接下来，如何让这个好方案落地？根据流程规范的要求，要改变产品的包装形态，必须取得销售公司CEO或客户的同意。为此，厂长亲自签署改善建议，并提交给销售公司CEO。

不幸的是，几天之后厂长收到了拒绝接受改善建议的回复，原因是销售人员担心，如果不拧上气嘴盖，由于内胎气嘴前端是尖锐的刀状物，在运输及拿放过程中极有可能会切破内胎，造成致命的质量事故。因为销售公司CEO是以客户价值和品质至上的原则作为判断基准，所以拒绝起来也是理直气壮。

厂长多次与销售公司CEO交涉，都无法达成共识。至此，这个问题被搁置的可能性是极高的。但是这家工厂的厂长是一个极富耐心的人，抓住问题不放，再三解说改善方案的好处，而销售公司CEO始终不为所动……

因为不装气嘴盖的建议实在太诱人了，现场改善小组也一直没有放弃，还在想着有没有更优化的改善方案。突然有人指出：“销售人员并不是说不装气嘴盖不行，他们只是说内胎气嘴是金属尖角，会划破内胎。”一句话点醒了大家，接下来事情就简单了。

循着这个思路，他们又提出了多个将气嘴的尖锐部分保护起来的方案。其中之一是，做一个薄薄的塑胶套，直接套在内胎气嘴上（不用拧的动作），划破内胎的风险也就规避掉了。由于塑胶套成本极低，又能够很容易套上和拔下，作业者喜欢，轮胎商店估计也会接受。

知道这个替代方案之后，厂长十分开心，马不停蹄地联系了销售公司CEO。销售公司CEO也觉得方案很好，既方便了作业，又消除接下来，如何让这个好方案落地？根据流程规范的要求，要改变产品的包装形态，必须取得销售公司CEO或客户的同意。为此，厂长亲自签署改善建议，并提交给销售公司CEO。

不幸的是，几天之后厂长收到了拒绝接受改善建议的回复，原因是销售人员担心，如果不拧上气嘴盖，由于内胎气嘴前端是尖锐的刀状物，在运输及拿放过程中极有可能会切破内胎，造成致命的质量事故。因为销售公司CEO是以客户价值和品质至上的原则作为判断基准，所以拒绝起来也是理直气壮。

厂长多次与销售公司CEO交涉，都无法达成共识。至此，这个问题被搁置的可能性是极高的。但是这家工厂的厂长是一个极富耐心的人，抓住问题不放，再三解说改善方案的好处，而销售公司CEO始终不为所动……

因为不装气嘴盖的建议实在太诱人了，现场改善小组也一直没有放弃，还在想着有没有更优化的改善方案。突然有人指出：“销售人员并不是说不装气嘴盖不行，他们只是说内胎气嘴是金属尖角，会划破内胎。”一句话点醒了大家，接下来事情就简单了。

循着这个思路，他们又提出了多个将气嘴的尖锐部分保护起来的方案。其中之一是，做一个薄薄的塑胶套，直接套在内胎气嘴上（不用拧的动作），划破内胎的风险也就规避掉了。由于塑胶套成本极低，又能够很容易套上和拔下，作业者喜欢，轮胎商店估计也会接受。

知道这个替代方案之后，厂长十分开心，马不停蹄地联系了销售公司CEO。销售公司CEO也觉得方案很好，既方便了作业，又消除了质量事故风险，很快就和轮胎商店达成共识……问题圆满解决。

通过以上改善故事，我们可以获得以下几个启示：

第一，面对同一个问题，不同职位的人拥有不同的看问题的视角和高度。在思考解决问题方法的时候，一般来说，高职位的人要比低职位的人能看到或想到更多的解决问题的方法。同样，不同职位的人在解决问题的时候，可动用的资源（人、财、物等）不一样，解决问题的难度也会不一样。也就是说，在解决同一个问题的时候，高职位的人通常会比低职位的人更简单、更快捷或更有效率。

第二，当解决问题在某一个层级遇到困难的时候，有必要改变解决问题的层级高度。也就是说，在较低层级解决起来有困难的时候，不妨设想提高层级来思考这个问题，或者直接找较高职位的人一起研讨解决问题的办法。

第三，作为较高级别的管理者，不能轻易抱怨自己的下属不在他们的能力范围内解决问题，总是把问题上交。恰恰相反，应该以参与者的身份经常和下属交流，了解他们在解决问题的过程中遇到的困难，并尝试从更高处着眼思考和分析问题，寻找更快捷有效的解决问题的方法。

总之，我想表达两个重要观点：一个是改善无止境，许多看似无解的问题换个角度或换个高度思考的时候，答案也许就在眼前，所以不要放弃，要持续追求；另一个是改善要全员参与，特别是高层要关注或参与下属解决问题的进程，并给予及时的辅导或支援，帮助下属解决问题，达成目标。了质量事故风险，很快就和轮胎商店达成共识……问题圆满解决。

通过以上改善故事，我们可以获得以下几个启示：

第一，面对同一个问题，不同职位的人拥有不同的看问题的视角和高度。在思考解决问题方法的时候，一般来说，高职位的人要比低职位的人能看到或想到更多的解决问题的方法。同样，不同职位的人在解决问题的时候，可动用的资源（人、财、物等）不一样，解决问题的难度也会不一样。也就是说，在解决同一个问题的时候，高职位的人通常会比低职位的人更简单、更快捷或更有效率。

第二，当解决问题在某一个层级遇到困难的时候，有必要改变解决问题的层级高度。也就是说，在较低层级解决起来有困难的时候，不妨设想提高层级来思考这个问题，或者直接找较高职位的人一起研讨解决问题的办法。

第三，作为较高级别的管理者，不能轻易抱怨自己的下属不在他们的能力范围内解决问题，总是把问题上交。恰恰相反，应该以参与者的身份经常和下属交流，了解他们在解决问题的过程中遇到的困难，并尝试从更高处着眼思考和分析问题，寻找更快捷有效的解决问题的方法。

总之，我想表达两个重要观点：一个是改善无止境，许多看似无解的问题换个角度或换个高度思考的时候，答案也许就在眼前，所以不要放弃，要持续追求；另一个是改善要全员参与，特别是高层要关注或参与下属解决问题的进程，并给予及时的辅导或支援，帮助下属解决问题，达成目标。10.管理思维与改善思维

（1）管理思维和改善思维是什么

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较小的代价获得较多的利益；二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方式来达到提高系统效率的方法。

某日，公司品质部接到客户关于××的质量投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上解决问题，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工的责任，而是期望从改变系统的结构来解决问题。

简而言之，把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题10.管理思维与改善思维

（1）管理思维和改善思维是什么

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较小的代价获得较多的利益；二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方式来达到提高系统效率的方法。

某日，公司品质部接到客户关于××的质量投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上解决问题，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工的责任，而是期望从改变系统的结构来解决问题。

简而言之，把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲儿来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越“好”，并最终形成一种特殊的“管控文化”。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。

经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会不自觉地走向管理思维主导的歧途。

（2）提升系统效率的两个循环

系统效率和管理思维、改善思维之间的关系可以用以下公式来表达：

提升系统效率=改善系统结构B×优化系统运用C

　　　　　　　　改善思维　　　管理思维

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0～1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

“效率改善无极限”说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲儿来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越“好”，并最终形成一种特殊的“管控文化”。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。

经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会不自觉地走向管理思维主导的歧途。

（2）提升系统效率的两个循环

系统效率和管理思维、改善思维之间的关系可以用以下公式来表达：

提升系统效率=改善系统结构B×优化系统运用C

　　　　　　　　改善思维　　　管理思维

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0～1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

“效率改善无极限”说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。（3）改善思维与管理思维的优缺点比较

从表2-1的比较中可以看出，改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的，但可能经常伴随着失败，而且见效较慢。因此，必须以积极良好的心态去面对改善。当然，改善一旦开始取得成果，就容易形成良性循环，持续下去还会形成生生不息的革新改善文化。

表2-1　改善思维与管理思维的优缺点比较

而管理思维和管理活动，通常直接对人采取措施，多数员工可能会感到不快或产生挫折感。尽管通过管控可以快速见效，但效果有限，而且很难保持。如果过于执着管理思维和管理活动，就有可能对企业文化造成伤害。（3）改善思维与管理思维的优缺点比较

从表2-1的比较中可以看出，改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的，但可能经常伴随着失败，而且见效较慢。因此，必须以积极良好的心态去面对改善。当然，改善一旦开始取得成果，就容易形成良性循环，持续下去还会形成生生不息的革新改善文化。

表2-1　改善思维与管理思维的优缺点比较

而管理思维和管理活动，通常直接对人采取措施，多数员工可能会感到不快或产生挫折感。尽管通过管控可以快速见效，但效果有限，而且很难保持。如果过于执着管理思维和管理活动，就有可能对企业文化造成伤害。