这样一种抱怨，大家是否似曾相识呢？员工在某一个岗位上做了有四五年甚至更长的时间，从原来的一个生手变成了一个熟手甚至能手。他现在闭上眼睛都能够很快把工作完成，很多工作对于他来说已经没有任何挑战性了，这个时候我们就需要通过帮助其成长和发展的方法来进行激励了。

成长激励法的具体方式包括：增加责任、充分授权、提高参与、梯队培养和职业规划等。

第一条：增加责任——让员工承担更多的责任。这样一种抱怨，大家是否似曾相识呢？员工在某一个岗位上做了有四五年甚至更长的时间，从原来的一个生手变成了一个熟手甚至能手。他现在闭上眼睛都能够很快把工作完成，很多工作对于他来说已经没有任何挑战性了，这个时候我们就需要通过帮助其成长和发展的方法来进行激励了。

成长激励法的具体方式包括：增加责任、充分授权、提高参与、梯队培养和职业规划等。

第一条：增加责任——让员工承担更多的责任。经理人应该对员工加大责任，给他提出更高的要求，让他在有挑战性和变化性的工作中不断提升自己的能力，寻求突破，让他自己感觉到一种成长和成就感。

第二条：充分授权——对员工进行授权。

针对明星员工，他们在能力和工作意愿方面都表现出色，经验很丰富，有很多创新想法，甚至可以协助管理工作。经理人可以考虑采用授权的方式进行激励，例如：新人的业务指导、质量把控、项目的计划管理、部门会议的主持、重大专项的负责人、部分金额的决定权、个别人或物的自由支配权等。这样，员工承担的是一个项目经理的角色，自己给自己干，他的积极性当然会提高。授权，可以提升员工的责任感，也是对员工信任的一种表现。

第三条：提高参与——提高员工的参与度。

让他有机会参与一些重要的决策，唯有参与，才有认同。在团队开重要会议或者进行重大决策时，让员工提出自己的看法和观点，对于有建设性、可行性、创新性的观点应及时给予肯定。还可以让他去参与一些高级别的会议，让他去了解企业高层的工作思想状态，让他去感受他的岗位及工作，在整个企业层面的意义和价值，进而增强他们的责任感。

有些企业会安排他们的管理培训生去做高管的助手，通过让他们准备会议材料、列席旁听会议、整理会议纪要等方式来提升管培生的能力，实现快速的成长成才。等过了1～2年的时间，这些管培生开始具备了高管们看问题的视角和格局，这时候再把他们安排到基层的经理人应该对员工加大责任，给他提出更高的要求，让他在有挑战性和变化性的工作中不断提升自己的能力，寻求突破，让他自己感觉到一种成长和成就感。

第二条：充分授权——对员工进行授权。

针对明星员工，他们在能力和工作意愿方面都表现出色，经验很丰富，有很多创新想法，甚至可以协助管理工作。经理人可以考虑采用授权的方式进行激励，例如：新人的业务指导、质量把控、项目的计划管理、部门会议的主持、重大专项的负责人、部分金额的决定权、个别人或物的自由支配权等。这样，员工承担的是一个项目经理的角色，自己给自己干，他的积极性当然会提高。授权，可以提升员工的责任感，也是对员工信任的一种表现。

第三条：提高参与——提高员工的参与度。

让他有机会参与一些重要的决策，唯有参与，才有认同。在团队开重要会议或者进行重大决策时，让员工提出自己的看法和观点，对于有建设性、可行性、创新性的观点应及时给予肯定。还可以让他去参与一些高级别的会议，让他去了解企业高层的工作思想状态，让他去感受他的岗位及工作，在整个企业层面的意义和价值，进而增强他们的责任感。

有些企业会安排他们的管理培训生去做高管的助手，通过让他们准备会议材料、列席旁听会议、整理会议纪要等方式来提升管培生的能力，实现快速的成长成才。等过了1～2年的时间，这些管培生开始具备了高管们看问题的视角和格局，这时候再把他们安排到基层的单元去实践锻炼，去深入了解基层的情况，补充基层工作的经验。等到他们入职3～5年的时候，他们就可以成长为基层管理人员了。

杰克·韦尔奇鼓励员工参与企业事务的讨论，在当时的GE开创了研讨的文化，结束了“一切由老板说了算”的企业文化。他在《赢》中说道，“研讨会使企业里的每一个头脑都融进了企业的事业。在一次研讨会上，有一位中年仪表工人告诉我：‘25年来，企业一直为我的双手支付报酬，但实际上，企业完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。’”他说，不是每个人的意见都应当被采纳，每个抱怨都要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，不论怎样，每个人都需要被倾听、被尊重。

第四条：梯队培养——推荐员工进入人才梯队。

另外，经理人可以将表现优异的员工推荐进入上一层级岗位的人才梯队“储备池”，对其进行梯队人才培养，以便在后面的选拔和晋升中脱颖而出，胜任更高层级的工作。现实中，往往有很多经理人因为担心团队成员入选人才梯队可能对自己的位置产生威胁，所以故意设置一些限制和阻碍。这样做的经理人往往会给公司更高层级的经理人留下一个小团队主义的、保守的、格局低的坏印象，反而对经理人自己的职业发展产生了不利影响。

第五条：职业规划——给员工描绘美好的愿景。

同时，管理者应做好愿景规划工作，并且适时向员工传达这种愿景，积极乐观、充满信心与激情地描绘愿景，以及届时员工将会得到单元去实践锻炼，去深入了解基层的情况，补充基层工作的经验。等到他们入职3～5年的时候，他们就可以成长为基层管理人员了。

杰克·韦尔奇鼓励员工参与企业事务的讨论，在当时的GE开创了研讨的文化，结束了“一切由老板说了算”的企业文化。他在《赢》中说道，“研讨会使企业里的每一个头脑都融进了企业的事业。在一次研讨会上，有一位中年仪表工人告诉我：‘25年来，企业一直为我的双手支付报酬，但实际上，企业完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。’”他说，不是每个人的意见都应当被采纳，每个抱怨都要被满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。显然有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，不论怎样，每个人都需要被倾听、被尊重。

第四条：梯队培养——推荐员工进入人才梯队。

另外，经理人可以将表现优异的员工推荐进入上一层级岗位的人才梯队“储备池”，对其进行梯队人才培养，以便在后面的选拔和晋升中脱颖而出，胜任更高层级的工作。现实中，往往有很多经理人因为担心团队成员入选人才梯队可能对自己的位置产生威胁，所以故意设置一些限制和阻碍。这样做的经理人往往会给公司更高层级的经理人留下一个小团队主义的、保守的、格局低的坏印象，反而对经理人自己的职业发展产生了不利影响。

第五条：职业规划——给员工描绘美好的愿景。

同时，管理者应做好愿景规划工作，并且适时向员工传达这种愿景，积极乐观、充满信心与激情地描绘愿景，以及届时员工将会得到的好处。通过愿景的规划与描绘，进一步强化团队的使命与价值观，增加员工对团队文化的认同感和归属感。

1999年2月20日，大年初五，在杭州湖畔花园风荷院16幢1单元202室，18个人聚在一起开了一个动员会。马云讲了整整两个小时，就这样号召大家一起来创业。从1999年阿里巴巴始创，到2019年，在马云的领导下通过众人的努力，阿里巴巴以市值39 695亿元，成为2019年中国上市公司500强排名第一的企业。

愿景激励的关键是让员工相信在未来梦想会成真，而且梦想成真后自己将从中受益。当愿景目标设立之后，经理人要带头行动起来，朝着目标的方向努力。愿景也要避免夸大其词，要基于团队的使命、价值观和业务规划。一定要告诉员工，愿景的实现是需要靠团队全员的努力来达成的。愿景，如果能实现就叫作梦想，如果不能实现，那就叫作“忽悠”“画大饼”和“开空头支票”。的好处。通过愿景的规划与描绘，进一步强化团队的使命与价值观，增加员工对团队文化的认同感和归属感。

1999年2月20日，大年初五，在杭州湖畔花园风荷院16幢1单元202室，18个人聚在一起开了一个动员会。马云讲了整整两个小时，就这样号召大家一起来创业。从1999年阿里巴巴始创，到2019年，在马云的领导下通过众人的努力，阿里巴巴以市值39 695亿元，成为2019年中国上市公司500强排名第一的企业。

愿景激励的关键是让员工相信在未来梦想会成真，而且梦想成真后自己将从中受益。当愿景目标设立之后，经理人要带头行动起来，朝着目标的方向努力。愿景也要避免夸大其词，要基于团队的使命、价值观和业务规划。一定要告诉员工，愿景的实现是需要靠团队全员的努力来达成的。愿景，如果能实现就叫作梦想，如果不能实现，那就叫作“忽悠”“画大饼”和“开空头支票”。如何用薪酬福利来激励员工

关于薪酬激励，有的人说“钱给的不够，其他来凑”。这句话我不太认同。精神激励可以在短时间里对员工进行思想的引导和教育，但是因为每个人都有生活的压力，都有经济方面的诉求，时间一长，员工必然也会不满甚至考虑离职。薪资福利既是对员工能力和价值贡献的回报，更是公平和尊重的体现。

薪资水平的设定有什么基本的原则呢？是不是薪资越高越好？是不是薪资只和绩效相关联？是不是薪资存在绝对的公平？这一系列的问题，接下来我们一一来分析。

首先，物质激励的总体原则应该包含以下这几条。

（1）薪资方面：横向比较成可比，投入产出成正比。

（2）福利方面：人无我有，人有我优。

（3）薪酬组合：不同形式、不同周期的薪酬，需要因人而异的进行组合。

横向比较成可比

“横向比较成可比”是指员工将自己的薪资水平和同行业其他企业的相似岗位，或者和他同年龄段的同学、同时进入公司的同事的薪资水平对比，处于中等偏上的水平。经理人需要关注外部同行业、同岗位薪资水平和部门员工薪资的差异，确保部门员工的薪资处于中等如何用薪酬福利来激励员工

关于薪酬激励，有的人说“钱给的不够，其他来凑”。这句话我不太认同。精神激励可以在短时间里对员工进行思想的引导和教育，但是因为每个人都有生活的压力，都有经济方面的诉求，时间一长，员工必然也会不满甚至考虑离职。薪资福利既是对员工能力和价值贡献的回报，更是公平和尊重的体现。

薪资水平的设定有什么基本的原则呢？是不是薪资越高越好？是不是薪资只和绩效相关联？是不是薪资存在绝对的公平？这一系列的问题，接下来我们一一来分析。

首先，物质激励的总体原则应该包含以下这几条。

（1）薪资方面：横向比较成可比，投入产出成正比。

（2）福利方面：人无我有，人有我优。

（3）薪酬组合：不同形式、不同周期的薪酬，需要因人而异的进行组合。

横向比较成可比

“横向比较成可比”是指员工将自己的薪资水平和同行业其他企业的相似岗位，或者和他同年龄段的同学、同时进入公司的同事的薪资水平对比，处于中等偏上的水平。经理人需要关注外部同行业、同岗位薪资水平和部门员工薪资的差异，确保部门员工的薪资处于中等