处？

一、事业合伙人制度

万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力外，还看重股市上的表现。虽然万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明，在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。

（1）事业合伙人的参与人员

万科事业合伙人包括：在公司任职的8名董事、监事及高管，集团公司总部一定级别以上的员工，地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多的员工在自愿的原则下加入事业合伙人计划。

（2）购买股票的资金来源

管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行3年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年再付清融资本息，同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定的数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入处？

一、事业合伙人制度

万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力外，还看重股市上的表现。虽然万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。为了向股东证明，在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。

（1）事业合伙人的参与人员

万科事业合伙人包括：在公司任职的8名董事、监事及高管，集团公司总部一定级别以上的员工，地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多的员工在自愿的原则下加入事业合伙人计划。

（2）购买股票的资金来源

管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行3年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年再付清融资本息，同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定的数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。

（3）事业合伙人操作方式

万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不仅“共创、共享”，还要“共担”，管理层不仅要自己掏钱买股票，还要引入杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大的投资风险。

二、项目跟投制度

事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出项目跟投制度，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

（1）项目跟投的参与人员

项目所在区域公司管理层必须跟投。项目所在城市公司的管理层必须跟投。项目的管理团队必须跟投。除集团公司董事、监事、高级管理人员外的其他员工可自愿参与跟投。

（2）跟入的资金占比

每个项目的具体跟投数量由当地公司的成员自己协商，假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，每个项目必须投入那么多钱。这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。

（3）事业合伙人操作方式

万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不仅“共创、共享”，还要“共担”，管理层不仅要自己掏钱买股票，还要引入杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大的投资风险。

二、项目跟投制度

事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出项目跟投制度，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

（1）项目跟投的参与人员

项目所在区域公司管理层必须跟投。项目所在城市公司的管理层必须跟投。项目的管理团队必须跟投。除集团公司董事、监事、高级管理人员外的其他员工可自愿参与跟投。

（2）跟入的资金占比

每个项目的具体跟投数量由当地公司的成员自己协商，假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，每个项目必须投入那么多钱。这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。（3）跟投项目收益分配

跟投制度推出时，跟投人与万科公司按投资比例分配收益。同时，加大了跟投人的责任和风险。

第一，设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率的收益，超过的收益（如有）才分配给跟投人。

第二，设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分配收益。

第三，当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内对应的收益，万科公司与跟投人按投资比例分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。

也就是说，在项目效益一般时，收益可能全部归万科公司，跟投人可能没收益；在项目收益较好时，跟投人才能按投资比例分配收益；在项目收益很好时，跟投人才能得到超过投资比例的收益。

这样的设计，鼓励跟投人努力选取好项目，努力将项目运营出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧，常出现超额申购，不被看好的项目则会受到冷遇。

（4）实施项目跟投的效果（3）跟投项目收益分配

跟投制度推出时，跟投人与万科公司按投资比例分配收益。同时，加大了跟投人的责任和风险。

第一，设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率的收益，超过的收益（如有）才分配给跟投人。

第二，设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分配收益。

第三，当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内对应的收益，万科公司与跟投人按投资比例分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。

也就是说，在项目效益一般时，收益可能全部归万科公司，跟投人可能没收益；在项目收益较好时，跟投人才能按投资比例分配收益；在项目收益很好时，跟投人才能得到超过投资比例的收益。

这样的设计，鼓励跟投人努力选取好项目，努力将项目运营出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧，常出现超额申购，不被看好的项目则会受到冷遇。

（4）实施项目跟投的效果实行项目跟投制度后，员工变身合伙人带来的改变是显而易见的。

第一，投资项目更优化。因为利益相关，现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好的项目。

第二，决策效率提高。现在项目团队愿意投钱，以前开两小时的项目决策会，现在五分钟就解决了。

第三，运营效率大幅提高。实行项目跟投以后，从拿地到开盘平均时间缩短5个月，效率大幅提高。房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降，周转率提升，利润增加。

第四，部门扯皮少了，员工主动跨界。实行项目跟投后，各部门更愿意跨界考虑问题。实行项目跟投后，各个部门主动配合设计部门寻找替代方案，采购快速找到厂家，不单降低费用和质量风险，还大大地缩短了工期。

第五，主动帮公司节约成本。以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。

第六，员工人人变销售。以前销售是营销部门的事，现在员工参与跟投后，主动推广项目；各部门对外接触时，也会留意该企业是不是目标客户……员工变成义务推销员，营销费用降低，销售速度加快。

第七，员工成为义务监督员。以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；现在自己投了钱，对损害公司的行为不实行项目跟投制度后，员工变身合伙人带来的改变是显而易见的。

第一，投资项目更优化。因为利益相关，现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好的项目。

第二，决策效率提高。现在项目团队愿意投钱，以前开两小时的项目决策会，现在五分钟就解决了。

第三，运营效率大幅提高。实行项目跟投以后，从拿地到开盘平均时间缩短5个月，效率大幅提高。房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降，周转率提升，利润增加。

第四，部门扯皮少了，员工主动跨界。实行项目跟投后，各部门更愿意跨界考虑问题。实行项目跟投后，各个部门主动配合设计部门寻找替代方案，采购快速找到厂家，不单降低费用和质量风险，还大大地缩短了工期。

第五，主动帮公司节约成本。以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。

第六，员工人人变销售。以前销售是营销部门的事，现在员工参与跟投后，主动推广项目；各部门对外接触时，也会留意该企业是不是目标客户……员工变成义务推销员，营销费用降低，销售速度加快。

第七，员工成为义务监督员。以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；现在自己投了钱，对损害公司的行为不再是视而不见，员工成了义务监督员。

三、产业链合伙人

在员工参与项目跟投取得明显的效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。

如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否能从根源上杜绝，工程质量得以保证？

如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？

把施工单位变成合伙人后，主动加快进度促进销售，项目卖得好、卖得快，他也可以早拿钱、多拿钱。

万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是事业合伙制+项目跟投制做大的典范。

胡博士点拨：

万科是跟投。以前是靠这些公司总部的人来定这块土地该不该买，总部的人员总是有限的，如果项目失败了，这是总部同意的。总部因为管不了这么多事情，你自己开单，反正你要跟投，不然就别当项目经理。房地产是需要大笔资金的，你家里有1000万元，你拿200万元、500万元出来，这笔钱在资金总池里面不算什么，但对你个人来讲还是很多的，你就会珍惜。再是视而不见，员工成了义务监督员。

三、产业链合伙人

在员工参与项目跟投取得明显的效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。

如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否能从根源上杜绝，工程质量得以保证？

如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？

把施工单位变成合伙人后，主动加快进度促进销售，项目卖得好、卖得快，他也可以早拿钱、多拿钱。

万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是事业合伙制+项目跟投制做大的典范。

胡博士点拨：

万科是跟投。以前是靠这些公司总部的人来定这块土地该不该买，总部的人员总是有限的，如果项目失败了，这是总部同意的。总部因为管不了这么多事情，你自己开单，反正你要跟投，不然就别当项目经理。房地产是需要大笔资金的，你家里有1000万元，你拿200万元、500万元出来，这笔钱在资金总池里面不算什么，但对你个人来讲还是很多的，你就会珍惜。