有甚者，还会用到管理层自以为是地投入的产品中。这是最糟糕的一

种做法——饿死机会来喂饱问题。殊不知只要现在给明天的主要盈

利产品多一点支持和资源，它就能成为带来最大回报的产品。

有时候，明天的主要盈利产品差不多都要饿死了。或者如我们常

见的，给予的养分刚刚够它们萌芽，却不够培育它们继续生长。这样

一来，就为竞争者腾出了市场，它们侵入后，既不播种也不耕耘，却

可以大肆收获丰收果实（如表4-1所示，公司如果不能为产品D提供

它所需的资源，产品D很可能会饿死）。

3.能产生效益的副产品。这类产品的市场十分小众且独具特色。

不过，它们应该发挥真正的效用，并在其市场中独占鳌头。它们对净

收入的贡献应该高于对销量的贡献，在成本负担中的占比应该低很

多，占用的资源也应该是非常有限的。现实中它们大多都会是大批量

产品的副产品。

通用产品公司的产品E可能会成为产生效益的副产品，但目前还

没做到。

4.开发中的产品。表4-1中的产品J可以作为一个例子，但它还不

算真正的“产品”。这种产品要么正处在开发过程中，要么仍处在引有甚者，还会用到管理层自以为是地投入的产品中。这是最糟糕的一

种做法——饿死机会来喂饱问题。殊不知只要现在给明天的主要盈

利产品多一点支持和资源，它就能成为带来最大回报的产品。

有时候，明天的主要盈利产品差不多都要饿死了。或者如我们常

见的，给予的养分刚刚够它们萌芽，却不够培育它们继续生长。这样

一来，就为竞争者腾出了市场，它们侵入后，既不播种也不耕耘，却

可以大肆收获丰收果实（如表4-1所示，公司如果不能为产品D提供

它所需的资源，产品D很可能会饿死）。

3.能产生效益的副产品。这类产品的市场十分小众且独具特色。

不过，它们应该发挥真正的效用，并在其市场中独占鳌头。它们对净

收入的贡献应该高于对销量的贡献，在成本负担中的占比应该低很

多，占用的资源也应该是非常有限的。现实中它们大多都会是大批量

产品的副产品。

通用产品公司的产品E可能会成为产生效益的副产品，但目前还

没做到。

4.开发中的产品。表4-1中的产品J可以作为一个例子，但它还不

算真正的“产品”。这种产品要么正处在开发过程中，要么仍处在引介阶段，它尚待证明自己。但其巨大的潜能已是有目共睹，众望所归。

无论是在管理、技术上，还是在销售和服务上，开发中的产品都

值得公司倾力投入。不过，分配给他们的人力应略少一些，当然再少

也必须比目前其营收可支撑的人数要多。

对于开发中的产品，真正要考虑的不是它们今天是什么或做什

么，而是要保证它们不会变为所有产品类别中最糟糕的那一类——

管理层自以为是地投入的产品。

5.淘汰品。这些产品可能算不上是问题，也无须企业诊断或处理，

它们会自生自灭。

事实上，健康的企业即使遭遇重大失败，也不会被击垮，正如福

特公司在1957～1958年上马的埃德塞尔（Edsel）汽车项目，那是美

国商业史上最广为人知的一出产品开发悲剧，但后来福特公司还是起

死回生了。失败更像是小男孩贪吃太多青苹果而遭受的痛苦，他们会

觉得很难受，当然也有危险。但如果这个男孩很健康，那么熬过最初

的36小时，差不多都能好转，到时毒素就会自行分解了。

***介阶段，它尚待证明自己。但其巨大的潜能已是有目共睹，众望所归。

无论是在管理、技术上，还是在销售和服务上，开发中的产品都

值得公司倾力投入。不过，分配给他们的人力应略少一些，当然再少

也必须比目前其营收可支撑的人数要多。

对于开发中的产品，真正要考虑的不是它们今天是什么或做什

么，而是要保证它们不会变为所有产品类别中最糟糕的那一类——

管理层自以为是地投入的产品。

5.淘汰品。这些产品可能算不上是问题，也无须企业诊断或处理，

它们会自生自灭。

事实上，健康的企业即使遭遇重大失败，也不会被击垮，正如福

特公司在1957～1958年上马的埃德塞尔（Edsel）汽车项目，那是美

国商业史上最广为人知的一出产品开发悲剧，但后来福特公司还是起

死回生了。失败更像是小男孩贪吃太多青苹果而遭受的痛苦，他们会

觉得很难受，当然也有危险。但如果这个男孩很健康，那么熬过最初

的36小时，差不多都能好转，到时毒素就会自行分解了。

***现在我们来讨论第二组的产品类别，它们要棘手得多。

6.昔日的主要盈利产品。这类产品就像今天的主要盈利产品一样，

销量往往很大，但已不再是利润的主要贡献者。它们靠削价、大力度

的广告和销售或者特殊服务，特别是针对小型和零散客户的服务来保

住市场。换句话说，它们的总收入相对于销量来说偏低，而为了保住

它们在市场中的一席之地，需要处理的事务数量却有增无减。

如前所述，表4-1中的产品A可以算作一个昔日的主要盈利产品。

从表中可以看到，关键资源都集中在产品A身上，这种情况非常典型。

企业中的每个人都“眷恋”昔日的主要盈利产品，因为它是“造就这

家公司的产品”。“老产品A这么好，对它的需求永在”，此乃公司的

一个信条。但是昔日的主要盈利产品正在衰落，要不了多久它们就会

被淘汰，就像表4-1中的产品I那样。什么也阻止不了它们的衰落，试

图延缓它们的衰落只会得不偿失。

7.有改进潜力的产品。一个产品必须满足许多苛刻的条件才符合

这个类别的标准，并且它必须具备以下特征：

·量大；

·较大的增长机会；现在我们来讨论第二组的产品类别，它们要棘手得多。

6.昔日的主要盈利产品。这类产品就像今天的主要盈利产品一样，

销量往往很大，但已不再是利润的主要贡献者。它们靠削价、大力度

的广告和销售或者特殊服务，特别是针对小型和零散客户的服务来保

住市场。换句话说，它们的总收入相对于销量来说偏低，而为了保住

它们在市场中的一席之地，需要处理的事务数量却有增无减。

如前所述，表4-1中的产品A可以算作一个昔日的主要盈利产品。

从表中可以看到，关键资源都集中在产品A身上，这种情况非常典型。

企业中的每个人都“眷恋”昔日的主要盈利产品，因为它是“造就这

家公司的产品”。“老产品A这么好，对它的需求永在”，此乃公司的

一个信条。但是昔日的主要盈利产品正在衰落，要不了多久它们就会

被淘汰，就像表4-1中的产品I那样。什么也阻止不了它们的衰落，试

图延缓它们的衰落只会得不偿失。

7.有改进潜力的产品。一个产品必须满足许多苛刻的条件才符合

这个类别的标准，并且它必须具备以下特征：

·量大；

·较大的增长机会；·明显的领先优势；

·极有可能取得非凡成果（如果改进成功）。

但它也有一个而且是唯一一个重大缺陷：

·该缺陷可以清晰界定；

·该缺陷比较容易纠正；

·该缺陷使产品的利润或增长潜力难以发挥出全部效益。

表4-1中的产品E看上去像是有改进潜力的产品；如果能把服务内

置为产品的一部分，而不是作为“附加”部分和一项促销诱因的话，

那么这个产品就可以成为令人赞叹的副产品，为公司带来利润。随着

销量的增加，它甚至可能成为一个主要盈利产品，也就是说，变成一

个有利可图的、可量产的产品系列。它的不足之处一目了然，那就是

缺乏管理。

有改进潜力的产品往往会被卖错了对象——没找对买家，或者

选错了分销渠道。因此，如果分析这些额外的成果区域，你可能会发

现更多类似问题。

例如，在通用产品公司中，经过市场分析后确定的改进措施令曾·明显的领先优势；

·极有可能取得非凡成果（如果改进成功）。

但它也有一个而且是唯一一个重大缺陷：

·该缺陷可以清晰界定；

·该缺陷比较容易纠正；

·该缺陷使产品的利润或增长潜力难以发挥出全部效益。

表4-1中的产品E看上去像是有改进潜力的产品；如果能把服务内

置为产品的一部分，而不是作为“附加”部分和一项促销诱因的话，

那么这个产品就可以成为令人赞叹的副产品，为公司带来利润。随着

销量的增加，它甚至可能成为一个主要盈利产品，也就是说，变成一

个有利可图的、可量产的产品系列。它的不足之处一目了然，那就是

缺乏管理。

有改进潜力的产品往往会被卖错了对象——没找对买家，或者

选错了分销渠道。因此，如果分析这些额外的成果区域，你可能会发

现更多类似问题。

例如，在通用产品公司中，经过市场分析后确定的改进措施令曾经一度辉煌的产品I重现活力。那个令它在美国市场折戟沉沙的特

性，却使它在拉丁美洲子公司备受追捧。拉丁美洲需要的产品应用起

来要更简单，并且要适合小型工厂和运转较慢的设备。该公司在拉丁

美洲的三家制造企业尽管在市场上占据领先地位，但利润率曾一直在

急剧下滑。它们没有廉价的产品，因此无法与专为小型工厂设计的欧

洲产品竞争，那些小工厂只雇用几名技术高手，使用的机器也比较简

单。

为此，通用产品公司采取了改进措施，它不再在美国本土生产产

品I，而改在拉丁美洲的三个子公司生产。美国仍有个别客户需要该

产品，那就改为由墨西哥的子公司给它们供货，但谁也没想在美国市

场出售该产品。然而在拉丁美洲，这种产品成了所有三家子公司今天

的主要盈利产品，墨西哥子公司还负责将其出口到所有加勒比海国

家。墨西哥投产产品I没几年，单单这些出口销售额就超过了母公司

当初只在美国生产该产品实现的销售额。

以下是某产品分销渠道采取改进措施的例子。

某家居维护设备生产商启动“上门推销”不久，对销售成果甚为

满意。与其他公司相比，它的销售人员在成交顾客数与拜访次数之比经一度辉煌的产品I重现活力。那个令它在美国市场折戟沉沙的特

性，却使它在拉丁美洲子公司备受追捧。拉丁美洲需要的产品应用起

来要更简单，并且要适合小型工厂和运转较慢的设备。该公司在拉丁

美洲的三家制造企业尽管在市场上占据领先地位，但利润率曾一直在

急剧下滑。它们没有廉价的产品，因此无法与专为小型工厂设计的欧

洲产品竞争，那些小工厂只雇用几名技术高手，使用的机器也比较简

单。

为此，通用产品公司采取了改进措施，它不再在美国本土生产产

品I，而改在拉丁美洲的三个子公司生产。美国仍有个别客户需要该

产品，那就改为由墨西哥的子公司给它们供货，但谁也没想在美国市

场出售该产品。然而在拉丁美洲，这种产品成了所有三家子公司今天

的主要盈利产品，墨西哥子公司还负责将其出口到所有加勒比海国

家。墨西哥投产产品I没几年，单单这些出口销售额就超过了母公司

当初只在美国生产该产品实现的销售额。

以下是某产品分销渠道采取改进措施的例子。

某家居维护设备生产商启动“上门推销”不久，对销售成果甚为

满意。与其他公司相比，它的销售人员在成交顾客数与拜访次数之比