的收心会上表达到位，那么这会带给新员工极大的安全感，大大降低新员工在这三个月内的流失率。这是一个小细节，也是我在管理过程中摸索出来的。这虽然不是什么高大上的方法，但在实战中非常有效。

从新员工入职的第二周到第三个月末，企业的培训不再采用传统的集训模式，而要换成一对一的师带徒模式。虽然今天很多企业都设计了师徒制，但它们根本没有真正发挥出师带徒的效用，只是流于形式，将徒弟丢给师父就不管了。事实上，销售部门的师带徒也是有讲究的。比如，过去在顺丰管理销售团队时，我一定会狠抓销售协访，并将其作为落地师徒制的一个关键措施。在新员工转正前的三个月，我们可以将销售协访分为三个阶段。

■ 第一阶段：刚开始的第一个月，新员工可能对很多知识都缺乏了解，这一阶段的整个销售过程（包括产品介绍、问题异议处理、谈判等）都应该由老员工来主导，新员工主要负责配合和学习。

■ 第二阶段：到了第二个月，随着新员工逐渐进入角色，新老员工就可以对整个销售过程做有效分工。双方提前商定好谁负责产品展示，谁负责问题答疑，谁负责解除客户抗拒……总而言之，我们要在这一阶段有意识地培养新员工的上手能力，让他们深度参与到销售过程中来。如果说非要给一个量化的比例，那么我建议这一阶段新老员工各负责50%的销售工作。

■ 第三阶段：到了第三个月，此时销售流程中的大部分销售的收心会上表达到位，那么这会带给新员工极大的安全感，大大降低新员工在这三个月内的流失率。这是一个小细节，也是我在管理过程中摸索出来的。这虽然不是什么高大上的方法，但在实战中非常有效。

从新员工入职的第二周到第三个月末，企业的培训不再采用传统的集训模式，而要换成一对一的师带徒模式。虽然今天很多企业都设计了师徒制，但它们根本没有真正发挥出师带徒的效用，只是流于形式，将徒弟丢给师父就不管了。事实上，销售部门的师带徒也是有讲究的。比如，过去在顺丰管理销售团队时，我一定会狠抓销售协访，并将其作为落地师徒制的一个关键措施。在新员工转正前的三个月，我们可以将销售协访分为三个阶段。

■ 第一阶段：刚开始的第一个月，新员工可能对很多知识都缺乏了解，这一阶段的整个销售过程（包括产品介绍、问题异议处理、谈判等）都应该由老员工来主导，新员工主要负责配合和学习。

■ 第二阶段：到了第二个月，随着新员工逐渐进入角色，新老员工就可以对整个销售过程做有效分工。双方提前商定好谁负责产品展示，谁负责问题答疑，谁负责解除客户抗拒……总而言之，我们要在这一阶段有意识地培养新员工的上手能力，让他们深度参与到销售过程中来。如果说非要给一个量化的比例，那么我建议这一阶段新老员工各负责50%的销售工作。

■ 第三阶段：到了第三个月，此时销售流程中的大部分销售动作都必须交由新员工来主导，老员工只需要在一旁观察并做好支持工作即可。

每次销售协访结束以后，老员工都要及时带领新员工复盘：在本次销售过程中，哪些环节做到位了，哪些部分没有做到位，对于没有做到位的环节，后面应该如何改进……老员工的贴身辅导，会让新员工快速进入角色。

三个月过去了，大部分新员工会成功转正为老员工，他们的身份也从生力军变成了主力军。此时，主力军的学习模式又改变了。

主力军应该如何学习呢？我的建议是每月集训一次。过去，我喜欢把这次集训安排在销售月度会议之后，结合月通关过程中存在的不足，有针对性地对老员工进行培训。

如果这名销售人员能快速成长，经过数次五星评定后被晋升为销售特种兵，那么特种兵培训应该如何设计呢？我的建议依然是每月集训一次，也可以安排在销售月度会议之后。当然，特种兵集训是针对特种兵通关过程中暴露出来的问题进行的培训。

以上是销售基层的培训设计。那么，销售管理者的培训应该如何设计呢？我们先来扫描一下当前企业销售中高层培训的现状及误区。

从我的观察来看，当前企业暴露出来的最大问题是，销售中高层的“左撇子”现象很严重。我曾经做过一个很戏谑的表述：假设左手代表销售管理者的销售能力，右手代表销售管理者的管理能力，一名动作都必须交由新员工来主导，老员工只需要在一旁观察并做好支持工作即可。

每次销售协访结束以后，老员工都要及时带领新员工复盘：在本次销售过程中，哪些环节做到位了，哪些部分没有做到位，对于没有做到位的环节，后面应该如何改进……老员工的贴身辅导，会让新员工快速进入角色。

三个月过去了，大部分新员工会成功转正为老员工，他们的身份也从生力军变成了主力军。此时，主力军的学习模式又改变了。

主力军应该如何学习呢？我的建议是每月集训一次。过去，我喜欢把这次集训安排在销售月度会议之后，结合月通关过程中存在的不足，有针对性地对老员工进行培训。

如果这名销售人员能快速成长，经过数次五星评定后被晋升为销售特种兵，那么特种兵培训应该如何设计呢？我的建议依然是每月集训一次，也可以安排在销售月度会议之后。当然，特种兵集训是针对特种兵通关过程中暴露出来的问题进行的培训。

以上是销售基层的培训设计。那么，销售管理者的培训应该如何设计呢？我们先来扫描一下当前企业销售中高层培训的现状及误区。

从我的观察来看，当前企业暴露出来的最大问题是，销售中高层的“左撇子”现象很严重。我曾经做过一个很戏谑的表述：假设左手代表销售管理者的销售能力，右手代表销售管理者的管理能力，一名好的销售管理者就像一架天平，能够平衡自己的左右手——既能抓业绩，也会做管理。但是，随着接触的企业越多，我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手，而管理能力却非常弱。

与此同时，我经常看到许多老板每年重金投入到销售中高层培训当中，甚至带着所有销售中高层外出学习。纵观中国的培训市场，99%以上的销售课程都在教销售管理者销售技巧——如何成交订单、如何促销、如何电销、如何谈判、如何做营销活动……事实上，这些销售技巧类的课程本质上都是针对员工的培训内容，从而直接导致中高层培训内容上的严重错位。销售管理者参加的培训越多，左右手的天平倾斜得越严重，销售中高层重业绩轻管理的问题就越严重，这几乎成了中小企业的一个共性问题。

管理即杠杆。真正的大业绩来自管理的杠杆——复制更多的业务高手，而不是靠磨炼个人的销售技巧。一个再厉害的销售高手，也不过是个人作战，终究敌不过一支彪悍的销售团队。因此，销售管理者真正需要学习的是，如何将自己变成一个培养销售特种兵的教练。毕竟，一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司！

如果深入一步思考，为什么销售管理者培训内容会发生错位呢？近10年来，我深度调研了数百家企业，一直试图抽丝剥茧并找到最深层次的问题。后来我发现，这些企业管理者最大的问题在于，他们过于看重销售这件事情本身，而对人的重要性缺乏深刻的理解。而那些能做大的优秀企业，根源在于操盘者对于人的理解更加深刻。下面好的销售管理者就像一架天平，能够平衡自己的左右手——既能抓业绩，也会做管理。但是，随着接触的企业越多，我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手，而管理能力却非常弱。

与此同时，我经常看到许多老板每年重金投入到销售中高层培训当中，甚至带着所有销售中高层外出学习。纵观中国的培训市场，99%以上的销售课程都在教销售管理者销售技巧——如何成交订单、如何促销、如何电销、如何谈判、如何做营销活动……事实上，这些销售技巧类的课程本质上都是针对员工的培训内容，从而直接导致中高层培训内容上的严重错位。销售管理者参加的培训越多，左右手的天平倾斜得越严重，销售中高层重业绩轻管理的问题就越严重，这几乎成了中小企业的一个共性问题。

管理即杠杆。真正的大业绩来自管理的杠杆——复制更多的业务高手，而不是靠磨炼个人的销售技巧。一个再厉害的销售高手，也不过是个人作战，终究敌不过一支彪悍的销售团队。因此，销售管理者真正需要学习的是，如何将自己变成一个培养销售特种兵的教练。毕竟，一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司！

如果深入一步思考，为什么销售管理者培训内容会发生错位呢？近10年来，我深度调研了数百家企业，一直试图抽丝剥茧并找到最深层次的问题。后来我发现，这些企业管理者最大的问题在于，他们过于看重销售这件事情本身，而对人的重要性缺乏深刻的理解。而那些能做大的优秀企业，根源在于操盘者对于人的理解更加深刻。下面这样一则小故事耐人寻味。

2013年春天，碧桂园董事局主席杨国强曾经向中国平安保险集团董事长马明哲请教：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”

马明哲回答说：“我能有什么秘方，就是用最优秀的人。我这儿有很多年薪千万的人。”

这个回答简洁而有力。会面结束后，杨国强对他的人力资源总经理说：“我给你30亿元，你去给我招300个优秀的人来。”

无独有偶，惠普公司创始人戴维·帕卡德曾经也讲过一个特别深刻的道理：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么这是不能建立起一个卓越的公司的；“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得到保障，更别提有所提升，整个组织就无法驾驭高速的增长，此时此刻只能享受增长的痛苦。

帕卡德的这句话与上面的小故事前后呼应，对很多老板和管理者应该是有所触动的，很多企业甚至整个行业都存在这个痛点——人才充足率滞后于业务增长率。尤其是对于销售管理者而言，正因为承受着巨大的业绩压力，他们常常会错误地把业绩放在人的前面！

然而，销售部门却是最需要靠人驱动的部门，人的要素相对于其他部门占到最大的比例。而人要发挥出最大的效能，就更需要管理。因此，许多销售管理者甚至老板在培训内容上本末倒置了：他们缺少的不是销售能力，而是管理能力。而管理技能的核心，取决于管理者能不能把人给琢磨透了。推演到最底层，管理本质上无非是围绕人做这样一则小故事耐人寻味。

2013年春天，碧桂园董事局主席杨国强曾经向中国平安保险集团董事长马明哲请教：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”

马明哲回答说：“我能有什么秘方，就是用最优秀的人。我这儿有很多年薪千万的人。”

这个回答简洁而有力。会面结束后，杨国强对他的人力资源总经理说：“我给你30亿元，你去给我招300个优秀的人来。”

无独有偶，惠普公司创始人戴维·帕卡德曾经也讲过一个特别深刻的道理：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么这是不能建立起一个卓越的公司的；“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得到保障，更别提有所提升，整个组织就无法驾驭高速的增长，此时此刻只能享受增长的痛苦。

帕卡德的这句话与上面的小故事前后呼应，对很多老板和管理者应该是有所触动的，很多企业甚至整个行业都存在这个痛点——人才充足率滞后于业务增长率。尤其是对于销售管理者而言，正因为承受着巨大的业绩压力，他们常常会错误地把业绩放在人的前面！

然而，销售部门却是最需要靠人驱动的部门，人的要素相对于其他部门占到最大的比例。而人要发挥出最大的效能，就更需要管理。因此，许多销售管理者甚至老板在培训内容上本末倒置了：他们缺少的不是销售能力，而是管理能力。而管理技能的核心，取决于管理者能不能把人给琢磨透了。推演到最底层，管理本质上无非是围绕人做五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。

招：如何招聘到好的业务苗子，建好自己的队伍过去我在企业一线做管理，一切现场都是我的招聘现场。无论是在客户的竞标现场，还是在出差途中的火车站，我随时随地都在开启招聘的“雷达”，无时无刻不在挑选优秀的业务苗子。为什么我在每家企业升职都很快？不是因为我自己冲到一线做业绩，而是我随时随地都在“搜索”好的业务苗子，想尽一切办法把他们吸引到我的团队当中。

正如谷歌公司创始人拉里·佩奇所言：“花在招聘上的时间永远不算浪费。”每一位进入谷歌公司的应聘者都是由CEO亲自面试的。在此之前，应聘者还要通过公司委员会的五轮面试，并且要通过“谷歌范儿”模型打分。

创意精英喜欢“羊群效应”，销售高手亦是如此。所以，在招聘环节，我们一定要遵循对等原则——只有高手才能吸引高手。事实上，当你在面试高手时，高手也在面试你。归根结底，一个人选择人才和吸引人才的水平，是由这个人对营销的认知高度决定的。所以，企业在招聘销售特种兵时，一定不能把招人这件事完全交给人力资源部门，而应该让人力资源部门充当协助者的角色，由销售管理者亲自主导招聘。我曾经给所有下属定下一条铁律——谁用谁招谁培训，我们绝不可以把招聘这件事情全部推给人力资源部门，否则就是在推卸责任。五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。

招：如何招聘到好的业务苗子，建好自己的队伍过去我在企业一线做管理，一切现场都是我的招聘现场。无论是在客户的竞标现场，还是在出差途中的火车站，我随时随地都在开启招聘的“雷达”，无时无刻不在挑选优秀的业务苗子。为什么我在每家企业升职都很快？不是因为我自己冲到一线做业绩，而是我随时随地都在“搜索”好的业务苗子，想尽一切办法把他们吸引到我的团队当中。

正如谷歌公司创始人拉里·佩奇所言：“花在招聘上的时间永远不算浪费。”每一位进入谷歌公司的应聘者都是由CEO亲自面试的。在此之前，应聘者还要通过公司委员会的五轮面试，并且要通过“谷歌范儿”模型打分。

创意精英喜欢“羊群效应”，销售高手亦是如此。所以，在招聘环节，我们一定要遵循对等原则——只有高手才能吸引高手。事实上，当你在面试高手时，高手也在面试你。归根结底，一个人选择人才和吸引人才的水平，是由这个人对营销的认知高度决定的。所以，企业在招聘销售特种兵时，一定不能把招人这件事完全交给人力资源部门，而应该让人力资源部门充当协助者的角色，由销售管理者亲自主导招聘。我曾经给所有下属定下一条铁律——谁用谁招谁培训，我们绝不可以把招聘这件事情全部推给人力资源部门，否则就是在推卸责任。