把创新项目和快速发展联系起来。这里的创新节拍就和一场非致命的小危机带来的效果有点相像了，但在这种节拍中依旧需要突破倦怠、固化的工作节奏，只是这个突破需要在限定时间内完成。冲刺有起点线，也有终点线，许多管理者能靠设定很短的截止日期来让公司充满动力。敏捷开发式方法一开始是用在软件行业里，但渐渐到处都开始使用这个方法了。这也代表着一种新节拍，代表着我们发展节拍观念上的改进。

敏捷软件开发有时候也被称为精益软件开发、scrum软件开发、实验性软件开发或者就叫“创业公司式”软件开发，这种开发逻辑强调快速突破与后期持续跟进。敏捷开发式方法并不旨在提供井井有条的计划或者时间线，而是强调快速突破与持续提高。你会在固定时间内，比如说在1周或14天的时间里做一个新项目，然后一遍又一遍地检查与评价。

这种做法之所以行得通，是因为这种做法改变了设想，也改变了企业的时间观。如果有人要求你在7天的时间内完成某件事，而不是7周或7个月，你的抱负就会发生变化。你没时间来自我预测了，你也没有什么可以失去的了，所以你就更有可能去尝试一些不常规的想法。时间压缩后，公司的行动就更有针对性了，同时也减少了实验的成本。如果你这次失败了，还有下一次。这也是黑客马拉松（hackatho）能成功举办的原因，它让参与者在同样的24～48小时内去执行任务（而不是评估任务）。

当然，这并不是说强行让公司进入敏捷冲刺阶段就必然会让公司变得更具创新力。如果一直重复这个流程，那么敏捷冲刺就会让公司把创新项目和快速发展联系起来。这里的创新节拍就和一场非致命的小危机带来的效果有点相像了，但在这种节拍中依旧需要突破倦怠、固化的工作节奏，只是这个突破需要在限定时间内完成。冲刺有起点线，也有终点线，许多管理者能靠设定很短的截止日期来让公司充满动力。敏捷开发式方法一开始是用在软件行业里，但渐渐到处都开始使用这个方法了。这也代表着一种新节拍，代表着我们发展节拍观念上的改进。

敏捷软件开发有时候也被称为精益软件开发、scrum软件开发、实验性软件开发或者就叫“创业公司式”软件开发，这种开发逻辑强调快速突破与后期持续跟进。敏捷开发式方法并不旨在提供井井有条的计划或者时间线，而是强调快速突破与持续提高。你会在固定时间内，比如说在1周或14天的时间里做一个新项目，然后一遍又一遍地检查与评价。

这种做法之所以行得通，是因为这种做法改变了设想，也改变了企业的时间观。如果有人要求你在7天的时间内完成某件事，而不是7周或7个月，你的抱负就会发生变化。你没时间来自我预测了，你也没有什么可以失去的了，所以你就更有可能去尝试一些不常规的想法。时间压缩后，公司的行动就更有针对性了，同时也减少了实验的成本。如果你这次失败了，还有下一次。这也是黑客马拉松（hackatho）能成功举办的原因，它让参与者在同样的24～48小时内去执行任务（而不是评估任务）。

当然，这并不是说强行让公司进入敏捷冲刺阶段就必然会让公司变得更具创新力。如果一直重复这个流程，那么敏捷冲刺就会让公司上下都感到无聊与疲劳，就跟缓慢的门径管理模型一样。而且，也不是每种创新都适合用这种方法。我在波音公司（Boeig）工作的朋友也许会说，有些航空发展就是要花时间。虽然如此，敏捷开发式方法带来了工作规划视野的改变，这对公司来说起到了很好的激励作用，如果还能清晰地标明与过去工作方式的差别，效果会更好。

这同样可以释放一些公司里认知盈余的要素，这些要素让人吃惊。我和一家中型科技公司有过合作，这家公司一直很认同高度严密、注重安全的开发过程，但一个小测试所显示的结果却令人吃惊。这家公司之前的开发过程是一季度评估一次，所以项目开发的时间普遍为3个月。项目领头人基本上都是经验丰富的专家，没有精湛专业技术的公司员工几乎是无法进入团队的，而公司里参与调查的人中只有不到20%认为他们“有参与”或“积极参与”公司的创新事业建设。公司的顶层领导对这个结果感到不大满意，还想换种测试模型再测试一次，就算许多专家认为这样很浪费时间也还是要再试一次。

作为实验，公司又开展了一个项目，这个项目包括很多团队，而且里面各个部门的人都有。公司领导者让每个团队都快速设计开发方案。这些方案和原本已经存在的创新项目并行，而这个项目的团队需要每两周汇报一次方案进程。这个项目还随之产生了许多测试与试验，其中也并不是所有都发展成了实际的创新。这个实验看起来像是失败了，但是真正的结果却是6个月后，我们又做了一次调查，数据显示认为自己“有参与”或“积极参与”公司创新的人数翻了一番有余。更有趣的是，参与敏捷实验的人数少于参与度上升的人数。换句话说，有的人都没参与到快速创新里，却还是感受到了更高的参与度！除此上下都感到无聊与疲劳，就跟缓慢的门径管理模型一样。而且，也不是每种创新都适合用这种方法。我在波音公司（Boeig）工作的朋友也许会说，有些航空发展就是要花时间。虽然如此，敏捷开发式方法带来了工作规划视野的改变，这对公司来说起到了很好的激励作用，如果还能清晰地标明与过去工作方式的差别，效果会更好。

这同样可以释放一些公司里认知盈余的要素，这些要素让人吃惊。我和一家中型科技公司有过合作，这家公司一直很认同高度严密、注重安全的开发过程，但一个小测试所显示的结果却令人吃惊。这家公司之前的开发过程是一季度评估一次，所以项目开发的时间普遍为3个月。项目领头人基本上都是经验丰富的专家，没有精湛专业技术的公司员工几乎是无法进入团队的，而公司里参与调查的人中只有不到20%认为他们“有参与”或“积极参与”公司的创新事业建设。公司的顶层领导对这个结果感到不大满意，还想换种测试模型再测试一次，就算许多专家认为这样很浪费时间也还是要再试一次。

作为实验，公司又开展了一个项目，这个项目包括很多团队，而且里面各个部门的人都有。公司领导者让每个团队都快速设计开发方案。这些方案和原本已经存在的创新项目并行，而这个项目的团队需要每两周汇报一次方案进程。这个项目还随之产生了许多测试与试验，其中也并不是所有都发展成了实际的创新。这个实验看起来像是失败了，但是真正的结果却是6个月后，我们又做了一次调查，数据显示认为自己“有参与”或“积极参与”公司创新的人数翻了一番有余。更有趣的是，参与敏捷实验的人数少于参与度上升的人数。换句话说，有的人都没参与到快速创新里，却还是感受到了更高的参与度！除此之外，这次实验也的确让至少两个创新项目成真了。

从本质上说，这个项目其实就是为了向人们展示不是所有的创新都跟过去那种冗长、严格和由专家主导的创新项目一样。其实，这种快速的工作方式让另外一种参与方式成为可能，也成为创新里“更温和”的舞台。其他公司还进一步发现敏捷开发式方法论（换了种说法）甚至还能取代较慢的开发方法。

换言之，如果你觉得公司的创新节拍太慢了，那就改变这样的氛围。设置很短的截止日期，强调小步往前迈，步子小没关系，步数多就行。让员工担起参与创新的责任，就算是零碎的责任也行。这种新的创新节拍会帮你检测出那些可能不符合当前创新管理过程的创意，也能提升创新的整体参与度。不管是从长远还是从当下来看，都是好事。

瞬间的重要性

一家公司里的每个瞬间都可能是创新的瞬间。显然不是每个瞬间都能产生颠覆性或彻底性的创新，但是每个瞬间仍然可以“让创新变得有意义”。对领导者来说，这就意味着他们需要留心如何在时机到来时有针对性地行动，从而创造一种更强、更快乐、更精力充沛的文化。

丹尼尔·科伊尔（Daiel Coyle）在《文化密码》（The Culture Code）一书中仔细讲了团队在建立了基本的安全感（心理安全和其他形式的安全）、成员共同具有了脆弱感（承认对事物的思考也有可能出错）和定好目标之后，就会有很好的表现，也会取得成功。要建之外，这次实验也的确让至少两个创新项目成真了。

从本质上说，这个项目其实就是为了向人们展示不是所有的创新都跟过去那种冗长、严格和由专家主导的创新项目一样。其实，这种快速的工作方式让另外一种参与方式成为可能，也成为创新里“更温和”的舞台。其他公司还进一步发现敏捷开发式方法论（换了种说法）甚至还能取代较慢的开发方法。

换言之，如果你觉得公司的创新节拍太慢了，那就改变这样的氛围。设置很短的截止日期，强调小步往前迈，步子小没关系，步数多就行。让员工担起参与创新的责任，就算是零碎的责任也行。这种新的创新节拍会帮你检测出那些可能不符合当前创新管理过程的创意，也能提升创新的整体参与度。不管是从长远还是从当下来看，都是好事。

瞬间的重要性

一家公司里的每个瞬间都可能是创新的瞬间。显然不是每个瞬间都能产生颠覆性或彻底性的创新，但是每个瞬间仍然可以“让创新变得有意义”。对领导者来说，这就意味着他们需要留心如何在时机到来时有针对性地行动，从而创造一种更强、更快乐、更精力充沛的文化。

丹尼尔·科伊尔（Daiel Coyle）在《文化密码》（The Culture Code）一书中仔细讲了团队在建立了基本的安全感（心理安全和其他形式的安全）、成员共同具有了脆弱感（承认对事物的思考也有可能出错）和定好目标之后，就会有很好的表现，也会取得成功。要建立所有这些主题也许要花很久的时间，但有趣的是这些都不是通过大项目和大事件，而是通过能带来归属感和安全感的小手势和小线索得以建立的。这可能只是你明天早晨的自我肯定（如果傍晚更适合你的话，傍晚也行），也可能是领导者特意留心这些细节的瞬间选择。

创新领导力中有一大未解之谜，那就是许多想要实现超越的领导人并不支持创意，最简单的也做不到。我之前遇到过一位非常成功的执行总裁，他经营的公司在可持续创新上有非常好的业绩记录。在谈到他创新的大“秘诀”时，他非常动情地描述道，他的“秘诀”就是……指出。他说（我在这里复述一下，因为当时我们在酒吧，我也没录音）：“大话只会让人们感到疑惑，就连我自己也会感到疑惑。有人在展示的时候，或者有人做了一些很棒的事，我喜欢关注他们的一些简单举动，然后我就会指出来：‘这个！这个是我想看到的东西！’没有什么能比简单易懂的例子更具有力量了。”

他道出了创建文化时一个非常重要的真理。我们现在讲话的时候如果没有清晰的例子，常常就会笼统地夸夸其谈。虽然这种夸夸其谈可能在饭后的谈话中让人印象深刻，但却无益于创建健康又有活力的文化。更重要的是当下就要开始有所作为，并通过一系列清晰可见的例子来阐明自己的愿景。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Da Heath）在《瞬间的力量》（The Power of Momets）一书中强调要关注那些能传递自身愿景和目标核心信息的瞬间。不要去关注大局，只关注消逝的瞬间，就能让你做得更好，因为这样你可以把自己想强化、支持和复制的东西浓缩成一堂课。

大致说说想支持员工在公司中冒险是一回事，保证台上能有一个立所有这些主题也许要花很久的时间，但有趣的是这些都不是通过大项目和大事件，而是通过能带来归属感和安全感的小手势和小线索得以建立的。这可能只是你明天早晨的自我肯定（如果傍晚更适合你的话，傍晚也行），也可能是领导者特意留心这些细节的瞬间选择。

创新领导力中有一大未解之谜，那就是许多想要实现超越的领导人并不支持创意，最简单的也做不到。我之前遇到过一位非常成功的执行总裁，他经营的公司在可持续创新上有非常好的业绩记录。在谈到他创新的大“秘诀”时，他非常动情地描述道，他的“秘诀”就是……指出。他说（我在这里复述一下，因为当时我们在酒吧，我也没录音）：“大话只会让人们感到疑惑，就连我自己也会感到疑惑。有人在展示的时候，或者有人做了一些很棒的事，我喜欢关注他们的一些简单举动，然后我就会指出来：‘这个！这个是我想看到的东西！’没有什么能比简单易懂的例子更具有力量了。”

他道出了创建文化时一个非常重要的真理。我们现在讲话的时候如果没有清晰的例子，常常就会笼统地夸夸其谈。虽然这种夸夸其谈可能在饭后的谈话中让人印象深刻，但却无益于创建健康又有活力的文化。更重要的是当下就要开始有所作为，并通过一系列清晰可见的例子来阐明自己的愿景。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Da Heath）在《瞬间的力量》（The Power of Momets）一书中强调要关注那些能传递自身愿景和目标核心信息的瞬间。不要去关注大局，只关注消逝的瞬间，就能让你做得更好，因为这样你可以把自己想强化、支持和复制的东西浓缩成一堂课。

大致说说想支持员工在公司中冒险是一回事，保证台上能有一个鲍勃（第6章的那个鲍勃，记不记得？）创造令人铭记的瞬间又是另一回事。说你想要支持有难度的项目很简单，可在聚会或会议上打断别人，指出“就是这个，这个就是我觉得我们应该要做的事”又是另一回事了（这常常更难）。

每家公司都有太多瞬间了，每天都在产生瞬间，

而领导者在这些瞬间就可以树立榜样。

大多数的瞬间都输给了时间，因为领导者没有及时指出而被遗忘甚至被忽略。我那位总裁朋友想指出的事其实我们每个人都可以指出来，有的瞬间是搞笑的，有的瞬间是动人的，有的瞬间在公司紧要关头出现，而有的瞬间就非常平凡了。但是所有瞬间都可以为领导者所用，用来强化创新文化，用来阐明公司里的创新可以意味着什么、又应该意味着什么。

创新节拍不是只有快慢之分，也不是只有过程与项目。有的时候，当一个创意被强调、被作为范例或被指出的瞬间，就是这个创意最瞩目的时刻。有的时候你就需要创造这样的瞬间，比如说你故意在某事上失败，然后向公司上下表示就算失败了也没什么大不了的；有的时候你要故意让自己看起来很愚蠢，这样企业就可能和想象力发生连接。我就见过有领导做过很假的扮装表演，为了让公司员工感受到失败的快乐。文化本质上就是需要相当长的一段时间才能形成的，但是又常常由有意义、好玩和让人深思的瞬间构成。

持久战鲍勃（第6章的那个鲍勃，记不记得？）创造令人铭记的瞬间又是另一回事。说你想要支持有难度的项目很简单，可在聚会或会议上打断别人，指出“就是这个，这个就是我觉得我们应该要做的事”又是另一回事了（这常常更难）。

每家公司都有太多瞬间了，每天都在产生瞬间，

而领导者在这些瞬间就可以树立榜样。

大多数的瞬间都输给了时间，因为领导者没有及时指出而被遗忘甚至被忽略。我那位总裁朋友想指出的事其实我们每个人都可以指出来，有的瞬间是搞笑的，有的瞬间是动人的，有的瞬间在公司紧要关头出现，而有的瞬间就非常平凡了。但是所有瞬间都可以为领导者所用，用来强化创新文化，用来阐明公司里的创新可以意味着什么、又应该意味着什么。

创新节拍不是只有快慢之分，也不是只有过程与项目。有的时候，当一个创意被强调、被作为范例或被指出的瞬间，就是这个创意最瞩目的时刻。有的时候你就需要创造这样的瞬间，比如说你故意在某事上失败，然后向公司上下表示就算失败了也没什么大不了的；有的时候你要故意让自己看起来很愚蠢，这样企业就可能和想象力发生连接。我就见过有领导做过很假的扮装表演，为了让公司员工感受到失败的快乐。文化本质上就是需要相当长的一段时间才能形成的，但是又常常由有意义、好玩和让人深思的瞬间构成。

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