在1911年就大行其道了。德鲁克认识到，要使知识工作更具生产力还需要“研究任务”以及“任务管理”。这或许能解释为什么德鲁克在1973年出版他的管理学巨著《管理：任务、责任、实践》（Maagemet：Tasks，Resposibilities，Practices又译《管理：使命、责任、实践》）时把“任务”放在首位。

时间管理的本质是任务管理。时间是无法管理的，任务是可以管理的，这就是为什么界定任务是时间管理的准则。德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务。

·公司为什么付给我薪水？

·我怎么做才能对得起这份薪水？

·我希望得到的结果是什么？

2.记录时间

每天从到办公室开始，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%～80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。

3.管理时间

管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。在1911年就大行其道了。德鲁克认识到，要使知识工作更具生产力还需要“研究任务”以及“任务管理”。这或许能解释为什么德鲁克在1973年出版他的管理学巨著《管理：任务、责任、实践》（Maagemet：Tasks，Resposibilities，Practices又译《管理：使命、责任、实践》）时把“任务”放在首位。

时间管理的本质是任务管理。时间是无法管理的，任务是可以管理的，这就是为什么界定任务是时间管理的准则。德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务。

·公司为什么付给我薪水？

·我怎么做才能对得起这份薪水？

·我希望得到的结果是什么？

2.记录时间

每天从到办公室开始，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。连续记录4周，如果每周工作40小时，计算一下，有没有将70%～80%的时间用于完成工作任务，如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。

3.管理时间

管理时间就是消除浪费时间的活动。以下四种情况存在浪费时间的活动。·周期性的危机。比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

·人员过剩。太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。

·组织不健全。会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。

·信息不畅。需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。

4.统一安排时间

卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要整块的时间来处理重要事务。多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了中国第一家全球一流的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。我的《百年德鲁克》大部分文章是我周六在家从上午10点到下午3点凝神静气思考和写作的结果。

德鲁克时间管理的三个关键问题非常有用，大家可以按照这三个·周期性的危机。比如冬季北方工厂的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬季来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

·人员过剩。太多时间用于处理人际关系，这也造成时间的浪费。

·组织不健全。会议太多，管理者每天赶场，一天要参加8个会议。德鲁克说得好，要么开会，要么工作。

·信息不畅。需要的信息往往得不到，而没有必要的信息，就无法做出决策。没有决策，也就无法产生成果。

4.统一安排时间

卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要整块的时间来处理重要事务。多年前，我在一家企业工作时，我的顶头上司是一位美国总经理。他每周四在家工作一天，用于撰写商业计划书、制定公司战略和思考团队管理的人事安排。他的工作卓有成效，他在中国工作7年，建立了中国第一家全球一流的外包服务专业公司，制定了行业标准，培养了一批卓有成效的管理者。史蒂夫·乔布斯每天早上在家从4点工作到8点，然后再去公司。我的《百年德鲁克》大部分文章是我周六在家从上午10点到下午3点凝神静气思考和写作的结果。

德鲁克时间管理的三个关键问题非常有用，大家可以按照这三个问题去试一下，看看效果如何。

·在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？

·在我现在所做的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？

·在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？

德鲁克不但教导我们如何管理时间，他还通过身体力行为我们树立了时间管理的榜样。他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力，投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上抛头露面等。”

2014年11月13日，我在维也纳看到了他的这张卡片的原件。当时美国彼得·德鲁克管理研究生院在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上布置了一个德鲁克展台，他的这张卡片就摆放在展台上供人们学习。

德鲁克认为，全世界时间管理最有效的人，就是花旗银行董事长沃尔特·里斯顿。他给沃尔特·里斯顿提供过两年的管理咨询服务，在此期间，德鲁克每个月都要和沃尔特·里斯顿会谈一次，每次会谈的时间都是90分钟，而且每次会谈双方都要提前做充分的准备。他们每次只讨论一个主题，而且每次在80分钟的时候，他们都要做两件事：第一，沃尔特·里斯顿要求德鲁克总结一下，过去80分钟他们都讨论了什么；第二，下次他们什么时候见面，要讨论什么样的议题。90分钟一到，沃尔特·里斯顿就会起身送客。终于有一天德鲁克忍不问题去试一下，看看效果如何。

·在我现在所做的所有工作中，哪些是根本没有必要做的？

·在我现在所做的所有工作中，哪些我可以做，别人也可以做？

·在我现在所做的所有工作中，哪些是我必须亲力亲为的？

德鲁克不但教导我们如何管理时间，他还通过身体力行为我们树立了时间管理的榜样。他印制了一张卡片，上面写着：“彼得·德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力，投稿或作序、稿评或书评、讨论或座谈、加入任何委员会或董事会、填写调查表、接受采访，以及在电台或电视上抛头露面等。”

2014年11月13日，我在维也纳看到了他的这张卡片的原件。当时美国彼得·德鲁克管理研究生院在维也纳第六届全球彼得·德鲁克论坛上布置了一个德鲁克展台，他的这张卡片就摆放在展台上供人们学习。

德鲁克认为，全世界时间管理最有效的人，就是花旗银行董事长沃尔特·里斯顿。他给沃尔特·里斯顿提供过两年的管理咨询服务，在此期间，德鲁克每个月都要和沃尔特·里斯顿会谈一次，每次会谈的时间都是90分钟，而且每次会谈双方都要提前做充分的准备。他们每次只讨论一个主题，而且每次在80分钟的时候，他们都要做两件事：第一，沃尔特·里斯顿要求德鲁克总结一下，过去80分钟他们都讨论了什么；第二，下次他们什么时候见面，要讨论什么样的议题。90分钟一到，沃尔特·里斯顿就会起身送客。终于有一天德鲁克忍不住了，他问了沃尔特·里斯顿两个问题。一个问题是：为什么每次讨论都是90分钟？沃尔特·里斯顿说：“原因很简单，我的注意力只能维持90分钟。而且，我还知道如果时间太短，不够90分钟，我就无法掌握问题的核心。”另一个问题是：为什么每次谈话期间没有任何人进来打扰？沃尔特·里斯顿回答道：“我告诉我的秘书，在我们谈话期间，绝不许任何人来打扰，只有两个人是例外：美国总统和我夫人。总统很少来电话，而我夫人不会在我上班时间打电话找我，所以我们的谈话从来没有被打扰过。”沃尔特·里斯顿身为全球最大银行的董事长，时间管理做得如此有效。我们从中学到了有效会议的三条原则：第一，会前告知；第二，会中管理；第三，会后跟进。

德鲁克不但珍惜自己的时间，而且他也不占用别人的时间。1989年，德鲁克80岁寿辰，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔要自掏腰包，拿出8万美元为德鲁克庆祝80大寿。杰克·韦尔奇将这一想法告知了德鲁克。没想到，德鲁克的回答是“浪费时间”。杰克·韦尔奇和格鲁夫他们说了德鲁克拒绝他们为他祝寿的事。但是，他们还是不甘心。他们想德鲁克这么大岁数了，万一哪天有个闪失，他们将永远没有机会表达他们内心的感谢。1981年杰克·韦尔奇在德鲁克的帮助下，制定了“数一数二”的战略。8年之后，通用电气的绩效和市值都有了很大的提升。格鲁夫在经营英特尔的过程中长期得到德鲁克的指点。德鲁克也是可口可乐公司的咨询顾问，在公司CEO戈伊苏埃塔领导的16年中，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到1450美元。因此，这三位世界级公司的CEO要表达他们对德鲁克由衷的谢意。杰克·韦尔奇再次来到德鲁克的家，恳求德鲁克给他们一个言谢的机会。德鲁克不得不做出折中的住了，他问了沃尔特·里斯顿两个问题。一个问题是：为什么每次讨论都是90分钟？沃尔特·里斯顿说：“原因很简单，我的注意力只能维持90分钟。而且，我还知道如果时间太短，不够90分钟，我就无法掌握问题的核心。”另一个问题是：为什么每次谈话期间没有任何人进来打扰？沃尔特·里斯顿回答道：“我告诉我的秘书，在我们谈话期间，绝不许任何人来打扰，只有两个人是例外：美国总统和我夫人。总统很少来电话，而我夫人不会在我上班时间打电话找我，所以我们的谈话从来没有被打扰过。”沃尔特·里斯顿身为全球最大银行的董事长，时间管理做得如此有效。我们从中学到了有效会议的三条原则：第一，会前告知；第二，会中管理；第三，会后跟进。

德鲁克不但珍惜自己的时间，而且他也不占用别人的时间。1989年，德鲁克80岁寿辰，通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的格鲁夫、可口可乐的戈伊苏埃塔要自掏腰包，拿出8万美元为德鲁克庆祝80大寿。杰克·韦尔奇将这一想法告知了德鲁克。没想到，德鲁克的回答是“浪费时间”。杰克·韦尔奇和格鲁夫他们说了德鲁克拒绝他们为他祝寿的事。但是，他们还是不甘心。他们想德鲁克这么大岁数了，万一哪天有个闪失，他们将永远没有机会表达他们内心的感谢。1981年杰克·韦尔奇在德鲁克的帮助下，制定了“数一数二”的战略。8年之后，通用电气的绩效和市值都有了很大的提升。格鲁夫在经营英特尔的过程中长期得到德鲁克的指点。德鲁克也是可口可乐公司的咨询顾问，在公司CEO戈伊苏埃塔领导的16年中，可口可乐公司的市值从43亿美元增长到1450美元。因此，这三位世界级公司的CEO要表达他们对德鲁克由衷的谢意。杰克·韦尔奇再次来到德鲁克的家，恳求德鲁克给他们一个言谢的机会。德鲁克不得不做出折中的决策。德鲁克讲了两点：一是从8万美元中拿出5万美元捐献给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用来开生日聚会；二是下不为例。

2000年11月11日，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院，也亲身经历了为德鲁克庆生的活动。学院里的师生都知道德鲁克不愿意占用他人的时间和金钱为自己祝寿，所以就找了一个他可以接受的方式来表达对他的敬意。彼得·德鲁克管理研究生院会在每年11月中旬的一个周末举办全球校友会。首先由德鲁克发表一个主旨演讲，分享他在过去的一年在管理方面的新发现。接着再由一位在管理实践方面有建树的企业家或高管来分享管理的实务。校友会结束后，大家退场的时候都要路过一个地方，校方在这个地方摆上一张桌子，放上两个生日蛋糕，德鲁克就坐在这桌旁，接受人们的祝福。这也是我们和他合影的最佳时机。5年后的同一天，德鲁克离开了这个世界。

为了有效管理我们的时间，我给大家提供两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”。我的许多客户把“清晨六问”和“静夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六问”，背面是“静夜六思”。上班时看“清晨六问”，下班时看“静夜六思”，从而做到“日事日毕，日清日高”。

清晨六问

1.我今天的目标是什么？

2.今天我如何安排自己的时间？决策。德鲁克讲了两点：一是从8万美元中拿出5万美元捐献给非营利机构用于慈善事业，余下的3万美元用来开生日聚会；二是下不为例。

2000年11月11日，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院，也亲身经历了为德鲁克庆生的活动。学院里的师生都知道德鲁克不愿意占用他人的时间和金钱为自己祝寿，所以就找了一个他可以接受的方式来表达对他的敬意。彼得·德鲁克管理研究生院会在每年11月中旬的一个周末举办全球校友会。首先由德鲁克发表一个主旨演讲，分享他在过去的一年在管理方面的新发现。接着再由一位在管理实践方面有建树的企业家或高管来分享管理的实务。校友会结束后，大家退场的时候都要路过一个地方，校方在这个地方摆上一张桌子，放上两个生日蛋糕，德鲁克就坐在这桌旁，接受人们的祝福。这也是我们和他合影的最佳时机。5年后的同一天，德鲁克离开了这个世界。

为了有效管理我们的时间，我给大家提供两个时间管理工具：“清晨六问”和“静夜六思”。我的许多客户把“清晨六问”和“静夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六问”，背面是“静夜六思”。上班时看“清晨六问”，下班时看“静夜六思”，从而做到“日事日毕，日清日高”。

清晨六问

1.我今天的目标是什么？

2.今天我如何安排自己的时间？