图21-1 腾讯职能式架构

当时腾讯规模较小，只有一个核心产品QQ，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。随着腾讯发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。2005年，腾讯多元化布局完成，如图21-2所示。其旗下的无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体业务很难协调。

随着员工增至近2 000人，业务部门发展为30多个，内部运营成本攀升，决策复杂，层次较多，关系不清晰，各个部门之间合作少、图21-1 腾讯职能式架构

当时腾讯规模较小，只有一个核心产品QQ，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。随着腾讯发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。2005年，腾讯多元化布局完成，如图21-2所示。其旗下的无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体业务很难协调。

随着员工增至近2 000人，业务部门发展为30多个，内部运营成本攀升，决策复杂，层次较多，关系不清晰，各个部门之间合作少、竞争多，问题较为突出，而且人才储备不足。为解决职能式架构带来的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革：BU化，如图21-3所示。

图21-2 腾讯多业务职能式架构竞争多，问题较为突出，而且人才储备不足。为解决职能式架构带来的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革：BU化，如图21-3所示。

图21-2 腾讯多业务职能式架构图21-3 腾讯BU化组织变革

这次组织变革，腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及B线业务系统和R线平台研发系统。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。

在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统，横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作生产线，主要承担一线营收职能，其他系统为其提供支持和指引。从纵向看，组织层级又分为系统—部—组三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

在重点转移的过程中，组织的内耗非常严重，公司各部门开始各种竞争，需要共同推进的事项配合不力，不同部门的KPI差异也很大，很多事情需要高层协调，用户体验却没有人负责。

不合理的业务单元划分严重制约了腾讯的发展，导致很多产品功能无法快速上线，也无法适应移动互联时代的竞争。

截至2011年，腾讯营收将近300亿元，净利润超过100亿元，员工人数从2 000人扩张到20 000人，业务单元从30个变为100个，员工积极性下降，“富二代”心态滋生，组织效率低下，内部业务交叉导致资源浪费、竞争激烈，互相推诿扯皮。

2012年，马化腾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业病，我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”为了便于公司相关业务的协调，减少部门间相互扯图21-3 腾讯BU化组织变革

这次组织变革，腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及B线业务系统和R线平台研发系统。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。

在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统，横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作生产线，主要承担一线营收职能，其他系统为其提供支持和指引。从纵向看，组织层级又分为系统—部—组三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。

在重点转移的过程中，组织的内耗非常严重，公司各部门开始各种竞争，需要共同推进的事项配合不力，不同部门的KPI差异也很大，很多事情需要高层协调，用户体验却没有人负责。

不合理的业务单元划分严重制约了腾讯的发展，导致很多产品功能无法快速上线，也无法适应移动互联时代的竞争。

截至2011年，腾讯营收将近300亿元，净利润超过100亿元，员工人数从2 000人扩张到20 000人，业务单元从30个变为100个，员工积极性下降，“富二代”心态滋生，组织效率低下，内部业务交叉导致资源浪费、竞争激烈，互相推诿扯皮。

2012年，马化腾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易滋生出一些大企业病，我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”为了便于公司相关业务的协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争，腾讯进行了第二次组织架构调整，如图21-4所示。此举有助于更好地满足用户的新需求，应对新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

图21-4 腾讯第二次组织架构调整皮和恶性竞争，腾讯进行了第二次组织架构调整，如图21-4所示。此举有助于更好地满足用户的新需求，应对新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

图21-4 腾讯第二次组织架构调整图21-5 腾讯事业群制

升级后的事业群明确区分了各自业务，明确了方向和目标，同时提出了打造开放平台、对外开放的策略。

调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，如图21-5所示，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（M IG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立，成立了微信事业群（WXG）。

腾讯将业务系统全面升级为事业群，合并了很多业务单元，两批人变成一家人，有同样的业务指标，不再是相互竞争关系。成立事业群是一个分权的过程，事业群的负责人将有更多的话语权，有更多的自主空间，可以灵活响应外部环境的快速变化，同时释放高层的价值，让高层能够真正思考推动整体发展的事情。

马化腾在给员工的信里对第二次架构调整做了说明：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的作用，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台，创造对用户有价值的整合服务，力求在一个腾讯的大平台上充分发挥整合优势。”

2018年9月30日，腾讯再次对组织架构进行调整，将原有的七大图21-5 腾讯事业群制

升级后的事业群明确区分了各自业务，明确了方向和目标，同时提出了打造开放平台、对外开放的策略。

调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，如图21-5所示，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（M IG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立，成立了微信事业群（WXG）。

腾讯将业务系统全面升级为事业群，合并了很多业务单元，两批人变成一家人，有同样的业务指标，不再是相互竞争关系。成立事业群是一个分权的过程，事业群的负责人将有更多的话语权，有更多的自主空间，可以灵活响应外部环境的快速变化，同时释放高层的价值，让高层能够真正思考推动整体发展的事情。

马化腾在给员工的信里对第二次架构调整做了说明：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的作用，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台，创造对用户有价值的整合服务，力求在一个腾讯的大平台上充分发挥整合优势。”

2018年9月30日，腾讯再次对组织架构进行调整，将原有的七大