呢？”这样说，意味着迟到有可能有正当的理由。实际上也许有，也许没有。

如果你替他人（或针对他人）做出评价，这意味着你是在替他人思考，而且你在迫使你的组织从“乐于思考”型退回到工业时代“勇于行动”型的组织。你可以这么做，但之后你会意识到，如果组织中出现思考的匮乏，那是你行为的结果。

2.承认自己不知道

我们很难与一个“万事通”建立强有力的关系，而且他们不会在乎你的想法。“万事通”让人感觉他们只在乎自己的想法。在相当长的一段时间里，我的谋生方式就是做一名“万事通”。我需要做到无所不知，我需要让我所有的决策准确无误。尽管我未曾从说“我不知道”中获益，但是我发现敢说这句话的领导者能带出更优秀的团队。

领导者承认自己不知道的时候，也是在允许团队成员承认他们自己不知道。这一点在讨论决策时尤为重要，因为不到事后（有时是事后很久），人们根本无从知晓哪一项决策更好。让人意想不到的是，通过承认自己不知道，领导者也会促使团队或者某个团队成员承认自己确实知道。如果老板说“我不知道”，那么某位初级员工就有可能说“我知道……”或者“可不可以这么做”。

还有一点我们需要铭记在心：所有的学习都始于“我不知道……”但是，这句话还没有说完。完整的句子是：

“我不知道，我们查阅一下吧。”呢？”这样说，意味着迟到有可能有正当的理由。实际上也许有，也许没有。

如果你替他人（或针对他人）做出评价，这意味着你是在替他人思考，而且你在迫使你的组织从“乐于思考”型退回到工业时代“勇于行动”型的组织。你可以这么做，但之后你会意识到，如果组织中出现思考的匮乏，那是你行为的结果。

2.承认自己不知道

我们很难与一个“万事通”建立强有力的关系，而且他们不会在乎你的想法。“万事通”让人感觉他们只在乎自己的想法。在相当长的一段时间里，我的谋生方式就是做一名“万事通”。我需要做到无所不知，我需要让我所有的决策准确无误。尽管我未曾从说“我不知道”中获益，但是我发现敢说这句话的领导者能带出更优秀的团队。

领导者承认自己不知道的时候，也是在允许团队成员承认他们自己不知道。这一点在讨论决策时尤为重要，因为不到事后（有时是事后很久），人们根本无从知晓哪一项决策更好。让人意想不到的是，通过承认自己不知道，领导者也会促使团队或者某个团队成员承认自己确实知道。如果老板说“我不知道”，那么某位初级员工就有可能说“我知道……”或者“可不可以这么做”。

还有一点我们需要铭记在心：所有的学习都始于“我不知道……”但是，这句话还没有说完。完整的句子是：

“我不知道，我们查阅一下吧。”“我不知道，我们如何能检测一下？”

“我不知道，我们做个实验吧。”

没有一个人在开始一段学习和发现之旅时会说：“我对此已经了如指掌。”

领导者或许可以通过以下方式表达出对知识或某项决策的不确定，同时避免表现出不容置疑的自负：

● ● “对于这件事我还没有经验。”● ● “我们目前处在一个未知领域。”● ● “我不得不说，对此我只有60%的把握。也就是说，我有40%的概率会是错的。”● ● “我能看出双方都有道理。”● ● “这是针对这一立场的反对意见，我希望每个人都能留意此类迹象。”

作为领导者，承认自己不知道或者不是百分之百地确定，这种行为要求你敢于暴露自己的软弱。在工业时代，由于领导工作的强制性本质，“脆弱性”被看作一种弱点。我们将所有的工作者分为两类：决策者和执行者，而且作为决策者的我们必须要让执行者去执行我们替他们决定好应该去做的事情，因此承认自己有可能是在要求别人做一件也许并不正确的事，就会削弱我们对工作的强制力。于是，我们被设定成坚不可摧的人，而且绝对不能表达出任何不确定性。由此，我们进入建立强有力关系战术的下一个方法。“我不知道，我们如何能检测一下？”

“我不知道，我们做个实验吧。”

没有一个人在开始一段学习和发现之旅时会说：“我对此已经了如指掌。”

领导者或许可以通过以下方式表达出对知识或某项决策的不确定，同时避免表现出不容置疑的自负：

● ● “对于这件事我还没有经验。”● ● “我们目前处在一个未知领域。”● ● “我不得不说，对此我只有60%的把握。也就是说，我有40%的概率会是错的。”● ● “我能看出双方都有道理。”● ● “这是针对这一立场的反对意见，我希望每个人都能留意此类迹象。”

作为领导者，承认自己不知道或者不是百分之百地确定，这种行为要求你敢于暴露自己的软弱。在工业时代，由于领导工作的强制性本质，“脆弱性”被看作一种弱点。我们将所有的工作者分为两类：决策者和执行者，而且作为决策者的我们必须要让执行者去执行我们替他们决定好应该去做的事情，因此承认自己有可能是在要求别人做一件也许并不正确的事，就会削弱我们对工作的强制力。于是，我们被设定成坚不可摧的人，而且绝对不能表达出任何不确定性。由此，我们进入建立强有力关系战术的下一个方法。3.表现出脆弱性

表现出脆弱性是降低权力梯度的另一个方法。从理论上讲，身居高位的人应该没有必要采取防御性行为。然而具有讽刺意味的是，那些手握权力的人往往会更坚定地表现出坚不可摧。埃尔法罗号船长就是一例。在船上的笔录中，我们可以看到他的一些表现出坚不可摧的话：

● ● “我们只能硬挺过去。”● ● “不会有事的。我们不会有事——不是应该不会——而是不会。”● ● “我们打算挺进风暴区。我不会选其他航线的。”● ● “（一切都）会好转的。”● ● “哦。不不不。我们不会掉头——我们不会掉头。”

只有在船长离开舰桥之后，面对船长的态度与实际状况之间存在的明显差距，二副才流露出她的焦虑。她一定是不敢向船长表达自己的担忧。船长本可以通过真诚地表达自己的感情，来营造一种让他人能够放心地表达他们脆弱性的环境：

● ● “我们可以挺过这一关，但是，伙计们，我对这些情况不太了解。你们有什么看法？”● ● “应该没事的，但要对情况保持警惕。我们有可能需要更改计划而选择较长的路线。”● ● “我们将要驶入强大的飓风。我有点害怕。”● ● “你们大家对此感觉如何？我觉得我是在从兴奋转向担心。”3.表现出脆弱性

表现出脆弱性是降低权力梯度的另一个方法。从理论上讲，身居高位的人应该没有必要采取防御性行为。然而具有讽刺意味的是，那些手握权力的人往往会更坚定地表现出坚不可摧。埃尔法罗号船长就是一例。在船上的笔录中，我们可以看到他的一些表现出坚不可摧的话：

● ● “我们只能硬挺过去。”● ● “不会有事的。我们不会有事——不是应该不会——而是不会。”● ● “我们打算挺进风暴区。我不会选其他航线的。”● ● “（一切都）会好转的。”● ● “哦。不不不。我们不会掉头——我们不会掉头。”

只有在船长离开舰桥之后，面对船长的态度与实际状况之间存在的明显差距，二副才流露出她的焦虑。她一定是不敢向船长表达自己的担忧。船长本可以通过真诚地表达自己的感情，来营造一种让他人能够放心地表达他们脆弱性的环境：

● ● “我们可以挺过这一关，但是，伙计们，我对这些情况不太了解。你们有什么看法？”● ● “应该没事的，但要对情况保持警惕。我们有可能需要更改计划而选择较长的路线。”● ● “我们将要驶入强大的飓风。我有点害怕。”● ● “你们大家对此感觉如何？我觉得我是在从兴奋转向担心。”● ● “我们对继续沿大西洋航线行驶有多大把握？”

假如船长真的能表现出自己的脆弱性，其他船员就会没有顾虑地附和他，也表达出自己对近在咫尺的危险的担忧。

在2019年的板球世界杯赛上，夺冠呼声最高的英格兰队连续两次失利，面临淘汰出局的危险。球队成员们聚在一起谈论问题究竟出在哪里。球队中的老将们能够袒露出自己脆弱的一面，而这一点极为关键。他们毫不避讳地坦言自己的恐惧、紧张和情感。大家也因此愿意分享自己的想法，而这反过来又减少了对失败的恐惧，建立起强有力的关系。快速球投手马克·伍德说这是一个转折点。接下来球队赢得了下一场对印度的重要比赛，随后又赢得了世界杯。

表现出脆弱性绝不是软弱。事实上，它是建立强有力关系的有效手段。

我有一个客户经常使用“暴露”一词。他们希望确保所有人都不会有被“暴露”的感觉。这种不愿意暴露自己想法的态度反映出的是低水平的信任度和脆弱性，以及高水平的主观评判。这些人注定会走向平庸，因为他们把员工当作孩童对待，所以没有人愿意冒险提出新想法。关键是要营造一种让人们感到可以毫无风险地向他人展示脆弱性和公开自己想法的文化。

4.先给予信任

工业时代有关信任的战术在两个方面需要彻底改变。首先，在工业时代，我们有一种程式化的思维，认为在信任某个人之前，首先要● ● “我们对继续沿大西洋航线行驶有多大把握？”

假如船长真的能表现出自己的脆弱性，其他船员就会没有顾虑地附和他，也表达出自己对近在咫尺的危险的担忧。

在2019年的板球世界杯赛上，夺冠呼声最高的英格兰队连续两次失利，面临淘汰出局的危险。球队成员们聚在一起谈论问题究竟出在哪里。球队中的老将们能够袒露出自己脆弱的一面，而这一点极为关键。他们毫不避讳地坦言自己的恐惧、紧张和情感。大家也因此愿意分享自己的想法，而这反过来又减少了对失败的恐惧，建立起强有力的关系。快速球投手马克·伍德说这是一个转折点。接下来球队赢得了下一场对印度的重要比赛，随后又赢得了世界杯。

表现出脆弱性绝不是软弱。事实上，它是建立强有力关系的有效手段。

我有一个客户经常使用“暴露”一词。他们希望确保所有人都不会有被“暴露”的感觉。这种不愿意暴露自己想法的态度反映出的是低水平的信任度和脆弱性，以及高水平的主观评判。这些人注定会走向平庸，因为他们把员工当作孩童对待，所以没有人愿意冒险提出新想法。关键是要营造一种让人们感到可以毫无风险地向他人展示脆弱性和公开自己想法的文化。

4.先给予信任

工业时代有关信任的战术在两个方面需要彻底改变。首先，在工业时代，我们有一种程式化的思维，认为在信任某个人之前，首先要让对方证明自己值得信任。这种想法自然会促使你去评价他人，而不是去观察。与此同时，它也提高了权力梯度。而今，领导者应该先给予对方信任。

其次，信任一个人并不意味着这个人永远是对的，而只能说其行为符合组织的最大利益。它也并不意味着你的行为总是能百分之百地符合组织的最大利益。认识到这一点很重要，因为如果没有这一基本态度，那么人们就会在持不同意见与不信任之间画等号，而犯一次错误就会导致“我们无法信任你”的结论。

要假定对方的意图是好的。

如果一个人做错了一件事，那么你应该先思考一下：这个人是在努力做正确的事情的同时出现了失误，还是受到了某种与组织最大利益相违背的动机的驱使？

有些时候我们会发现，他们的动机与组织目标之间存在偏差。如果我们没有解释清楚想要实现的目标，也就是我们的意图，而员工只是基于他们对意图最大限度的猜测来做出决策，那么其错误的责任应该在我们。一个简单的例子是看某项决定达到最佳效果的时间范围。如果该决定的目的是赢得某个短期胜利，但从长期看却会导致高昂的成本，而这一点与组织的价值观不一致，那么这就存在一个组织清晰度的问题。

有些时候，员工错误的决定完全是技术性的。这些属于能力问题。

但是，如果员工是在努力做出符合组织目标的决策，那么我们就让对方证明自己值得信任。这种想法自然会促使你去评价他人，而不是去观察。与此同时，它也提高了权力梯度。而今，领导者应该先给予对方信任。

其次，信任一个人并不意味着这个人永远是对的，而只能说其行为符合组织的最大利益。它也并不意味着你的行为总是能百分之百地符合组织的最大利益。认识到这一点很重要，因为如果没有这一基本态度，那么人们就会在持不同意见与不信任之间画等号，而犯一次错误就会导致“我们无法信任你”的结论。

要假定对方的意图是好的。

如果一个人做错了一件事，那么你应该先思考一下：这个人是在努力做正确的事情的同时出现了失误，还是受到了某种与组织最大利益相违背的动机的驱使？

有些时候我们会发现，他们的动机与组织目标之间存在偏差。如果我们没有解释清楚想要实现的目标，也就是我们的意图，而员工只是基于他们对意图最大限度的猜测来做出决策，那么其错误的责任应该在我们。一个简单的例子是看某项决定达到最佳效果的时间范围。如果该决定的目的是赢得某个短期胜利，但从长期看却会导致高昂的成本，而这一点与组织的价值观不一致，那么这就存在一个组织清晰度的问题。

有些时候，员工错误的决定完全是技术性的。这些属于能力问题。

但是，如果员工是在努力做出符合组织目标的决策，那么我们就