第二十一章　邀请别人讨论问题 参与是贯彻变革和增强决心的关键。我们通常对自己的观点产生的兴趣，要比对他人的意见浓厚得多。如果我们置身事外，就很可能抵制变革。但是在你开始邀请别人参与讨论你的组织团体的问题之前，可能愿意学习一点新技巧。我先从头说起：有一次，我和一个上了年纪、体重超标的内科医生打壁球，他告诉我说，自己年轻的时候经常打。尽管如此，由于他的体形实在是臃肿，我料想他不会是我的对手，因此，我根本没怎么练习。可是我错了。尽管我的体形比他标准很多，求胜的欲望也很强烈，但他的主动攻击的得分比我还多，他高超的技巧弥补了体形的不足。第一盘我险胜，但是在接下来的两盘里，他把我打了个落花流水。我不住地对自己说：“如果我想赢，就必须改变打法。”我也试图去做了，但是由于某种原因我无法做到。他完全在牵着我的鼻子走。我努力去争取掌握主动，发起攻击，试图更加凶狠，但就是缺少主动攻击的能力和技巧。我尝试着客观地估量形势，做出一些调整，但是却无济于事。

管理人员的两难境地企业管理人员有时发现自己处于类似上文提到的两难境地之中。他们感觉应该在竞争激烈的市场中做得更好，但是却似乎无力进行必要的变革。推动人和组织的变革不是件简单的事。我们要寻求推动力量、观察大家的态度、培养技巧水平、争取他人的理解、动摇根深蒂固的模式。人们容易坚持旧的观点，旧的方法，旧的习惯。而旧的作第二十一章　邀请别人讨论问题 参与是贯彻变革和增强决心的关键。我们通常对自己的观点产生的兴趣，要比对他人的意见浓厚得多。如果我们置身事外，就很可能抵制变革。但是在你开始邀请别人参与讨论你的组织团体的问题之前，可能愿意学习一点新技巧。我先从头说起：有一次，我和一个上了年纪、体重超标的内科医生打壁球，他告诉我说，自己年轻的时候经常打。尽管如此，由于他的体形实在是臃肿，我料想他不会是我的对手，因此，我根本没怎么练习。可是我错了。尽管我的体形比他标准很多，求胜的欲望也很强烈，但他的主动攻击的得分比我还多，他高超的技巧弥补了体形的不足。第一盘我险胜，但是在接下来的两盘里，他把我打了个落花流水。我不住地对自己说：“如果我想赢，就必须改变打法。”我也试图去做了，但是由于某种原因我无法做到。他完全在牵着我的鼻子走。我努力去争取掌握主动，发起攻击，试图更加凶狠，但就是缺少主动攻击的能力和技巧。我尝试着客观地估量形势，做出一些调整，但是却无济于事。

管理人员的两难境地企业管理人员有时发现自己处于类似上文提到的两难境地之中。他们感觉应该在竞争激烈的市场中做得更好，但是却似乎无力进行必要的变革。推动人和组织的变革不是件简单的事。我们要寻求推动力量、观察大家的态度、培养技巧水平、争取他人的理解、动摇根深蒂固的模式。人们容易坚持旧的观点，旧的方法，旧的习惯。而旧的作风和习惯是很难改变的。形成或者打破一个习惯都需要广泛的拥护，拥护的源泉就是参与，它就像变革过程当中的催化剂。当然，参与的不利方面就是有风险。如果邀请别人参与讨论问题，就会冒失去控制的风险。不让别人参与问题的讨论，而仅仅是告诉他们、指导他们、建议他们，这样做要容易得多、简单得多、安全得多，而且似乎还有效得多。ITT公司前总裁哈罗德·吉尼在他的《管理》一书中写道：“大部分首席执行官陷入了独裁的角色当中，而没有意识到一些事情已经起了变化。他们的转变很细微，因为做一个独揽大权的人要容易一些，而且耗费的时间也会更少。”很多独揽大权的管理人员和行政人员并不是独裁者。他们当中很多人其实很和善。他们通过把“人际关系”原则利用到极致来对行动进行指导，以获得预期的结果。而依据“人本资源”来进行管理就像离开了安全地带。邀请别人参与是冒险之舟的船票。管理人员在一开始的确不知道，什么事情将会发生以及结局会是什么。冒这个险值得吗？吉尼回答道：“美国式的管理有一个根本问题，就是多年以来已经失去了探险的热情，从而不愿冒险，不愿做别人没有做过的事情。造成这种局面的原因，是错误地相信大家都认定职业管理人员对自己的所作所为抱有坚定的信念，从来不会犯错误。”因此，管理人员便被困在这样的两种管理立场之间——发布命令、大权独揽式的人际关系方案比较安全，效率也较高；人力资源式的参与原则风险远远大于前者，但是它的效率要比前者高无数倍。风和习惯是很难改变的。形成或者打破一个习惯都需要广泛的拥护，拥护的源泉就是参与，它就像变革过程当中的催化剂。当然，参与的不利方面就是有风险。如果邀请别人参与讨论问题，就会冒失去控制的风险。不让别人参与问题的讨论，而仅仅是告诉他们、指导他们、建议他们，这样做要容易得多、简单得多、安全得多，而且似乎还有效得多。ITT公司前总裁哈罗德·吉尼在他的《管理》一书中写道：“大部分首席执行官陷入了独裁的角色当中，而没有意识到一些事情已经起了变化。他们的转变很细微，因为做一个独揽大权的人要容易一些，而且耗费的时间也会更少。”很多独揽大权的管理人员和行政人员并不是独裁者。他们当中很多人其实很和善。他们通过把“人际关系”原则利用到极致来对行动进行指导，以获得预期的结果。而依据“人本资源”来进行管理就像离开了安全地带。邀请别人参与是冒险之舟的船票。管理人员在一开始的确不知道，什么事情将会发生以及结局会是什么。冒这个险值得吗？吉尼回答道：“美国式的管理有一个根本问题，就是多年以来已经失去了探险的热情，从而不愿冒险，不愿做别人没有做过的事情。造成这种局面的原因，是错误地相信大家都认定职业管理人员对自己的所作所为抱有坚定的信念，从来不会犯错误。”因此，管理人员便被困在这样的两种管理立场之间——发布命令、大权独揽式的人际关系方案比较安全，效率也较高；人力资源式的参与原则风险远远大于前者，但是它的效率要比前者高无数倍。质量和拥护一个高效的决议包含两个方面：决议本身的质量和大伙的拥护程度。我们可以对这两个方面加以衡量，并且把二者相乘，来判定效率的高下。例如，假设我们做出了一个质量很高的决议，能够得到10分制的满分，但是由于种种原因，大伙对该决议的拥护程度很低，只能给10分制的2分，自然， 10乘以2等于20，其效率指数是20；这说明尽管这是个高质量的决议，但其决议效率却是相对较低的。那么我们再假设，如果邀请他人参与，造成的折中妥协影响了决议的质量，使之从10降低到了7，但是拥护程度却能从2升高到8。在这种情况下，我们的效率指数就成了56 （7乘以8得56）。这意味着决议本身的质量可能不是很高，但是所创造的效率却几乎增加了两倍！尽管如此，很多年轻的或者是新入行的管理人员对邀请他人参与决议还是心存疑虑，生怕这样做会造成其他的选择，影响到自己的思考，或者令自己的立场产生动摇妥协。最终，大多数管理人员都是从经验中领会到，决议的效率取决于质量和拥护两个方面，拥护的前提是大家都有所参与。这样他们才乐意承担风险，培养邀请他人适当参与的技能。

推动和限制力量科尔特·莱温是个伟大的社会科学家，他为我们对变革过程的认识做出了巨大贡献。他40多年前提出的力量场分析理论对变革过程中发挥作用的动力进行了描绘。质量和拥护一个高效的决议包含两个方面：决议本身的质量和大伙的拥护程度。我们可以对这两个方面加以衡量，并且把二者相乘，来判定效率的高下。例如，假设我们做出了一个质量很高的决议，能够得到10分制的满分，但是由于种种原因，大伙对该决议的拥护程度很低，只能给10分制的2分，自然， 10乘以2等于20，其效率指数是20；这说明尽管这是个高质量的决议，但其决议效率却是相对较低的。那么我们再假设，如果邀请他人参与，造成的折中妥协影响了决议的质量，使之从10降低到了7，但是拥护程度却能从2升高到8。在这种情况下，我们的效率指数就成了56 （7乘以8得56）。这意味着决议本身的质量可能不是很高，但是所创造的效率却几乎增加了两倍！尽管如此，很多年轻的或者是新入行的管理人员对邀请他人参与决议还是心存疑虑，生怕这样做会造成其他的选择，影响到自己的思考，或者令自己的立场产生动摇妥协。最终，大多数管理人员都是从经验中领会到，决议的效率取决于质量和拥护两个方面，拥护的前提是大家都有所参与。这样他们才乐意承担风险，培养邀请他人适当参与的技能。

推动和限制力量科尔特·莱温是个伟大的社会科学家，他为我们对变革过程的认识做出了巨大贡献。他40多年前提出的力量场分析理论对变革过程中发挥作用的动力进行了描绘。下方的线代表目前的行动或行为水平，上方的虚线代表变革活动所预期要达到的水平，也可能被称作“目标”的水平。指向第一条线的向下箭头是“限制力量”，向上的箭头代表“推动力量”。有些时候限制力量也可以称作“抗拒力量”，或者“阻碍力量”，推动力量的箭头通常也叫作“促进力量”。目前的行为或行动水平就等于推动力量和限制力量之间的平衡。二战期间，莱温接受了一项美国政府赋予的使命，去尝试怎样才能改变美国家庭主妇的购买、烹饪和饮食习惯，这成为他最早、也是最有意义的研究之一。为了配合战争，政府机构鼓励妇女多购买和烹用牛的下水内脏，少购买牛肉。为了鼓励和促使主妇们购买牛的内脏来为家人做饭，他们摆事实讲道理，简直把所有的推动力量都展现了出来——称这能体现爱国主义、内脏很容易买到，而且经济实惠，营养价值也不低。但是，他们低估了限制力量的作用。人们完全不习惯食用舌头、心脏和腰子。主妇们对这些东西的购买和烹饪等相关知识也一无所知。她们还担心家里人不愿意吃。主妇们始终抗拒转变，一直到她们开始在一起碰头，对问题的实质有所了解以后，情况才开始变化。当主妇们实际参与到问题的本质中来之后（与政府面临的问题相同），她们的态度就逐渐松动了，这些人随之开始“解冻”自己的观念、开阔自己的眼界而且认真地考虑各种选择方案。当这些主妇逐渐明白，她们食谱上的转变能够有助于战争的胜利，而且当她们能够不怕遭遇责难、尴尬、或者嘲笑和怀疑，毫无保留地表达自己的观点以后，很多人确实改变了购买和饮食习惯。莱温和政府得到了一个重要的教训：下方的线代表目前的行动或行为水平，上方的虚线代表变革活动所预期要达到的水平，也可能被称作“目标”的水平。指向第一条线的向下箭头是“限制力量”，向上的箭头代表“推动力量”。有些时候限制力量也可以称作“抗拒力量”，或者“阻碍力量”，推动力量的箭头通常也叫作“促进力量”。目前的行为或行动水平就等于推动力量和限制力量之间的平衡。二战期间，莱温接受了一项美国政府赋予的使命，去尝试怎样才能改变美国家庭主妇的购买、烹饪和饮食习惯，这成为他最早、也是最有意义的研究之一。为了配合战争，政府机构鼓励妇女多购买和烹用牛的下水内脏，少购买牛肉。为了鼓励和促使主妇们购买牛的内脏来为家人做饭，他们摆事实讲道理，简直把所有的推动力量都展现了出来——称这能体现爱国主义、内脏很容易买到，而且经济实惠，营养价值也不低。但是，他们低估了限制力量的作用。人们完全不习惯食用舌头、心脏和腰子。主妇们对这些东西的购买和烹饪等相关知识也一无所知。她们还担心家里人不愿意吃。主妇们始终抗拒转变，一直到她们开始在一起碰头，对问题的实质有所了解以后，情况才开始变化。当主妇们实际参与到问题的本质中来之后（与政府面临的问题相同），她们的态度就逐渐松动了，这些人随之开始“解冻”自己的观念、开阔自己的眼界而且认真地考虑各种选择方案。当这些主妇逐渐明白，她们食谱上的转变能够有助于战争的胜利，而且当她们能够不怕遭遇责难、尴尬、或者嘲笑和怀疑，毫无保留地表达自己的观点以后，很多人确实改变了购买和饮食习惯。莱温和政府得到了一个重要的教训：人们亲身参与到问题当中以后，他们就会以极大的热情，全心全意地提出问题的解决方案。

问题的解决方案我个人就能够证明邀请他人参与讨论问题的巨大力量，甚至在家庭问题当中也可以做到。一天晚上，我和大女儿一起闲聊，说到了她的一些感受和担忧。在我听了一阵以后，她问我是否想说点什么。我决心让她参与到时常令我和妻子感到恼火的难题当中来。这个难题就是，在晚上如何才能早点让小孩都上床睡觉，以此保证他们有足够的睡眠，同时让我们也有一点属于自己的时间。令我惊诧不已的是，她的确提出了一些真知灼见。一旦参与到问题当中来以后，她就感觉到了自己的责任，而具有高度责任感的参与人们亲身参与到问题当中以后，他们就会以极大的热情，全心全意地提出问题的解决方案。

问题的解决方案我个人就能够证明邀请他人参与讨论问题的巨大力量，甚至在家庭问题当中也可以做到。一天晚上，我和大女儿一起闲聊，说到了她的一些感受和担忧。在我听了一阵以后，她问我是否想说点什么。我决心让她参与到时常令我和妻子感到恼火的难题当中来。这个难题就是，在晚上如何才能早点让小孩都上床睡觉，以此保证他们有足够的睡眠，同时让我们也有一点属于自己的时间。令我惊诧不已的是，她的确提出了一些真知灼见。一旦参与到问题当中来以后，她就感觉到了自己的责任，而具有高度责任感的参与