把人们绑缚在一起的线性序列

通常情况下，当企业遵循从战略到结构的准则时，它们使用的是线性序列方式。从策略开始，然后调整结构，然后调整结构中的流程，接着调整各种系统（信息技术、绩效监控、人力资源管理等），以促进企业运作。然而，在这一序列的每一个步骤当中，无论是处理正确的问题，还是提供有用的答案，这些行为变得越来越困难。

例如，在专注于标准化的后台办公室与专注于客户化的前台办公室之间创建一个中间办公室后，序列中的下一步是将系统与创建的结构保持一致。因此，你会命令信息技术部门为中间办公室管理人员设计信息管理系统，命令人力资源部门为所有中间办公室工作人员提供招聘、培训、激励和职业发展路径。信息技术和人力资源管理等职能面临着创造价值的压力，他们的行为就像业务伙伴一样，因此他们尽其所能地提供服务。然而，他们却无权提出最重要的问题：“为什么我们需要一个中间办公室？我们能否让前台和后台进行协作，让他们协调标准化和客户化的问题？”

在这种情况下，信息技术和人力资源经理的技能和专业知识只会让错误的解决方案变得更加复杂。例如，人力资源部门最能看出复杂机制在工作中给人们带来的折磨，能够去帮助开发解决方案——但是在这里他们却被迫帮助和煽动人们遵循陈旧过时的管理方法。人力资源经理四处奔波，试图改善工作投入不佳的中间办公室管理者的领导行为（但考虑到其作为对接角色的无能为力，他们又能如何投入到把人们绑缚在一起的线性序列

通常情况下，当企业遵循从战略到结构的准则时，它们使用的是线性序列方式。从策略开始，然后调整结构，然后调整结构中的流程，接着调整各种系统（信息技术、绩效监控、人力资源管理等），以促进企业运作。然而，在这一序列的每一个步骤当中，无论是处理正确的问题，还是提供有用的答案，这些行为变得越来越困难。

例如，在专注于标准化的后台办公室与专注于客户化的前台办公室之间创建一个中间办公室后，序列中的下一步是将系统与创建的结构保持一致。因此，你会命令信息技术部门为中间办公室管理人员设计信息管理系统，命令人力资源部门为所有中间办公室工作人员提供招聘、培训、激励和职业发展路径。信息技术和人力资源管理等职能面临着创造价值的压力，他们的行为就像业务伙伴一样，因此他们尽其所能地提供服务。然而，他们却无权提出最重要的问题：“为什么我们需要一个中间办公室？我们能否让前台和后台进行协作，让他们协调标准化和客户化的问题？”

在这种情况下，信息技术和人力资源经理的技能和专业知识只会让错误的解决方案变得更加复杂。例如，人力资源部门最能看出复杂机制在工作中给人们带来的折磨，能够去帮助开发解决方案——但是在这里他们却被迫帮助和煽动人们遵循陈旧过时的管理方法。人力资源经理四处奔波，试图改善工作投入不佳的中间办公室管理者的领导行为（但考虑到其作为对接角色的无能为力，他们又能如何投入到工作中呢）。不仅如此，其他职能和系统也处于同样的境地。战略一致性的线性序列阻止了企业充分利用信息技术的真正潜能。

糟糕的企业推行愚蠢的战略

是的，企业必须服务于战略。但同样正确的是，企业的设计和工作方式决定了战略选择的内容，而不仅仅是战略的执行。这就是为什么企业中战略之间的界限变得越来越模糊，尤其是在竞争优势越来越多来自于敏捷性、灵活性和适应性的前提下。事实上，正如我们在本书开头所描述的，所有这些能力都源自自主性与协作性的结合。

问题在于，这种由于战略一致性而产生的复杂企业总是会执行愚蠢的战略。这是因为，在一个复杂的企业中，管理者对其竞争格局的看法往往是支离破碎的。他们收集的关于客户、供应商、竞争对手和监管机构的信息仍然分散在职能、业务线和地理位置的概念中。企业管理者无法将这些不同的投入累积并联系起来，从而全面了解战略上需要面临的机会和威胁。例如，我们在第四章中提到的机器人制造企业，由于其研发部门缺乏协作性，他们无法将这些点连接起来，因此也就无法在市场竞争中发掘真正的创新机会。

在某些情况下，糟糕的战略会促使过于复杂的企业接受新的绩效指标要求，比如提供更广泛的产品组合或者更多的服务特性——而企业对于这些要求来说往往毫无准备。几乎可以肯定的是，这些企业生产新产品时，将会耗费额外的成本，出现高水平的缺陷，甚至无法按时交付新产品。接着，为了保持竞争力并挽留客户，该企业将被迫工作中呢）。不仅如此，其他职能和系统也处于同样的境地。战略一致性的线性序列阻止了企业充分利用信息技术的真正潜能。

糟糕的企业推行愚蠢的战略

是的，企业必须服务于战略。但同样正确的是，企业的设计和工作方式决定了战略选择的内容，而不仅仅是战略的执行。这就是为什么企业中战略之间的界限变得越来越模糊，尤其是在竞争优势越来越多来自于敏捷性、灵活性和适应性的前提下。事实上，正如我们在本书开头所描述的，所有这些能力都源自自主性与协作性的结合。

问题在于，这种由于战略一致性而产生的复杂企业总是会执行愚蠢的战略。这是因为，在一个复杂的企业中，管理者对其竞争格局的看法往往是支离破碎的。他们收集的关于客户、供应商、竞争对手和监管机构的信息仍然分散在职能、业务线和地理位置的概念中。企业管理者无法将这些不同的投入累积并联系起来，从而全面了解战略上需要面临的机会和威胁。例如，我们在第四章中提到的机器人制造企业，由于其研发部门缺乏协作性，他们无法将这些点连接起来，因此也就无法在市场竞争中发掘真正的创新机会。

在某些情况下，糟糕的战略会促使过于复杂的企业接受新的绩效指标要求，比如提供更广泛的产品组合或者更多的服务特性——而企业对于这些要求来说往往毫无准备。几乎可以肯定的是，这些企业生产新产品时，将会耗费额外的成本，出现高水平的缺陷，甚至无法按时交付新产品。接着，为了保持竞争力并挽留客户，该企业将被迫采取补救措施，如降低价格或增加产品功能等。

当这一切发生后，该企业将最终变得无法区分真正能创造价值的绩效指标要求（如更加广泛的产品选择）以及行动——由于业绩不佳而导致的议价能力下降，作为对客户、供应商或分销商的让步而采取的行动（如增加额外功能）。企业处理业务复杂性的效率越低，最终导致更多复杂性的可能性就越大，而结果更加严重。除了增加投入成本的数量之外，复杂性还降低了企业产出的质量。

这样的例子比比皆是。我们所了解的一家高科技制造商在四年的实践中雇佣了3000名员工（占员工总数的20%）。其中2000人扮演了协调和对接的角色。结果是，这家企业拥有25家客户企业，生产出大约30种不同类别的产品。这种客户化的规模在市场竞争中并没有太大意义。当该企业取消了所有的协调和对接角色，并让市场、研发和销售人员充当企业的整合者，他们之间的合作使得企业能够发现客户需求之间的共性，并更加严格地将系统、平台和组件实施标准化。由此，该企业的市场份额和利润得到了增长。（参见附文《避开战略一致性的陷阱》）

简化法则工具箱

避开战略一致性的陷阱

当新的绩效指标要求出现时，不要遵循传统的线性序列：从战略到结构、流程、系统、指标、激励方式、职业规划，等等。这些做法只会平添更多复杂的元素，还会错过简单而巧妙的解决方案。相反，采取补救措施，如降低价格或增加产品功能等。

当这一切发生后，该企业将最终变得无法区分真正能创造价值的绩效指标要求（如更加广泛的产品选择）以及行动——由于业绩不佳而导致的议价能力下降，作为对客户、供应商或分销商的让步而采取的行动（如增加额外功能）。企业处理业务复杂性的效率越低，最终导致更多复杂性的可能性就越大，而结果更加严重。除了增加投入成本的数量之外，复杂性还降低了企业产出的质量。

这样的例子比比皆是。我们所了解的一家高科技制造商在四年的实践中雇佣了3000名员工（占员工总数的20%）。其中2000人扮演了协调和对接的角色。结果是，这家企业拥有25家客户企业，生产出大约30种不同类别的产品。这种客户化的规模在市场竞争中并没有太大意义。当该企业取消了所有的协调和对接角色，并让市场、研发和销售人员充当企业的整合者，他们之间的合作使得企业能够发现客户需求之间的共性，并更加严格地将系统、平台和组件实施标准化。由此，该企业的市场份额和利润得到了增长。（参见附文《避开战略一致性的陷阱》）

简化法则工具箱

避开战略一致性的陷阱

当新的绩效指标要求出现时，不要遵循传统的线性序列：从战略到结构、流程、系统、指标、激励方式、职业规划，等等。这些做法只会平添更多复杂的元素，还会错过简单而巧妙的解决方案。相反，将新需求与人们当下使用的反馈循环中的行为联系起来，法则五的应用可以确保未来的隐患已经嵌入到人们当下的行为选择中。

展示行为可能带来的未来隐患的四种方式

如何避免遵循战略一致性的路径，同时仍然确保企业推出优质战略并成功执行？通过使用简化法则，特别是第五项法则，我们可以实现这个目标。向人们展示行为可能带来的未来隐患，有四种方式：通过增加交流互动的频率来收紧反馈循环；将终点向前推进；将未来和现在进行捆绑；让人们穿上自己为别人做的鞋来走路。

收紧反馈循环

一种方法是，通过让人们更加频繁地与那些工作受到其行为影响的人进行交流互动，来加强反馈循环。理想状况下，这些交流互动应该是直接的，这样人们就无法忽略关于他们要处理多重绩效指标要求的事实。

举个例子，我们可以增加人员审视总体结果的频率。在这家存在着创新性问题的机器人企业（如他们的管理层所述：“我们的工程师缺乏创造力”），除了消除内部垄断之外，管理层还决定，企业应该进行两周一次的进度审查——比之前每半年一次的审查更加频繁。这一变化对两支工程团队产生了直接而重大的影响。如果每半年进行一次审查，工程师们可能无法履行其承诺，无法进行相互协作，并且有可能在长达5个月零29天的时间内无视他们的同事；而现在，工程将新需求与人们当下使用的反馈循环中的行为联系起来，法则五的应用可以确保未来的隐患已经嵌入到人们当下的行为选择中。

展示行为可能带来的未来隐患的四种方式

如何避免遵循战略一致性的路径，同时仍然确保企业推出优质战略并成功执行？通过使用简化法则，特别是第五项法则，我们可以实现这个目标。向人们展示行为可能带来的未来隐患，有四种方式：通过增加交流互动的频率来收紧反馈循环；将终点向前推进；将未来和现在进行捆绑；让人们穿上自己为别人做的鞋来走路。

收紧反馈循环

一种方法是，通过让人们更加频繁地与那些工作受到其行为影响的人进行交流互动，来加强反馈循环。理想状况下，这些交流互动应该是直接的，这样人们就无法忽略关于他们要处理多重绩效指标要求的事实。

举个例子，我们可以增加人员审视总体结果的频率。在这家存在着创新性问题的机器人企业（如他们的管理层所述：“我们的工程师缺乏创造力”），除了消除内部垄断之外，管理层还决定，企业应该进行两周一次的进度审查——比之前每半年一次的审查更加频繁。这一变化对两支工程团队产生了直接而重大的影响。如果每半年进行一次审查，工程师们可能无法履行其承诺，无法进行相互协作，并且有可能在长达5个月零29天的时间内无视他们的同事；而现在，工程师们只有13天的时间来逃避其行为产生的后果。

当反馈循环更加紧凑时，缺乏协作性将会更快带来适得其反的结果。对个人而言，出色行为的净现值会增加，因为未来的后果——当人们无法坚守承诺时，面对困难时的痛苦会变得更加明显——受到忽视的时间将缩短。在机器人公司，硬件工程师和软件工程师之间的协作性迅速增长，因此，创新性也随之得到提升。

将终点向前推进

可以通过确保人们对工作的投入度持续到工作活动的终点——也就是他们行为的后果以集体结果出现的点——来扩大行为对未来的隐患。所以我们可以将终点提前，或者确保位于角色中的人们在到达终点并亲历其行为后果来达到这一目的。

将终点提前的方法之一是缩短项目的持续时间。假设一家企业开始了一个为期三年的项目。如果你参与其中，可以相当肯定的是，当项目完结，你也终将离开。你可能会被调至企业内部另一个岗位，或另一处办公地点，也可能被淘汰、退休或者跳槽至另一家企业。因此，你可以理所当然地确定，现在采取的行动，其后果并不会直接影响到你的未来，也不会因你在这段时间内的协作情况而受到影响。

相反，如果企业启动了一个项目，要在九个月内交付具有明确的重要节点、评审和可交付成果等一系列有意义的结果时，那么你对未来的感觉就会截然不同。现在，作为原始项目团队的一员，在项目交师们只有13天的时间来逃避其行为产生的后果。

当反馈循环更加紧凑时，缺乏协作性将会更快带来适得其反的结果。对个人而言，出色行为的净现值会增加，因为未来的后果——当人们无法坚守承诺时，面对困难时的痛苦会变得更加明显——受到忽视的时间将缩短。在机器人公司，硬件工程师和软件工程师之间的协作性迅速增长，因此，创新性也随之得到提升。

将终点向前推进

可以通过确保人们对工作的投入度持续到工作活动的终点——也就是他们行为的后果以集体结果出现的点——来扩大行为对未来的隐患。所以我们可以将终点提前，或者确保位于角色中的人们在到达终点并亲历其行为后果来达到这一目的。

将终点提前的方法之一是缩短项目的持续时间。假设一家企业开始了一个为期三年的项目。如果你参与其中，可以相当肯定的是，当项目完结，你也终将离开。你可能会被调至企业内部另一个岗位，或另一处办公地点，也可能被淘汰、退休或者跳槽至另一家企业。因此，你可以理所当然地确定，现在采取的行动，其后果并不会直接影响到你的未来，也不会因你在这段时间内的协作情况而受到影响。

相反，如果企业启动了一个项目，要在九个月内交付具有明确的重要节点、评审和可交付成果等一系列有意义的结果时，那么你对未来的感觉就会截然不同。现在，作为原始项目团队的一员，在项目交