这些策略性的考虑当然会影响评估，但它们并不是唯一的噪声来源。我们之所以知道这些，全要归功于一种自然实验：仅以研发为目的的360度反馈系统。在这些系统中，受访者被告知他们的反馈并非用于绩效评估，如果评估者真的相信了这种说法，那么这就能防止他们夸大或降低评价。事实证明，研究性评估确实会对反馈产生影响，但系统噪声仍然很高，而且相比于被评估者的实际绩效系统，噪声能够解释更多的变异性。可以看出，即使是纯粹的研究性的反馈机制，评估中也仍然充满噪声。

一个早就发现却没有解决的问题

如果绩效评估系统如此不可靠，那么实施绩效评估的人就应该已经注意到并力图改进这个体系。事实上，在过去的几十年里，众多组织的确对这些评估制度进行了无数次的改革。这些改革也采用了一些我们提出的减少噪声的策略，但在我们看来，人们做得还远远不够。

几乎所有组织都使用汇总策略来减少噪声。人们通常将汇总评估与360度反馈系统相结合，这在20世纪90年代成为一些大公司的标准做法，《人力资源管理》（Huma Resources Maagemet）杂志在1993年推出了一期关于360度反馈系统的专刊。

虽然对所有评估者的评估进行平均有助于减少系统噪声，但值得注意的是，360度反馈系统并非是为了解决这个问题而开发的，它的主要目的是测量出一些领导看不到的东西。这个评估系统要求被评估者的同事和下属而不仅仅是其领导参与对他们的绩效评估，这样一这些策略性的考虑当然会影响评估，但它们并不是唯一的噪声来源。我们之所以知道这些，全要归功于一种自然实验：仅以研发为目的的360度反馈系统。在这些系统中，受访者被告知他们的反馈并非用于绩效评估，如果评估者真的相信了这种说法，那么这就能防止他们夸大或降低评价。事实证明，研究性评估确实会对反馈产生影响，但系统噪声仍然很高，而且相比于被评估者的实际绩效系统，噪声能够解释更多的变异性。可以看出，即使是纯粹的研究性的反馈机制，评估中也仍然充满噪声。

一个早就发现却没有解决的问题

如果绩效评估系统如此不可靠，那么实施绩效评估的人就应该已经注意到并力图改进这个体系。事实上，在过去的几十年里，众多组织的确对这些评估制度进行了无数次的改革。这些改革也采用了一些我们提出的减少噪声的策略，但在我们看来，人们做得还远远不够。

几乎所有组织都使用汇总策略来减少噪声。人们通常将汇总评估与360度反馈系统相结合，这在20世纪90年代成为一些大公司的标准做法，《人力资源管理》（Huma Resources Maagemet）杂志在1993年推出了一期关于360度反馈系统的专刊。

虽然对所有评估者的评估进行平均有助于减少系统噪声，但值得注意的是，360度反馈系统并非是为了解决这个问题而开发的，它的主要目的是测量出一些领导看不到的东西。这个评估系统要求被评估者的同事和下属而不仅仅是其领导参与对他们的绩效评估，这样一来，评估的本质就已经改变了。从理论上讲，这种转变是一种改进，因为这使得人们的工作并不是为了取悦领导。360度反馈的盛行与非固定的、基于项目的组织形式是契合的。

一些证据表明，360度反馈系统是一个有用的工具，因为它可以对客观、可量化的绩效做出预测。然而，这种反馈系统自身也会制造一些问题。计算机的普及使得在反馈系统中添加更多问题变得轻而易举，组织的多重目标以及越来越多的限制也增加了岗位描述的维度，许多反馈问卷变得异常复杂，过度设计的调查问卷比比皆是。例如，有一份调查问卷要求每个评估者对被评估者在11个维度上进行46项评估。通常来说，人们是无法回忆和处理多个被评估者在多维度上准确且相关的表现的，因此，从某种角度来看，这种过于复杂的方法不仅无用，而且有害。我们知道，光环效应意味着看上去相互独立的维度实际上不会被独立对待，对最初几个问题给予一个强烈肯定或否定的评估后，后续问题的答案就会相应地偏向同一个方向。

更重要的是，360度反馈系统的发展成倍地增加了参与反馈的时间成本。中层管理者被要求填写针对各层级同事的几十份调查问卷，这种情况在很多组织中屡见不鲜，有时他们还需要填写针对其他组织中的员工的调查问卷，因为现在许多公司都要求客户、供应商和其他业务合作伙伴提供反馈。即便这样做的出发点是好的，但是当时间有限的评估者们遭受一系列问卷的“轰炸”时，我们就别指望他们能够提供高品质的信息。在这种情况下，减少噪声要付出的代价可能会非常大，这是我们将在第六部分讨论的问题。

最后，360度反馈系统也存在所有绩效评估体系都无法避免的一来，评估的本质就已经改变了。从理论上讲，这种转变是一种改进，因为这使得人们的工作并不是为了取悦领导。360度反馈的盛行与非固定的、基于项目的组织形式是契合的。

一些证据表明，360度反馈系统是一个有用的工具，因为它可以对客观、可量化的绩效做出预测。然而，这种反馈系统自身也会制造一些问题。计算机的普及使得在反馈系统中添加更多问题变得轻而易举，组织的多重目标以及越来越多的限制也增加了岗位描述的维度，许多反馈问卷变得异常复杂，过度设计的调查问卷比比皆是。例如，有一份调查问卷要求每个评估者对被评估者在11个维度上进行46项评估。通常来说，人们是无法回忆和处理多个被评估者在多维度上准确且相关的表现的，因此，从某种角度来看，这种过于复杂的方法不仅无用，而且有害。我们知道，光环效应意味着看上去相互独立的维度实际上不会被独立对待，对最初几个问题给予一个强烈肯定或否定的评估后，后续问题的答案就会相应地偏向同一个方向。

更重要的是，360度反馈系统的发展成倍地增加了参与反馈的时间成本。中层管理者被要求填写针对各层级同事的几十份调查问卷，这种情况在很多组织中屡见不鲜，有时他们还需要填写针对其他组织中的员工的调查问卷，因为现在许多公司都要求客户、供应商和其他业务合作伙伴提供反馈。即便这样做的出发点是好的，但是当时间有限的评估者们遭受一系列问卷的“轰炸”时，我们就别指望他们能够提供高品质的信息。在这种情况下，减少噪声要付出的代价可能会非常大，这是我们将在第六部分讨论的问题。

最后，360度反馈系统也存在所有绩效评估体系都无法避免的一种通病——悄无声息地出现评估通胀。比如，一家大型工业公司曾观察到，公司98%的管理者被评为“完全符合预期”。当几乎所有人都获得了最高评价时，这些评估的真实价值就值得怀疑了。

相对判断的优点

从理论上讲，解决评估通胀问题的一个有效方法是在评估过程中引入一些规范，其中一个普遍的做法是强制排名（forced rakig）。在强制排名体系中，评估者不仅不能给所有人最高的评分，而且评分还必须遵循预先设定的评分分布。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在担任通用电气CEO时曾倡导强制排名这种做法，以此来防止评估通胀，以及确保绩效考核的“公正”。许多公司都采用了这个方法，但由于它会对员工士气和团队合作产生不良影响，人们渐渐就不再使用这种方法了。

无论排名有什么缺点，排名的噪声都比评分的要小。我们在惩罚性损害赔偿的例子中看到，相对判断中的噪声比绝对判断中的噪声要少得多，因此这种关系也被证明适用于绩效评估。

想要了解其中的原因，请看图23-1，它展示了两种评估员工表现的量表。A组对员工进行绝对评分，我们称之为匹配性操作——找到与员工“工作表现”印象最接近的分数。相比之下，B组要求在特定维度（如安全性）上将每个人与同组的其他人进行对比，要求主管使用百分位数来评定员工在特定人群中的排名。从图中我们可以看到，主管已在百分位数量表上找到了3名员工的位置。种通病——悄无声息地出现评估通胀。比如，一家大型工业公司曾观察到，公司98%的管理者被评为“完全符合预期”。当几乎所有人都获得了最高评价时，这些评估的真实价值就值得怀疑了。

相对判断的优点

从理论上讲，解决评估通胀问题的一个有效方法是在评估过程中引入一些规范，其中一个普遍的做法是强制排名（forced rakig）。在强制排名体系中，评估者不仅不能给所有人最高的评分，而且评分还必须遵循预先设定的评分分布。杰克·韦尔奇（Jack Welch）在担任通用电气CEO时曾倡导强制排名这种做法，以此来防止评估通胀，以及确保绩效考核的“公正”。许多公司都采用了这个方法，但由于它会对员工士气和团队合作产生不良影响，人们渐渐就不再使用这种方法了。

无论排名有什么缺点，排名的噪声都比评分的要小。我们在惩罚性损害赔偿的例子中看到，相对判断中的噪声比绝对判断中的噪声要少得多，因此这种关系也被证明适用于绩效评估。

想要了解其中的原因，请看图23-1，它展示了两种评估员工表现的量表。A组对员工进行绝对评分，我们称之为匹配性操作——找到与员工“工作表现”印象最接近的分数。相比之下，B组要求在特定维度（如安全性）上将每个人与同组的其他人进行对比，要求主管使用百分位数来评定员工在特定人群中的排名。从图中我们可以看到，主管已在百分位数量表上找到了3名员工的位置。图23-1　绝对量表和相对量表的示例

B组的方法有两个优点。第一，每次只在一个维度上对所有员工进行评估（在这个例子中评估的是安全性），这是一种减少噪声的策略，即将复杂判断结构化地分解成多个维度的单一判断，我们将在下一章详细讨论这一策略。结构化是一种限制光环效应的手段，它通常可以将一个人在不同维度上的评估限制在一个小范围内。当然，只有在像本例这样对每个维度分别进行排名时，结构化才能起作用。如果在“工作表现”这种定义不清晰的总体判断上对员工进行排名，则不会减少光环效应。

第二，正如我们在第15章中讨论的那样，排序同时减少了模式噪声和水平噪声。当你将两个团队成员的绩效相互比较而不是单独给每个人打分时，出现评估不一致（产生模式噪声）的情况会少一些。更重要的是，排名自动消除了水平噪声。如果琳恩和玛丽对同一个包含20名员工的团队进行评估，尽管琳恩比玛丽的评估标准更宽松，图23-1　绝对量表和相对量表的示例

B组的方法有两个优点。第一，每次只在一个维度上对所有员工进行评估（在这个例子中评估的是安全性），这是一种减少噪声的策略，即将复杂判断结构化地分解成多个维度的单一判断，我们将在下一章详细讨论这一策略。结构化是一种限制光环效应的手段，它通常可以将一个人在不同维度上的评估限制在一个小范围内。当然，只有在像本例这样对每个维度分别进行排名时，结构化才能起作用。如果在“工作表现”这种定义不清晰的总体判断上对员工进行排名，则不会减少光环效应。

第二，正如我们在第15章中讨论的那样，排序同时减少了模式噪声和水平噪声。当你将两个团队成员的绩效相互比较而不是单独给每个人打分时，出现评估不一致（产生模式噪声）的情况会少一些。更重要的是，排名自动消除了水平噪声。如果琳恩和玛丽对同一个包含20名员工的团队进行评估，尽管琳恩比玛丽的评估标准更宽松，她们给出的平均评分会有所不同，但她们给出的平均排名不会存在差异——一个标准宽松的评估者和一个标准严苛的评估者采用的是相同的排名方式。

事实上，强制排名的主要目的在于减少噪声，它确保了所有评估者都有相同的平均值和相同的评分分布。如果规定了评分的分布，排名就是强制的。例如，某一条规则可能会规定“被评为最优的人数不可以超过被评估者总人数的20%，垫底的人数也不可以少于总人数的15%”。

排名，但不强制

从原则上说，强制排名理应给评估带来巨大的改善，结果却往往适得其反。这里我们不打算就其可能带来的所有不良后果展开讨论，这往往与执行不力有关，而非原则本身的问题，但我们还是可以从强制排名体系的两方面问题中吸取一些具有普遍性的教训。

首先是绝对绩效和相对绩效之间的混淆。任何公司都不可能有98%的经理在绩效表现上跻身群体的前20%、前50%甚至前80%。但如果预期的绩效是事先定义好的绝对绩效，那么经理们都能“达到预期”也并非不可能。

许多高管并不认同几乎所有员工都能达到预期标准这一点，他们认为，如果是这样的话，肯定是期望标准设置得太低了，要不就是因为自鸣得意的组织文化。诚然，这种解释可能是正确的，但大多数员工也可能确实达到了高预期标准，而且在高绩效组织中，这种情况完她们给出的平均评分会有所不同，但她们给出的平均排名不会存在差异——一个标准宽松的评估者和一个标准严苛的评估者采用的是相同的排名方式。

事实上，强制排名的主要目的在于减少噪声，它确保了所有评估者都有相同的平均值和相同的评分分布。如果规定了评分的分布，排名就是强制的。例如，某一条规则可能会规定“被评为最优的人数不可以超过被评估者总人数的20%，垫底的人数也不可以少于总人数的15%”。

排名，但不强制

从原则上说，强制排名理应给评估带来巨大的改善，结果却往往适得其反。这里我们不打算就其可能带来的所有不良后果展开讨论，这往往与执行不力有关，而非原则本身的问题，但我们还是可以从强制排名体系的两方面问题中吸取一些具有普遍性的教训。

首先是绝对绩效和相对绩效之间的混淆。任何公司都不可能有98%的经理在绩效表现上跻身群体的前20%、前50%甚至前80%。但如果预期的绩效是事先定义好的绝对绩效，那么经理们都能“达到预期”也并非不可能。

许多高管并不认同几乎所有员工都能达到预期标准这一点，他们认为，如果是这样的话，肯定是期望标准设置得太低了，要不就是因为自鸣得意的组织文化。诚然，这种解释可能是正确的，但大多数员工也可能确实达到了高预期标准，而且在高绩效组织中，这种情况完