Court），这家人喜欢没完没了地扯皮，优柔寡断，拘泥于各种繁文缛

节，散发着不可一世的贵族气质。再就是法兰克福，这里虽是罗斯柴

尔德家族的老巢，但是欧洲所有金融中心最无足轻重的一个，最后它

成了家族“总经理”阿姆谢尔的大本营。阿姆谢尔为人勤勉，尽职尽

责，除了坐镇总部提供后援之外，他别无兴趣。他整日写信向兄弟们

传递各路消息，由此建立并经营着一个幅员辽阔的私人信息和情报

网。在没有日报、邮局、电报和电话的时代，这个可靠的、近乎独霸

的信息情报网令罗斯柴尔德家族得以快速获悉世界各地发生的大事。

而阿姆谢尔最大的贡献可能是在人事领域。他遴选、招募并培训了大

批德籍犹太裔少年，他们甘愿默默无闻，担任罗斯柴尔德家族事业的

保密文员和经理人员，最后成长为家族事业的中坚。

不过，更有启示意义的是罗斯柴尔德家族没去干的事。他们没给

第五个儿子卡尔曼（Kalma）分派任何机会，而是把他送到了意大

利的那不勒斯，罗斯柴尔德家族与那里的王公贵族没有任何生意瓜

葛，因此家族地位或财富不会遭受重大损害。但凡家族想给卡尔曼一

个机会，他会有各种重要的差事可做。汉堡和阿姆斯特丹也都相当重

要，家族有理由在那里发展业务伙伴并建立代理机构。罗斯柴尔德家

族还看到了大西洋彼岸羽翼未丰的美国的机会。然而以罗斯柴尔德家Court），这家人喜欢没完没了地扯皮，优柔寡断，拘泥于各种繁文缛

节，散发着不可一世的贵族气质。再就是法兰克福，这里虽是罗斯柴

尔德家族的老巢，但是欧洲所有金融中心最无足轻重的一个，最后它

成了家族“总经理”阿姆谢尔的大本营。阿姆谢尔为人勤勉，尽职尽

责，除了坐镇总部提供后援之外，他别无兴趣。他整日写信向兄弟们

传递各路消息，由此建立并经营着一个幅员辽阔的私人信息和情报

网。在没有日报、邮局、电报和电话的时代，这个可靠的、近乎独霸

的信息情报网令罗斯柴尔德家族得以快速获悉世界各地发生的大事。

而阿姆谢尔最大的贡献可能是在人事领域。他遴选、招募并培训了大

批德籍犹太裔少年，他们甘愿默默无闻，担任罗斯柴尔德家族事业的

保密文员和经理人员，最后成长为家族事业的中坚。

不过，更有启示意义的是罗斯柴尔德家族没去干的事。他们没给

第五个儿子卡尔曼（Kalma）分派任何机会，而是把他送到了意大

利的那不勒斯，罗斯柴尔德家族与那里的王公贵族没有任何生意瓜

葛，因此家族地位或财富不会遭受重大损害。但凡家族想给卡尔曼一

个机会，他会有各种重要的差事可做。汉堡和阿姆斯特丹也都相当重

要，家族有理由在那里发展业务伙伴并建立代理机构。罗斯柴尔德家

族还看到了大西洋彼岸羽翼未丰的美国的机会。然而以罗斯柴尔德家族的高标准来衡量，卡尔曼的能力算不上出众，而且也不及其他兄弟

勤奋。而资源最大化有一个绝对法则，那就是永远不把机会交给没有

资源的一方，那样只能流于平庸，不能把机会转化为优势。而且，每

一个机会都对应着一个风险，因此如果把机会交给平庸之辈，他们必

定会带来危害。家族中有个排行第五的儿子，作为家人当然得妥善照

顾他，把他像王公贵族那样供着比让他负责把握机会所花费的代价要

低得多。

关键不是通用汽车、爱迪生和罗斯柴尔德家族发展得有多么强大，

而是他们几乎都是从底层起家。无论是分文不名的普鲁士军官西门子，

还是半聋的、几乎没进过校门的小差役爱迪生，或是在充斥着傲慢与

偏见的贵族社会里打拼的愚鲁的乡巴佬罗斯柴尔德家族（更不必说他

们还是犹太后裔），或是1860年欠发达的日本氏族，他们除了一套系

统化的路径外，全部都是从零开始。虽然通用汽车在1920年算是一

家大公司了，可它也只是排在福特公司后面的可怜“老二”。当然，

有人会反驳说，就算不采用这些路径，西门子和爱迪生也会成为尽人

皆知的发明家，罗斯柴尔德家族也会成为声名远扬的银行家，通用汽

车也会成为一家大企业。然而，帮它们赢取领先地位的是系统化的路

径，它们正是靠这些路径才将自己的能力用到了时代和历史赋予它们族的高标准来衡量，卡尔曼的能力算不上出众，而且也不及其他兄弟

勤奋。而资源最大化有一个绝对法则，那就是永远不把机会交给没有

资源的一方，那样只能流于平庸，不能把机会转化为优势。而且，每

一个机会都对应着一个风险，因此如果把机会交给平庸之辈，他们必

定会带来危害。家族中有个排行第五的儿子，作为家人当然得妥善照

顾他，把他像王公贵族那样供着比让他负责把握机会所花费的代价要

低得多。

关键不是通用汽车、爱迪生和罗斯柴尔德家族发展得有多么强大，

而是他们几乎都是从底层起家。无论是分文不名的普鲁士军官西门子，

还是半聋的、几乎没进过校门的小差役爱迪生，或是在充斥着傲慢与

偏见的贵族社会里打拼的愚鲁的乡巴佬罗斯柴尔德家族（更不必说他

们还是犹太后裔），或是1860年欠发达的日本氏族，他们除了一套系

统化的路径外，全部都是从零开始。虽然通用汽车在1920年算是一

家大公司了，可它也只是排在福特公司后面的可怜“老二”。当然，

有人会反驳说，就算不采用这些路径，西门子和爱迪生也会成为尽人

皆知的发明家，罗斯柴尔德家族也会成为声名远扬的银行家，通用汽

车也会成为一家大企业。然而，帮它们赢取领先地位的是系统化的路

径，它们正是靠这些路径才将自己的能力用到了时代和历史赋予它们的机会上。

所有这三种路径都有一个共同点——它们依靠的都是优势；它

们寻找的是机会，而不是问题；它们注重可实现的成果，而不是要避

免的风险。事实上，这些路径是互补的，各自分别适用于不同的功能

和意图。经营者在对它们通盘考虑过后，然后根据分析结果将其转化

为有效行动的方案。

对理想化企业规划的深入思考，可以帮助一家公司确定自己应该

选择什么道路才能取得成效。它还有助于设立基础目标，确定理论上

的最佳经济绩效，以此衡量实际的成果。

机会最大化告诉我们如何使企业从昨天迈入今天，从而为明天的

新挑战做好准备。它让我们明白当前活动哪些应该推进，哪些应该放

弃，同时它也让我们了解到一些新东西，这些新东西可能使我们在市

场或公司知识领域内的成果倍增。

最后，资源最大化是从洞察通往行动的阶梯。它确定了优先事项，

然后把资源集中在优先事项上，以确保企业将能量和精力投入到可以

产生最大成果的领域。

***的机会上。

所有这三种路径都有一个共同点——它们依靠的都是优势；它

们寻找的是机会，而不是问题；它们注重可实现的成果，而不是要避

免的风险。事实上，这些路径是互补的，各自分别适用于不同的功能

和意图。经营者在对它们通盘考虑过后，然后根据分析结果将其转化

为有效行动的方案。

对理想化企业规划的深入思考，可以帮助一家公司确定自己应该

选择什么道路才能取得成效。它还有助于设立基础目标，确定理论上

的最佳经济绩效，以此衡量实际的成果。

机会最大化告诉我们如何使企业从昨天迈入今天，从而为明天的

新挑战做好准备。它让我们明白当前活动哪些应该推进，哪些应该放

弃，同时它也让我们了解到一些新东西，这些新东西可能使我们在市

场或公司知识领域内的成果倍增。

最后，资源最大化是从洞察通往行动的阶梯。它确定了优先事项，

然后把资源集中在优先事项上，以确保企业将能量和精力投入到可以

产生最大成果的领域。

***目标和时间

理想化企业的规划为企业确立了方向，同时也为企业要付出的努

力和要取得的成果设定了目标。

理想化企业规划通过反馈来进行自我调整，而反馈正是来自企业

的成果和成效。一家企业越是接近理想规划，它的利润率就该越高。

如果企业的实际状况与理想规划还有差距，而利润率却不再提升，那

么这个规划就需要重新研究了。十有八九它已经过时，毕竟就算是最

好的规划也不可能长盛不衰。在1957年埃德塞尔汽车失败之前，斯

隆先生的模式在长达35年的时间里都被证明是有效的。福特在二战

之后复出时模仿了斯隆的规划，埃德塞尔原本将成为福特汽车重建计

划的压轴之作，可它模仿的却是斯隆时代的通用汽车早期的代表作。

在规划理想化企业时，有一个因素非常重要，即确定某项业务出

成果的时间段即成果呈现期（preset）。各企业的成果呈现期差异甚

大。

在这方面，有两家飞机制造公司——柯蒂斯-莱特公司（Curtiss

Wright）和马丁公司（Marti）的做法堪称最佳例证。20世纪40年代目标和时间

理想化企业的规划为企业确立了方向，同时也为企业要付出的努

力和要取得的成果设定了目标。

理想化企业规划通过反馈来进行自我调整，而反馈正是来自企业

的成果和成效。一家企业越是接近理想规划，它的利润率就该越高。

如果企业的实际状况与理想规划还有差距，而利润率却不再提升，那

么这个规划就需要重新研究了。十有八九它已经过时，毕竟就算是最

好的规划也不可能长盛不衰。在1957年埃德塞尔汽车失败之前，斯

隆先生的模式在长达35年的时间里都被证明是有效的。福特在二战

之后复出时模仿了斯隆的规划，埃德塞尔原本将成为福特汽车重建计

划的压轴之作，可它模仿的却是斯隆时代的通用汽车早期的代表作。

在规划理想化企业时，有一个因素非常重要，即确定某项业务出

成果的时间段即成果呈现期（preset）。各企业的成果呈现期差异甚

大。

在这方面，有两家飞机制造公司——柯蒂斯-莱特公司（Curtiss

Wright）和马丁公司（Marti）的做法堪称最佳例证。20世纪40年代末，柯蒂斯-莱特公司的实力胜过马丁公司，它是美国第二大飞机发

动机制造商，在民用飞机和军用飞机的发动机领域都稳居领先地位，

订单堆积如山，财力雄厚。相比之下，马丁公司则是一个出现“故障”

的机身制造商，没有与众不同的产品，深陷债务，总之看上去像个老

态龙钟的“战争婴儿”，前途渺茫。但是，马丁公司新任命的管理层

提出要用8～10年的时间，通过大规模的系统性工作开发出一种新技

术。周期较短的研究是没有意义的，也得不到回报。这也意味着马丁

公司必须做一件在1950年还不存在的事——发展航天业务，而不是

提升飞机业务。

柯蒂斯-莱特公司没有做过这种分析，它的思维还停留在二战期

间，更注重生产而不是新产品设计。柯蒂斯-莱特公司的成果呈现期

是1～2年。虽然它花在研究上的钱可能超过任何一家飞机公司，但

是10年后在企业界近乎销声匿迹。它对成果呈现期的规定使得管理

层不得不将任何在24个月内不能产生回报的项目拒之门外，最后公

司的很多研究项目颗粒无收。相比之下，马丁公司只投入了相对少量

的研究费用就在航天领域取得了领先优势并大获成功。

市场同样也有呈现期，即市场产生显著成果的时间段。末，柯蒂斯-莱特公司的实力胜过马丁公司，它是美国第二大飞机发

动机制造商，在民用飞机和军用飞机的发动机领域都稳居领先地位，

订单堆积如山，财力雄厚。相比之下，马丁公司则是一个出现“故障”

的机身制造商，没有与众不同的产品，深陷债务，总之看上去像个老

态龙钟的“战争婴儿”，前途渺茫。但是，马丁公司新任命的管理层

提出要用8～10年的时间，通过大规模的系统性工作开发出一种新技

术。周期较短的研究是没有意义的，也得不到回报。这也意味着马丁

公司必须做一件在1950年还不存在的事——发展航天业务，而不是

提升飞机业务。

柯蒂斯-莱特公司没有做过这种分析，它的思维还停留在二战期

间，更注重生产而不是新产品设计。柯蒂斯-莱特公司的成果呈现期

是1～2年。虽然它花在研究上的钱可能超过任何一家飞机公司，但

是10年后在企业界近乎销声匿迹。它对成果呈现期的规定使得管理

层不得不将任何在24个月内不能产生回报的项目拒之门外，最后公

司的很多研究项目颗粒无收。相比之下，马丁公司只投入了相对少量

的研究费用就在航天领域取得了领先优势并大获成功。

市场同样也有呈现期，即市场产生显著成果的时间段。