另一种协同效应，即并购方为并购标的带来额外价值同样也不太可能。由于并购标的的市场没有竞争优势，合并后的企业也不会有竞争优势。即使并购方能够将自己的部分竞争优势带入新的市场，但它将这些优势卖给任何一家别的企业也不比给上述并购标的差。

举例来说，如果某家销售企业在某一区域里建立了深根且高效的渠道，从而享有一定的客户锁定和规模经济效益，那么下列两种做法哪一种更好呢？它既可以并购自己的一家客户以锁定其经销业务，也可以将自己的服务出售给那些能够利用它获得最大利润的企业。并购标的所在的市场不存在竞争优势，意味着市场中的所有企业在利用并购发起方提供的优势时具有同等的能力。因此，如果标的企业没有竞争优势，那么并购就不会产生协同效应。由此可以得出一个直接的结论，具有吸引力的市场，即存在竞争优势的市场，是唯一能够产生协同效应的市场。

很多之前预期的协同效应甚至某些看似显而易见的协同效应，根本就从未实现。如果并购标的具有很好的品牌形象，但没有被锁定的忠实客户，那么看起来并购方应该能够利用并购标的的品牌有所获益。根据这一逻辑，克莱斯勒在与奔驰合并之后应该能从后者的品牌上获益，但强大的品牌本身并非竞争优势。奔驰在豪华轿车市场中有诸多竞争者：宝马、捷豹、讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等高端品牌。如果这些品牌形象的收益能够在不损害品牌所有者的前提下加以转移，那么克莱斯勒会愿意通过授权、租赁等方式直接出钱购买这种收益，那些拥有高端品牌的企业也会迫切地想进行这种交易。因此，如果由品牌带来的收益能够转移（在大多数情况下不现实），就无须通另一种协同效应，即并购方为并购标的带来额外价值同样也不太可能。由于并购标的的市场没有竞争优势，合并后的企业也不会有竞争优势。即使并购方能够将自己的部分竞争优势带入新的市场，但它将这些优势卖给任何一家别的企业也不比给上述并购标的差。

举例来说，如果某家销售企业在某一区域里建立了深根且高效的渠道，从而享有一定的客户锁定和规模经济效益，那么下列两种做法哪一种更好呢？它既可以并购自己的一家客户以锁定其经销业务，也可以将自己的服务出售给那些能够利用它获得最大利润的企业。并购标的所在的市场不存在竞争优势，意味着市场中的所有企业在利用并购发起方提供的优势时具有同等的能力。因此，如果标的企业没有竞争优势，那么并购就不会产生协同效应。由此可以得出一个直接的结论，具有吸引力的市场，即存在竞争优势的市场，是唯一能够产生协同效应的市场。

很多之前预期的协同效应甚至某些看似显而易见的协同效应，根本就从未实现。如果并购标的具有很好的品牌形象，但没有被锁定的忠实客户，那么看起来并购方应该能够利用并购标的的品牌有所获益。根据这一逻辑，克莱斯勒在与奔驰合并之后应该能从后者的品牌上获益，但强大的品牌本身并非竞争优势。奔驰在豪华轿车市场中有诸多竞争者：宝马、捷豹、讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等高端品牌。如果这些品牌形象的收益能够在不损害品牌所有者的前提下加以转移，那么克莱斯勒会愿意通过授权、租赁等方式直接出钱购买这种收益，那些拥有高端品牌的企业也会迫切地想进行这种交易。因此，如果由品牌带来的收益能够转移（在大多数情况下不现实），就无须通过昂贵的并购来获得这种协同效应，因为通过租赁等方式在经济上更为划算。

客户锁定

从本书的战略思考框架出发，第一个适用并购决策的标准是并购标的是否享有任何竞争优势。竞争劣势是不值得被并购的，然而并非所有的竞争优势都能够产生协同效应。客户锁定也不太容易扩展到其他产品上。可乐消费者应该是最为忠诚的客户群体，但是这种消费习惯并没有使得他们更愿意购买特定品牌的人寿保险、零食或快餐。如果可口可乐并购了某家薄脆饼干企业，这样的联系并不会使可口可乐的忠实消费者改变自己对饼干口味的喜好，转而购买被可口可乐并购的企业生产的饼干。百事可乐消费者对于菲多利的零食也并不比可口可乐消费者更感兴趣。

在金融服务行业，保险企业被银行并购之后，并不会降低其保险客户在银行间的转换成本。一个家庭对于选择保险与银行服务的决策涉及的因素相距甚远，由于本质差异，不可能由于银行与保险企业的合并而改变。在一般情况下，那些希望通过并购扩展业务范围并成为“金融超市”的特定金融服务企业（如证券公司）几乎都失败了。

当AT&T发起对特宝泰的并购时，后者是一家在许多美国城市拥有光纤网络的地区性电话服务商，AT&T作为并购方希望能把客户吸引到同时提供本地与长途电话业务的一体化电信业务里。但实际情况却并非如此：并购方没能获得那些长途电话客户的本地电话业务，他们依然使用原来的本地电话企业提供的服务。尽管并购方的首席执行过昂贵的并购来获得这种协同效应，因为通过租赁等方式在经济上更为划算。

客户锁定

从本书的战略思考框架出发，第一个适用并购决策的标准是并购标的是否享有任何竞争优势。竞争劣势是不值得被并购的，然而并非所有的竞争优势都能够产生协同效应。客户锁定也不太容易扩展到其他产品上。可乐消费者应该是最为忠诚的客户群体，但是这种消费习惯并没有使得他们更愿意购买特定品牌的人寿保险、零食或快餐。如果可口可乐并购了某家薄脆饼干企业，这样的联系并不会使可口可乐的忠实消费者改变自己对饼干口味的喜好，转而购买被可口可乐并购的企业生产的饼干。百事可乐消费者对于菲多利的零食也并不比可口可乐消费者更感兴趣。

在金融服务行业，保险企业被银行并购之后，并不会降低其保险客户在银行间的转换成本。一个家庭对于选择保险与银行服务的决策涉及的因素相距甚远，由于本质差异，不可能由于银行与保险企业的合并而改变。在一般情况下，那些希望通过并购扩展业务范围并成为“金融超市”的特定金融服务企业（如证券公司）几乎都失败了。

当AT&T发起对特宝泰的并购时，后者是一家在许多美国城市拥有光纤网络的地区性电话服务商，AT&T作为并购方希望能把客户吸引到同时提供本地与长途电话业务的一体化电信业务里。但实际情况却并非如此：并购方没能获得那些长途电话客户的本地电话业务，他们依然使用原来的本地电话企业提供的服务。尽管并购方的首席执行官迈克尔·阿姆斯特朗宣称并购使两家企业获得了“强大的财务与战略的协同效应”，然而选择本地与长途一体化业务的客户数量少得出奇。因此无论从逻辑推导还是实际商业案例中看，被锁定的忠实客户都不大可能随着企业并购、业务拓展为其提供更多的收入。虽然管理层信誓旦旦，但是总体上看这一竞争优势实际产生的协同效应并不显著。

成本节约

在排除了大多被广泛宣扬的并购协同效应的潜在来源后，只剩下最后一种竞争优势，也是仅剩的并购协同效应来源——成本优势。成本优势通常是专有技术和规模经济效益的产物，且得到了客户锁定与忠诚度的巩固。如果仅考虑成本优势，那么对潜在协同效应的评估会简单得多。如果并购方或被并购方拥有专有的生产技术，假使并购完成后该技术得以成功应用，就可节约成本，并购之后新成立的企业也能通过降低分销、市场、研发和管理等方面的固定成本实现规模经济效益。此时，衡量并购收益的恰当标准就是预期的成本节约水平，关键在于它是否能够弥补并购过程中支付的溢价，从而创造额外价值。

如果企业高管和银行家都以上述标准来衡量并购的价值，那么许多并购可能根本就不会发生（必须承认那些凭空产生的美好愿望、看起来极为专业的财务模型和精美的PPT演示对并购决策的影响不可低估）。

AOL对时代华纳的并购就是一个典型例子，前者为这一并购支付官迈克尔·阿姆斯特朗宣称并购使两家企业获得了“强大的财务与战略的协同效应”，然而选择本地与长途一体化业务的客户数量少得出奇。因此无论从逻辑推导还是实际商业案例中看，被锁定的忠实客户都不大可能随着企业并购、业务拓展为其提供更多的收入。虽然管理层信誓旦旦，但是总体上看这一竞争优势实际产生的协同效应并不显著。

成本节约

在排除了大多被广泛宣扬的并购协同效应的潜在来源后，只剩下最后一种竞争优势，也是仅剩的并购协同效应来源——成本优势。成本优势通常是专有技术和规模经济效益的产物，且得到了客户锁定与忠诚度的巩固。如果仅考虑成本优势，那么对潜在协同效应的评估会简单得多。如果并购方或被并购方拥有专有的生产技术，假使并购完成后该技术得以成功应用，就可节约成本，并购之后新成立的企业也能通过降低分销、市场、研发和管理等方面的固定成本实现规模经济效益。此时，衡量并购收益的恰当标准就是预期的成本节约水平，关键在于它是否能够弥补并购过程中支付的溢价，从而创造额外价值。

如果企业高管和银行家都以上述标准来衡量并购的价值，那么许多并购可能根本就不会发生（必须承认那些凭空产生的美好愿望、看起来极为专业的财务模型和精美的PPT演示对并购决策的影响不可低估）。

AOL对时代华纳的并购就是一个典型例子，前者为这一并购支付了约500亿美元的溢价，而预期每年收益只是6亿美元的成本节约水平。采用适当的折现率计算，这一收益的现值显然低于100亿美元。AT&T在没有什么预期成本节约的情况下收购了有线电视业务，最终半价将其售出。1997年底，希悦尔以30亿～40亿美元的溢价并购了格雷斯的快尔卫包装业务，而确定能实现的每年成本节约水平是1亿美元，按10%折现率计算的现值只有10亿美元，结果希悦尔的股价大幅下跌。作为一条通用准则，并购中支付的溢价应该能够被并购后实现的成本节约弥补，其他被大肆吹嘘的协同效应都不大可能成为现实。

对非上市企业的并购同样应该满足上市企业并购中的成本节约准则，许多此类并购实际上是“自建或外购”决策。例如，大型制药企业对新药开发企业的并购及大型唱片企业对独立音乐工作室的并购皆如此。问题的关键在于通过内部研发、特许经营或其他非买断手段获得这些产品是否会更为合算，毕竟并购通常代价高昂。

在某些情况下，想要获得目标产品除了并购之外别无他法。但即便如此，在这种情形中也不应该抛弃成本节约准则。此时，并购标的显然享有竞争优势：无论是并购方还是其他竞争对手都无法生产出目标产品。这时并购标的价值由两部分组成：第一部分是它作为单个企业的价值，可以通过传统方法计算得出（我们在第16章已经讨论过）；第二部分是协同效应的价值，主要体现在通过专有技术和规模经济效益实现的成本节约水平上。举例来说，如果并购方拥有一个大范围的分销渠道可以用来经销被并购方的独特产品，那么由这种规模经济效益实现的成本节约水平就是并购标的通过自有渠道或花费成本了约500亿美元的溢价，而预期每年收益只是6亿美元的成本节约水平。采用适当的折现率计算，这一收益的现值显然低于100亿美元。AT&T在没有什么预期成本节约的情况下收购了有线电视业务，最终半价将其售出。1997年底，希悦尔以30亿～40亿美元的溢价并购了格雷斯的快尔卫包装业务，而确定能实现的每年成本节约水平是1亿美元，按10%折现率计算的现值只有10亿美元，结果希悦尔的股价大幅下跌。作为一条通用准则，并购中支付的溢价应该能够被并购后实现的成本节约弥补，其他被大肆吹嘘的协同效应都不大可能成为现实。

对非上市企业的并购同样应该满足上市企业并购中的成本节约准则，许多此类并购实际上是“自建或外购”决策。例如，大型制药企业对新药开发企业的并购及大型唱片企业对独立音乐工作室的并购皆如此。问题的关键在于通过内部研发、特许经营或其他非买断手段获得这些产品是否会更为合算，毕竟并购通常代价高昂。

在某些情况下，想要获得目标产品除了并购之外别无他法。但即便如此，在这种情形中也不应该抛弃成本节约准则。此时，并购标的显然享有竞争优势：无论是并购方还是其他竞争对手都无法生产出目标产品。这时并购标的价值由两部分组成：第一部分是它作为单个企业的价值，可以通过传统方法计算得出（我们在第16章已经讨论过）；第二部分是协同效应的价值，主要体现在通过专有技术和规模经济效益实现的成本节约水平上。举例来说，如果并购方拥有一个大范围的分销渠道可以用来经销被并购方的独特产品，那么由这种规模经济效益实现的成本节约水平就是并购标的通过自有渠道或花费成本使用其他渠道无法获得的。

许多并购发起的理由是并购方具有较高的管理水平，因而能够改善标的的业绩。这种理由依赖两种假设且都与成本有关。

第一个假设是解雇并购标的原有的低效管理者可以降低薪酬成本，他们的工作可以由并购方的管理者承担，或者雇佣数量较少但较有能力的人以降低薪酬成本。

第二个假设是并购标的运营水平的改善可以带来额外的成本节约，其他方面的业绩改进则不大可能。营销能力通常具有行业异质性，如果并购方能够提高并购标的的营销能力，那么两家企业的业务范围很可能重叠或非常接近。不过在这种情况下，没有什么理由进行并购，并购标的可以再造自己的营销队伍以实现营销能力的提升，无须费事并购和重组。来自更高管理水平的收益基本局限在改善并购标的某些业务的业绩或者完全砍掉某些业务带来的收益水平。由于与并购标的员工没有个人关系，并购方在进行裁员时受到的阻力较小，相应的收益属于可以度量的成本节约水平。

必须指出的一点是，简单地将良好的管理水平扩展到并购标的未必能够实现并购的价值。有时候并购标的生产力的提高虽然是实实在在的，但是以并购方的业绩恶化为代价，结果并没有产生任何总体上的净收益。优秀管理者的精力或专注度是一种稀缺资源，不可能扩展到所有需要它的业务上，将这种稀缺资源投向并购标的就意味着从并购方的经营中抽出。在判断并购的合理性时，必须以总体业绩的提高作为衡量指标。与此同时，烦琐的并购过程本身不会为合并后企业的使用其他渠道无法获得的。

许多并购发起的理由是并购方具有较高的管理水平，因而能够改善标的的业绩。这种理由依赖两种假设且都与成本有关。

第一个假设是解雇并购标的原有的低效管理者可以降低薪酬成本，他们的工作可以由并购方的管理者承担，或者雇佣数量较少但较有能力的人以降低薪酬成本。

第二个假设是并购标的运营水平的改善可以带来额外的成本节约，其他方面的业绩改进则不大可能。营销能力通常具有行业异质性，如果并购方能够提高并购标的的营销能力，那么两家企业的业务范围很可能重叠或非常接近。不过在这种情况下，没有什么理由进行并购，并购标的可以再造自己的营销队伍以实现营销能力的提升，无须费事并购和重组。来自更高管理水平的收益基本局限在改善并购标的某些业务的业绩或者完全砍掉某些业务带来的收益水平。由于与并购标的员工没有个人关系，并购方在进行裁员时受到的阻力较小，相应的收益属于可以度量的成本节约水平。

必须指出的一点是，简单地将良好的管理水平扩展到并购标的未必能够实现并购的价值。有时候并购标的生产力的提高虽然是实实在在的，但是以并购方的业绩恶化为代价，结果并没有产生任何总体上的净收益。优秀管理者的精力或专注度是一种稀缺资源，不可能扩展到所有需要它的业务上，将这种稀缺资源投向并购标的就意味着从并购方的经营中抽出。在判断并购的合理性时，必须以总体业绩的提高作为衡量指标。与此同时，烦琐的并购过程本身不会为合并后企业的