会考虑员工从第一天入职起的体验，因为公司大，人也多。而在领英，由于我们的业务就是人员招聘——而且对顶级人才的竞争非常激烈——所以我们希望从一开始就营造最优质的体验，而这也下沉到了我们沟通的方式。作为一个品牌，我们公司给你的体验怎么样？

埃拉德：许多人不清楚何种领导人适合主导公司的广义营销活动，按照你的观点，这些活动可能包括内部营销和沟通、传统的公关沟通、产品营销、品牌营销等等。你认为CMO应该具备哪些素质，人们又应该如何去寻找CMO呢？

香农：在我从业23年的大部分时间里，公关和营销的界限都清晰得令人难以置信。公关人员对接记者，营销人员购买广告——泾渭分明。一边是“别烦我，我买纸媒广告呢”，一边是“别烦我，我跟《人物》杂志谈呢”。

现在大不一样了，我最近在播客节目里谈了不少，说CMO必须是灵巧的全能手。你必须擅长做100件不同的事情，而且CMO可以来自许多不同的背景。我是CMO，但我的专业是沟通。我不是需求创造专家，我不是品牌专家，我不是产品营销专家。有许多CMO是这些专家，掌握这些技能。

对CMO的头一条要求就是有卓越的领导力。因为你现在需要擅长做100件事，你不可能件件事都精通，我不是在夸张。要想当成功的营销负责人，你必须对100项技能都略知一二，从写文案到创作，从研究到计算净推荐值（NPS）。

领导力超级重要。决策能力超级超级重要。还要会讲企业故事。会考虑员工从第一天入职起的体验，因为公司大，人也多。而在领英，由于我们的业务就是人员招聘——而且对顶级人才的竞争非常激烈——所以我们希望从一开始就营造最优质的体验，而这也下沉到了我们沟通的方式。作为一个品牌，我们公司给你的体验怎么样？

埃拉德：许多人不清楚何种领导人适合主导公司的广义营销活动，按照你的观点，这些活动可能包括内部营销和沟通、传统的公关沟通、产品营销、品牌营销等等。你认为CMO应该具备哪些素质，人们又应该如何去寻找CMO呢？

香农：在我从业23年的大部分时间里，公关和营销的界限都清晰得令人难以置信。公关人员对接记者，营销人员购买广告——泾渭分明。一边是“别烦我，我买纸媒广告呢”，一边是“别烦我，我跟《人物》杂志谈呢”。

现在大不一样了，我最近在播客节目里谈了不少，说CMO必须是灵巧的全能手。你必须擅长做100件不同的事情，而且CMO可以来自许多不同的背景。我是CMO，但我的专业是沟通。我不是需求创造专家，我不是品牌专家，我不是产品营销专家。有许多CMO是这些专家，掌握这些技能。

对CMO的头一条要求就是有卓越的领导力。因为你现在需要擅长做100件事，你不可能件件事都精通，我不是在夸张。要想当成功的营销负责人，你必须对100项技能都略知一二，从写文案到创作，从研究到计算净推荐值（NPS）。

领导力超级重要。决策能力超级超级重要。还要会讲企业故事。讲故事很关键，因为不管你在广告，或者需求创造，或者消费者，或者活动方面正在经历和创作什么，它们都必须与你在记者面前、推特上或者其他分享公司故事的地方所讲过的话相符。

埃拉德：在专门面向企业的公司，你会找一名有产品营销背景的CMO，还是有沟通或增长营销背景的CMO？或者你觉得只要是对的人，什么背景都可以，之后再拓宽就行？

香农：我认为是后者。有一技之长是好事，但具体应该精通哪一技，其实还是取决于公司。在我们公司，我懂沟通就可以了，但在Salesforce这样的公司，需求创造就会特别重要。放到DoorDash，就是产品营销。这取决于你是什么公司。

归根结底，你只需要一个思维敏捷，对一样东西有很深的了解，或者对许多东西有少许了解的人。有一技之长，然后专注于学习其他领域的技能。过去30年来，我一直努力这样做。

埃拉德：完全没有营销经验的创始人要如何发现合适的人选呢？有没有什么地方你会专门留意？你会遵循某种流程吗？你会做练习吗？你认为什么是好的流程，正面或负面的信号有哪些？

香农：头一条，你必须跟那个人来电，特别是CMO或沟通负责人。这种人会坦诚地告诉CEO什么事可行，什么事不可行，哪些事他们做得好，哪些事做不好。这就是他们工作的本质。所以必须从一开始就来电。你们未必要一见钟情，但至少要有某种关联，或者有共同的价值观。按照我的经验，你和一个人相处的前几个小时里就能分辨出这一点。讲故事很关键，因为不管你在广告，或者需求创造，或者消费者，或者活动方面正在经历和创作什么，它们都必须与你在记者面前、推特上或者其他分享公司故事的地方所讲过的话相符。

埃拉德：在专门面向企业的公司，你会找一名有产品营销背景的CMO，还是有沟通或增长营销背景的CMO？或者你觉得只要是对的人，什么背景都可以，之后再拓宽就行？

香农：我认为是后者。有一技之长是好事，但具体应该精通哪一技，其实还是取决于公司。在我们公司，我懂沟通就可以了，但在Salesforce这样的公司，需求创造就会特别重要。放到DoorDash，就是产品营销。这取决于你是什么公司。

归根结底，你只需要一个思维敏捷，对一样东西有很深的了解，或者对许多东西有少许了解的人。有一技之长，然后专注于学习其他领域的技能。过去30年来，我一直努力这样做。

埃拉德：完全没有营销经验的创始人要如何发现合适的人选呢？有没有什么地方你会专门留意？你会遵循某种流程吗？你会做练习吗？你认为什么是好的流程，正面或负面的信号有哪些？

香农：头一条，你必须跟那个人来电，特别是CMO或沟通负责人。这种人会坦诚地告诉CEO什么事可行，什么事不可行，哪些事他们做得好，哪些事做不好。这就是他们工作的本质。所以必须从一开始就来电。你们未必要一见钟情，但至少要有某种关联，或者有共同的价值观。按照我的经验，你和一个人相处的前几个小时里就能分辨出这一点。你还要了解每个人的工作方式。如果你要招法务总监，你绝不能说得特别具体：“你好，我想知道你在这个具体方面的法务能力如何。你在这种情况下会怎么做？”你应该问：“如果我有这个问题，你会如何处理？”然后你要确保你们比较合拍。因为如果工作方式差得太多，那么当你们走进战壕，进入工作，面对问题——几乎每天都有问题要解决——时，你们之间的鸿沟就会很难填补。

埃拉德：就你所见，高增长公司在营销、沟通或品牌方面常犯的错误有哪些？

香农：我见过的最大错误就是偏爱一个特别有创造力，但完全没有运营经验或者完全对管理不感兴趣的人，然后把他放到CMO的位子上。你很容易在纽约或其他地方看到一个熠熠生辉的人，然后把他带到硅谷来，说：“你要管这个庞大的营销团队，这是你的预算。”

我不觉得创始人会真正反复考虑这些问题：“这个人能管好这个团队吗？他最后能成长起来吗？他能学会需求创造吗？他能学会产品营销吗？他懂沟通吗？他知道怎么做净推荐值调查吗？”很多人的想法是：“我特别喜欢你，因为你在X公司做的活动特别棒。”你知道的，百事、苹果、耐克——各种炙手可热的品牌。这些人往往很难转向管理岗位。

埃拉德：你认为营销最好应该与哪些部门合作？显然，产品营销和产品管理有重合，销售和营销也有重合。你在这方面有哪些具体的最佳实践，或者营销领导具体应该怎样与其他部门的高管合作？你对全公司层面的协调是怎么看的？你还要了解每个人的工作方式。如果你要招法务总监，你绝不能说得特别具体：“你好，我想知道你在这个具体方面的法务能力如何。你在这种情况下会怎么做？”你应该问：“如果我有这个问题，你会如何处理？”然后你要确保你们比较合拍。因为如果工作方式差得太多，那么当你们走进战壕，进入工作，面对问题——几乎每天都有问题要解决——时，你们之间的鸿沟就会很难填补。

埃拉德：就你所见，高增长公司在营销、沟通或品牌方面常犯的错误有哪些？

香农：我见过的最大错误就是偏爱一个特别有创造力，但完全没有运营经验或者完全对管理不感兴趣的人，然后把他放到CMO的位子上。你很容易在纽约或其他地方看到一个熠熠生辉的人，然后把他带到硅谷来，说：“你要管这个庞大的营销团队，这是你的预算。”

我不觉得创始人会真正反复考虑这些问题：“这个人能管好这个团队吗？他最后能成长起来吗？他能学会需求创造吗？他能学会产品营销吗？他懂沟通吗？他知道怎么做净推荐值调查吗？”很多人的想法是：“我特别喜欢你，因为你在X公司做的活动特别棒。”你知道的，百事、苹果、耐克——各种炙手可热的品牌。这些人往往很难转向管理岗位。

埃拉德：你认为营销最好应该与哪些部门合作？显然，产品营销和产品管理有重合，销售和营销也有重合。你在这方面有哪些具体的最佳实践，或者营销领导具体应该怎样与其他部门的高管合作？你对全公司层面的协调是怎么看的？香农：在大型消费品公司和零售企业，营销是老大，是总管。如果你在Geeral Mills（通用磨坊）干营销，你就会统筹全局。然后你跳槽到这里，结果发现，“我就管这么点小事？真的吗？我还要听产品和工程的？”

在硅谷，营销人员一直努力占有一席之地。许多时候，你能理解跳槽者的心理。他们从原来的公司出来，以为要掌管一条业务线，结果只是给销售团队打下手。营销人员的职责是确保营销活动真正发挥了明确且突出的价值。要确保不断将战略思路传达给营销团队，而不是为请到一位创意天才而一掷千金。这很重要，又很难做到。

埃拉德：你对营销部门的结构有何看法？公司在增长营销、各种渠道营销、沟通等等方面能做的营销事务太多了。你会不会试着将事务整合成几个大的方向，分别安排人负责？你认为这些各自向上级汇报的独立单元好吗？我之所以这样问，是因为高增长公司中可能会有一个人负责公关沟通，另有一个人开始帮忙做营销。然后这个部门通常会自行发展，往往还有一点散漫，直到你安排了一位领导去整顿。我想知道你认为其中有哪些最佳实践。

香农：我也一直跟自己的团队讲：如果你从一块白板开始，那么团队会是什么样？不要专门伺候一个人。你有时很容易这样说：“好吧，我们必须让斯蒂芬妮做这个岗位，因为她刚刚搬家。我们就看看她能干成什么样吧，哪怕她不是合适的人选。”但是，你需要从结构的高度思考怎样做才对公司最有意义，然后看看自己是否找到了合适的人。如果没有找到，那么一些人就需要离开，另一些人就要被招进香农：在大型消费品公司和零售企业，营销是老大，是总管。如果你在Geeral Mills（通用磨坊）干营销，你就会统筹全局。然后你跳槽到这里，结果发现，“我就管这么点小事？真的吗？我还要听产品和工程的？”

在硅谷，营销人员一直努力占有一席之地。许多时候，你能理解跳槽者的心理。他们从原来的公司出来，以为要掌管一条业务线，结果只是给销售团队打下手。营销人员的职责是确保营销活动真正发挥了明确且突出的价值。要确保不断将战略思路传达给营销团队，而不是为请到一位创意天才而一掷千金。这很重要，又很难做到。

埃拉德：你对营销部门的结构有何看法？公司在增长营销、各种渠道营销、沟通等等方面能做的营销事务太多了。你会不会试着将事务整合成几个大的方向，分别安排人负责？你认为这些各自向上级汇报的独立单元好吗？我之所以这样问，是因为高增长公司中可能会有一个人负责公关沟通，另有一个人开始帮忙做营销。然后这个部门通常会自行发展，往往还有一点散漫，直到你安排了一位领导去整顿。我想知道你认为其中有哪些最佳实践。

香农：我也一直跟自己的团队讲：如果你从一块白板开始，那么团队会是什么样？不要专门伺候一个人。你有时很容易这样说：“好吧，我们必须让斯蒂芬妮做这个岗位，因为她刚刚搬家。我们就看看她能干成什么样吧，哪怕她不是合适的人选。”但是，你需要从结构的高度思考怎样做才对公司最有意义，然后看看自己是否找到了合适的人。如果没有找到，那么一些人就需要离开，另一些人就要被招进来。在按照业务线划分的营销部门，你绝对不应该建立一个没有水平资源共享的完整大团队。领英就有一点那个意思。我们为各个业务线分别配备了大团队，但也有一些冗余的部门。没有一个水平的部门让你可以过去说，“这是我的活动，请提供协助”。全部是垂直的。团队最后很庞大，但没有多少最佳实践的分享。大家在不同的业务线上做着同样的工作，彼此都不了解。

在营销领域，建立经验分享团队就是一项最佳实践。你需要这样一种结构：每条业务线都与这个团队合作，它又支持着各条业务线的活动——它可以是运营部门，或者创意部门。它不能是100%的垂直部门，但又确实与所有业务线的领导相通。我认为最好从一开始就这样设置。

不是每个人都想这样做，因为他们可能不得不掏钱，或者与别人分享对创意的最终控制权，但你必须建立信任。你必须确信，你知道有一个居中的团体能让你成功，让你去往你需要的地方。

埃拉德：那么，当你把这些职能整合为一个为所有人提供支持的团队时，你就要分享信息、分享方法、分享资源、分享工具等等。你最后会形成一个组织，而不是多个组织。

香农：没错。你要避免机构膨胀，人员过多，形成巨大的冗余。此外，如果各部分需要的支持不同，你也不应该用同样的方式建立信任。我们最后做到了，从中获得了益处，但一开始没有这样做。

埃拉德：讲得很好。高增长公司的大量精力都投入到随着规模扩大，对组织架构进行调整上了。你的公司每隔6~12个月就要大变样，你来。在按照业务线划分的营销部门，你绝对不应该建立一个没有水平资源共享的完整大团队。领英就有一点那个意思。我们为各个业务线分别配备了大团队，但也有一些冗余的部门。没有一个水平的部门让你可以过去说，“这是我的活动，请提供协助”。全部是垂直的。团队最后很庞大，但没有多少最佳实践的分享。大家在不同的业务线上做着同样的工作，彼此都不了解。

在营销领域，建立经验分享团队就是一项最佳实践。你需要这样一种结构：每条业务线都与这个团队合作，它又支持着各条业务线的活动——它可以是运营部门，或者创意部门。它不能是100%的垂直部门，但又确实与所有业务线的领导相通。我认为最好从一开始就这样设置。

不是每个人都想这样做，因为他们可能不得不掏钱，或者与别人分享对创意的最终控制权，但你必须建立信任。你必须确信，你知道有一个居中的团体能让你成功，让你去往你需要的地方。

埃拉德：那么，当你把这些职能整合为一个为所有人提供支持的团队时，你就要分享信息、分享方法、分享资源、分享工具等等。你最后会形成一个组织，而不是多个组织。

香农：没错。你要避免机构膨胀，人员过多，形成巨大的冗余。此外，如果各部分需要的支持不同，你也不应该用同样的方式建立信任。我们最后做到了，从中获得了益处，但一开始没有这样做。

埃拉德：讲得很好。高增长公司的大量精力都投入到随着规模扩大，对组织架构进行调整上了。你的公司每隔6~12个月就要大变样，你