，团队成员对同一团队内部的兄弟部门也会产生强烈的“娘家”般的认同感，从而极大地激发出主动配合的意愿，从根本上减少此类问题的发生。

简而言之，轮岗的妙处之一，就在于它能将部门之间的藩篱消弭于无形，不给部门本位主义任何生存、坐大的空间。在这样的一种制度安排下，“团队一盘棋”“公司一盘棋”将是一件水到渠成的事，可以说“得来全不费工夫”。

总之，就跟足球比赛一样，如果你想尽量多地赢球，办法只有一个：竭尽所能地招募那些曾经在不同的主场球队服过役的球员为你的球队踢球。那样的话，无论你的球队去到哪里踢球，那里都会变成你的主场。

诚然，团队内部的轮岗制也会遇到一些阻碍，比如说所谓的“泄密”问题。

即便团队领导能够接受并大力推广这种制度，也可能会遭到部门管理者的暗中抵制。因为团队内部的部门之间也会存在各种各样微妙的竞争关系，以及“内部机密”，而这些机密是部门管理者无论如何团队内部的轮岗制度恰恰为这样的理解提供了一个绝佳机会。由于每一个团队成员都曾经在不同部门工作过，深深地了解所有部门的内部架构、运作程序和业务性质，知道不同部门的穴位与痛点在哪里，也能够对这种痛点给予最大限度的理解与同情，因而可以产生足够强烈的配合意愿，促成问题的有效解决。不只如此，由于都是自己曾经工作、战斗过的地方，团队成员对同一团队内部的兄弟部门也会产生强烈的“娘家”般的认同感，从而极大地激发出主动配合的意愿，从根本上减少此类问题的发生。

简而言之，轮岗的妙处之一，就在于它能将部门之间的藩篱消弭于无形，不给部门本位主义任何生存、坐大的空间。在这样的一种制度安排下，“团队一盘棋”“公司一盘棋”将是一件水到渠成的事，可以说“得来全不费工夫”。

总之，就跟足球比赛一样，如果你想尽量多地赢球，办法只有一个：竭尽所能地招募那些曾经在不同的主场球队服过役的球员为你的球队踢球。那样的话，无论你的球队去到哪里踢球，那里都会变成你的主场。

诚然，团队内部的轮岗制也会遇到一些阻碍，比如说所谓的“泄密”问题。

即便团队领导能够接受并大力推广这种制度，也可能会遭到部门管理者的暗中抵制。因为团队内部的部门之间也会存在各种各样微妙的竞争关系，以及“内部机密”，而这些机密是部门管理者无论如何