在多国中心战略中，随着跨国公司以开发本地市场为重点，提升海外公司地位和权利，海外子公司基本具有独立实体地位，可以进行较为独立的战略决策，公司重要岗位逐渐由本地人担任，由本地人管理，并逐渐取代外派人员。但是，在多国中心战略中，母子公司之间很少进行人员交流配置，母公司人员很少派往子公司工作，子公司人员也很少有机会担任总部的高级职位。

在全球中心战略中，跨国公司以全球市场为目标，公司已有的母国民族文化和当地文化的色彩在淡化，人力资源管理部门选拔人才不再拘泥于国籍，员工的能力而非员工的国籍成为跨国公司用人选材的首要条件。各种重要的关键岗位均从世界范围予以考虑，而不仅仅从母国或当地人员中选拔。

现代人力资源本地化是一种以本地市场、本地文化、本地人员为视点的理念，同时本地化也是一个创造公平机会的管理过程，是在提升公司财务能力、获取竞争优势的战略指导下，对所有来自本地国籍、本地文化背景的员工实施平等待遇的过程。因此，人员本地化是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。

人力资源本地化不但影响企业全球价值链的实施和收益，也影响与海外分公司和当地政府之间的关系，影响企业管理的有效性。因此，实事求是地分析公司经营发展的阶段性特征，根据所在国的国情，选择人力资源本地化管理战略十分必要。

中国有不少企业已经逐步实现人力资源本地化战略，比如海尔集团，早在2004年，就在美国南卡罗来纳州投资建厂，招聘大量的当在多国中心战略中，随着跨国公司以开发本地市场为重点，提升海外公司地位和权利，海外子公司基本具有独立实体地位，可以进行较为独立的战略决策，公司重要岗位逐渐由本地人担任，由本地人管理，并逐渐取代外派人员。但是，在多国中心战略中，母子公司之间很少进行人员交流配置，母公司人员很少派往子公司工作，子公司人员也很少有机会担任总部的高级职位。

在全球中心战略中，跨国公司以全球市场为目标，公司已有的母国民族文化和当地文化的色彩在淡化，人力资源管理部门选拔人才不再拘泥于国籍，员工的能力而非员工的国籍成为跨国公司用人选材的首要条件。各种重要的关键岗位均从世界范围予以考虑，而不仅仅从母国或当地人员中选拔。

现代人力资源本地化是一种以本地市场、本地文化、本地人员为视点的理念，同时本地化也是一个创造公平机会的管理过程，是在提升公司财务能力、获取竞争优势的战略指导下，对所有来自本地国籍、本地文化背景的员工实施平等待遇的过程。因此，人员本地化是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。

人力资源本地化不但影响企业全球价值链的实施和收益，也影响与海外分公司和当地政府之间的关系，影响企业管理的有效性。因此，实事求是地分析公司经营发展的阶段性特征，根据所在国的国情，选择人力资源本地化管理战略十分必要。

中国有不少企业已经逐步实现人力资源本地化战略，比如海尔集团，早在2004年，就在美国南卡罗来纳州投资建厂，招聘大量的当地员工。为此，集团公司的首席执行官张瑞敏获得了当地政府颁发的“荣誉市民”称号，以表彰他对当地经济发展和提升就业率所做的贡献。

海尔选择全球中心的人力资源战略，对国外子公司，从在当地国招聘骨干人员，打破传统的中国文化，建立适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。

海尔在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。

比如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争取新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，薪酬也是按照美国的标准。

海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个派去的中国员工外，主要管理人员都是美国人。

张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合当地的薪金水平，才能雇用到合适的本地人才，而本地人才利用自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。地员工。为此，集团公司的首席执行官张瑞敏获得了当地政府颁发的“荣誉市民”称号，以表彰他对当地经济发展和提升就业率所做的贡献。

海尔选择全球中心的人力资源战略，对国外子公司，从在当地国招聘骨干人员，打破传统的中国文化，建立适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。

海尔在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。

比如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争取新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，薪酬也是按照美国的标准。

海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个派去的中国员工外，主要管理人员都是美国人。

张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合当地的薪金水平，才能雇用到合适的本地人才，而本地人才利用自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。四　做好海外经营组织的业绩管理

①海外经营组织的激励管理问题

中国企业“走出去”并非易事，犹如当年想“走进来”的外企一般，如今众多国内企业在“走出去”的国际化征程中遭遇各类组织管理问题。其中，如何管理海外经营组织的业绩，如何激发其增长的潜力，是企业领导者及人力资源管理者的一大难题。

对组织的激励，归根结底是落实到对组织中人的激励，而首先要解决的就是对“火车头”的激励，即对海外组织的“一把手”及其“经营班子”等核心人才的激励。

以某企业的海外分公司为例，对核心人才激励方面主要存在以下三个问题：

（1）对核心人才的激励和管控明显不足

该企业海外各子公司管理人才非常精干，把优秀的人才配置海外也是这家企业近几年得以在国外快速发展的重要原因。

各海外国家的经济发展水平、文化特点不同，各子公司的发展阶四　做好海外经营组织的业绩管理

①海外经营组织的激励管理问题

中国企业“走出去”并非易事，犹如当年想“走进来”的外企一般，如今众多国内企业在“走出去”的国际化征程中遭遇各类组织管理问题。其中，如何管理海外经营组织的业绩，如何激发其增长的潜力，是企业领导者及人力资源管理者的一大难题。

对组织的激励，归根结底是落实到对组织中人的激励，而首先要解决的就是对“火车头”的激励，即对海外组织的“一把手”及其“经营班子”等核心人才的激励。

以某企业的海外分公司为例，对核心人才激励方面主要存在以下三个问题：

（1）对核心人才的激励和管控明显不足

该企业海外各子公司管理人才非常精干，把优秀的人才配置海外也是这家企业近几年得以在国外快速发展的重要原因。

各海外国家的经济发展水平、文化特点不同，各子公司的发展阶段也不同，子公司的总经理有的是从集团总部通过内部调配外派的，也有的是从当地选拔招聘的。

集团总部出于统一、规范化管理考虑，对这些当地子公司负责人都采取了相同的薪酬模式，基本上都是拿固定年薪。

对于那些在海外当地招聘的职业经理人，公司会在其签订的业绩合同中约定经营业绩指标要求，如果没有达到目标，则通过解聘方式来处理。

这种方式也符合很多西方企业对职业经理人的任用惯例和用人理念、文化：聘用你，是认为你能胜任和完成任务；如果不能，那就解聘你。当然，一方面是文化原因；另一方面很多西方国家的各种保障机制比中国完善，各种商业保险也比中国更加成熟。

对于人才的聘用，在劳动合同方面，用人单位直接一个总的Package（总包）就好，员工会考虑是否需要购买保险，而且自己会去申请，各种赔付机制也很完善，有法可循，有据可依。

对于从集团总部外派出去的优秀人才，都是体制内的人；特别是对于一些重要的国外市场，考虑其重要性，派出去的都是一些资深的“老人”。这些人未来真正重要的职业发展还在集团及国内，这些人愿意“抛家舍业”去海外开拓市场，主要是为了把海外工作经历作为后续职业发展的重要履历。

对于这类人才，虽然集团也有一些目标约定，但实际情况却是考核流于形式，海外组织的实际业绩对于其个人收入并没有直接影响。段也不同，子公司的总经理有的是从集团总部通过内部调配外派的，也有的是从当地选拔招聘的。

集团总部出于统一、规范化管理考虑，对这些当地子公司负责人都采取了相同的薪酬模式，基本上都是拿固定年薪。

对于那些在海外当地招聘的职业经理人，公司会在其签订的业绩合同中约定经营业绩指标要求，如果没有达到目标，则通过解聘方式来处理。

这种方式也符合很多西方企业对职业经理人的任用惯例和用人理念、文化：聘用你，是认为你能胜任和完成任务；如果不能，那就解聘你。当然，一方面是文化原因；另一方面很多西方国家的各种保障机制比中国完善，各种商业保险也比中国更加成熟。

对于人才的聘用，在劳动合同方面，用人单位直接一个总的Package（总包）就好，员工会考虑是否需要购买保险，而且自己会去申请，各种赔付机制也很完善，有法可循，有据可依。

对于从集团总部外派出去的优秀人才，都是体制内的人；特别是对于一些重要的国外市场，考虑其重要性，派出去的都是一些资深的“老人”。这些人未来真正重要的职业发展还在集团及国内，这些人愿意“抛家舍业”去海外开拓市场，主要是为了把海外工作经历作为后续职业发展的重要履历。

对于这类人才，虽然集团也有一些目标约定，但实际情况却是考核流于形式，海外组织的实际业绩对于其个人收入并没有直接影响。业绩做得好的时候，薪酬总额要受到总部政策和职级的限制，兑现空间非常有限；而业绩不好的时候，总部还得顾着情分，对其收入也是正常发放，更不会被“拿下”。

这些现象，其实都是长期在这种激励、约束机制不健全的情况下滋生出来的矛盾，海外公司效益与公司负责人的个人收入没有直接挂钩。因此，海外公司负责人在做经营决策时，并不会把公司效益作为所有考量的前提，也影响公司的后续发展。

（2）管理随意，缺少标准

该企业的不少海外公司的管理随意性强，在人员定薪、涨薪方面标准不明确，缺少配套的考核评价机制，关键业务人员的收入情况未与业绩结果挂钩。部分海外公司业务已处于亏损，但工资还是按照之前的标准全额发放。

集团总部对海外分公司的工作重点主要是在拓展市场和具体业务上，加上地理距离、时差、所属地特殊国情与文化等客观因素的影响，集团总部管控海外分支机构的难度与成本都不同程度地增加了。

在整体经营形势比较好的时候，这方面的管理问题还不明显，但经营形势不好的时候，若再不建立相应配套的评价与考核标准，必然会带来更严重的问题。

（3）薪酬水平不符合市场标准，兑现矛盾重重

由于该企业的业务主要在西方发达国家，不论是在海外公司的负责人，还是其他岗位人员，薪酬标准都没有完全市场化，一直在“低业绩做得好的时候，薪酬总额要受到总部政策和职级的限制，兑现空间非常有限；而业绩不好的时候，总部还得顾着情分，对其收入也是正常发放，更不会被“拿下”。

这些现象，其实都是长期在这种激励、约束机制不健全的情况下滋生出来的矛盾，海外公司效益与公司负责人的个人收入没有直接挂钩。因此，海外公司负责人在做经营决策时，并不会把公司效益作为所有考量的前提，也影响公司的后续发展。

（2）管理随意，缺少标准

该企业的不少海外公司的管理随意性强，在人员定薪、涨薪方面标准不明确，缺少配套的考核评价机制，关键业务人员的收入情况未与业绩结果挂钩。部分海外公司业务已处于亏损，但工资还是按照之前的标准全额发放。

集团总部对海外分公司的工作重点主要是在拓展市场和具体业务上，加上地理距离、时差、所属地特殊国情与文化等客观因素的影响，集团总部管控海外分支机构的难度与成本都不同程度地增加了。

在整体经营形势比较好的时候，这方面的管理问题还不明显，但经营形势不好的时候，若再不建立相应配套的评价与考核标准，必然会带来更严重的问题。

（3）薪酬水平不符合市场标准，兑现矛盾重重

由于该企业的业务主要在西方发达国家，不论是在海外公司的负责人，还是其他岗位人员，薪酬标准都没有完全市场化，一直在“低