第六章　红色工作的结束：完成

亨利·福特于1908年推出的T型车彻底改变了人类的出行方式。 T型车的许多元素都是当今汽车驾驶人员所熟悉的。 T型车采用油润滑四缸汽油发动机，在驾驶员前面的地板上安装有脚踏板，此外有四个充气橡胶轮胎、两个前灯、一块挡风玻璃和一个方向盘。在产品推出后的几天内，福特就收到了1.5万份订单。在接下来的20年里， 1 500万辆T型车将被售出。

福特在组织生产团队方面的想法深受泰勒的影响。在第二章中我们曾经讨论过泰勒。其目的同样是要领导层能够提出可以批量生产“唯一最优设计”的“唯一最优方法”。后续的生产运行就会尽可能长久地持续下去。这种方法减少了重新设计、重新安装和再培训的成本。这种方法成就了如此高效的汽车生产，甚至连生产汽车的工人也买得起。这在1908年是一个革命性的想法。

福特在监督T型车的设计和生产方面非常成功。 T型汽车的价格从首次推出时的825美元降至1925年的260美元。当时，福特公司的装配线可以在90分钟内生产出一辆T型车。有几年，福特生产的汽车超过了所有其他制造商的总和。第六章　红色工作的结束：完成

亨利·福特于1908年推出的T型车彻底改变了人类的出行方式。 T型车的许多元素都是当今汽车驾驶人员所熟悉的。 T型车采用油润滑四缸汽油发动机，在驾驶员前面的地板上安装有脚踏板，此外有四个充气橡胶轮胎、两个前灯、一块挡风玻璃和一个方向盘。在产品推出后的几天内，福特就收到了1.5万份订单。在接下来的20年里， 1 500万辆T型车将被售出。

福特在组织生产团队方面的想法深受泰勒的影响。在第二章中我们曾经讨论过泰勒。其目的同样是要领导层能够提出可以批量生产“唯一最优设计”的“唯一最优方法”。后续的生产运行就会尽可能长久地持续下去。这种方法减少了重新设计、重新安装和再培训的成本。这种方法成就了如此高效的汽车生产，甚至连生产汽车的工人也买得起。这在1908年是一个革命性的想法。

福特在监督T型车的设计和生产方面非常成功。 T型汽车的价格从首次推出时的825美元降至1925年的260美元。当时，福特公司的装配线可以在90分钟内生产出一辆T型车。有几年，福特生产的汽车超过了所有其他制造商的总和。在福特的年代，创新的步伐无法与当今时代相提并论。詹姆斯·瓦特于1776年发明了第一台有实用价值的蒸汽机。 83年后的1859年，埃蒂安·勒努瓦成功研发出第一台商业上的内燃机。又过了27年，卡尔·奔驰于1886年为第一辆汽车申请了专利。与当今的汽车相比，当时的奔驰汽车看起来更像是后面绑着个发动机的马车。 22年后，福特造出了T型车。

让我们将这一时间轴与一个当今的例子进行对比：2008年，特斯拉的敞篷跑车证实了一个偏爱漂亮、高端的电动汽车市场的存在。 10年之内，基本上每个主要制造商都推出了有实用价值的电动汽车。

福特设计师和工程师的工作是在纸上完成的，他们一遍遍辛苦地绘制着设计草图。当时没有像CAD这样的工具可以帮助设计师节省力气。而且，更新工厂设备从而改进汽车的举措是一项耗时且昂贵的工作。因此确定设计方案，并且让它尽可能长时间地持续下去，最大限度地减少对制造过程的干扰，这种做法是有道理的。福特认为，最好的办法是着手进行红色工作，让红色工作者专注于自己的工作，而在此过程中不做任何暂停计划，直到确实无法再继续下去为止。

但是世界在改变。在20世纪20年代，消费者的消费能力激增，推动了对具有现代设备和浮华外观的汽车的需求。此时，阿尔弗雷德·斯隆已就任通用汽车公司总裁。除了改进装配线流程外，斯隆还尝试引入每年更新车型的计划。消费者们强烈地爱上了更时髦的车型，而对T型车已经看厌了的外观失去了兴趣。在福特的年代，创新的步伐无法与当今时代相提并论。詹姆斯·瓦特于1776年发明了第一台有实用价值的蒸汽机。 83年后的1859年，埃蒂安·勒努瓦成功研发出第一台商业上的内燃机。又过了27年，卡尔·奔驰于1886年为第一辆汽车申请了专利。与当今的汽车相比，当时的奔驰汽车看起来更像是后面绑着个发动机的马车。 22年后，福特造出了T型车。

让我们将这一时间轴与一个当今的例子进行对比：2008年，特斯拉的敞篷跑车证实了一个偏爱漂亮、高端的电动汽车市场的存在。 10年之内，基本上每个主要制造商都推出了有实用价值的电动汽车。

福特设计师和工程师的工作是在纸上完成的，他们一遍遍辛苦地绘制着设计草图。当时没有像CAD这样的工具可以帮助设计师节省力气。而且，更新工厂设备从而改进汽车的举措是一项耗时且昂贵的工作。因此确定设计方案，并且让它尽可能长时间地持续下去，最大限度地减少对制造过程的干扰，这种做法是有道理的。福特认为，最好的办法是着手进行红色工作，让红色工作者专注于自己的工作，而在此过程中不做任何暂停计划，直到确实无法再继续下去为止。

但是世界在改变。在20世纪20年代，消费者的消费能力激增，推动了对具有现代设备和浮华外观的汽车的需求。此时，阿尔弗雷德·斯隆已就任通用汽车公司总裁。除了改进装配线流程外，斯隆还尝试引入每年更新车型的计划。消费者们强烈地爱上了更时髦的车型，而对T型车已经看厌了的外观失去了兴趣。T型车的销量在1923年达到顶峰，一度售出200万辆。然后，在1924年和1925年两年中，在总体汽车销量持续增长的背景下，其销量还是出现了下滑。市场发生了变化。在终于承认问题的存在后，福特将其装配线关闭了6个月——停止了红色工作——以进行设备更新。但是这已是杯水车薪，于事无补。福特的暂停让通用汽车获得了赶超福特而后彻底超越福特的机会，赶超了曾经一度无法超越的领头羊。

如今，瞬息万变的世界加上降低的设计成本，意味着工作重点已从生产（制造我们已知的东西）转向学习（需要制造什么）。在进行红色工作时，证明的心态会给我们带来好处。但是，指导红色工作—蓝色工作节奏的整体心态是一种改进的心态。当我们以一种注重学习和成长的改进心态准备红色工作时，我们就能够从每个生产阶段中提取出尽可能多的有用信息，来推动后续的创新。

福特在这方面的战术包括：

● ● 遵守时钟，而不是控制时钟。● ● 将组织划分为执行者（工人）和决策者（管理层）。● ● 让工人专注于做事而不是思考。● ● 一旦进入红色的生产工作，就要留在里面，我们称之为持续。持续不间断地生产。持续，而不是完成和反思。

如今，大多数汽车每4年到6年就要进行一次彻底的重新设计。

回想一下我们之前讨论过的超级忙碌的高管，可怜的弗雷德；他T型车的销量在1923年达到顶峰，一度售出200万辆。然后，在1924年和1925年两年中，在总体汽车销量持续增长的背景下，其销量还是出现了下滑。市场发生了变化。在终于承认问题的存在后，福特将其装配线关闭了6个月——停止了红色工作——以进行设备更新。但是这已是杯水车薪，于事无补。福特的暂停让通用汽车获得了赶超福特而后彻底超越福特的机会，赶超了曾经一度无法超越的领头羊。

如今，瞬息万变的世界加上降低的设计成本，意味着工作重点已从生产（制造我们已知的东西）转向学习（需要制造什么）。在进行红色工作时，证明的心态会给我们带来好处。但是，指导红色工作—蓝色工作节奏的整体心态是一种改进的心态。当我们以一种注重学习和成长的改进心态准备红色工作时，我们就能够从每个生产阶段中提取出尽可能多的有用信息，来推动后续的创新。

福特在这方面的战术包括：

● ● 遵守时钟，而不是控制时钟。● ● 将组织划分为执行者（工人）和决策者（管理层）。● ● 让工人专注于做事而不是思考。● ● 一旦进入红色的生产工作，就要留在里面，我们称之为持续。持续不间断地生产。持续，而不是完成和反思。

如今，大多数汽车每4年到6年就要进行一次彻底的重新设计。

回想一下我们之前讨论过的超级忙碌的高管，可怜的弗雷德；他继承了福特的战术手册。像福特一样，弗雷德也同样是在忙来忙去的同时受着时间的支配。他关心的只是要让自己的人做事，持有一种证明和绩效的心态，努力让一切持续进行下去。但是，不同于福特时代，创新和变革正以前所未有的速度发生着，而且他所管理的人员比福特员工的受教育程度更高。此外，福特公司训练员工所做的工作——简单的、重复的、体力的、单独的任务——与弗雷德的公司所需的复杂的、持续变化着的、认知性的团队工作大不相同。

弗雷德需要我们的新战术手册，以及下一个战术：完成。

完成标志着红色工作阶段的结束。实行完成战术意味着要将工作看作切分成较小部分的生产工作（红色工作）以及中间频繁穿插的反思、协作、改进和建立假设的活动（蓝色工作）。完成意味着……

● ● 我们已经完成了实验数据的提取。现在我们要对其进行分析。● ● 我们完成了这项行动。现在我们来回顾一下过程。继承了福特的战术手册。像福特一样，弗雷德也同样是在忙来忙去的同时受着时间的支配。他关心的只是要让自己的人做事，持有一种证明和绩效的心态，努力让一切持续进行下去。但是，不同于福特时代，创新和变革正以前所未有的速度发生着，而且他所管理的人员比福特员工的受教育程度更高。此外，福特公司训练员工所做的工作——简单的、重复的、体力的、单独的任务——与弗雷德的公司所需的复杂的、持续变化着的、认知性的团队工作大不相同。

弗雷德需要我们的新战术手册，以及下一个战术：完成。

完成标志着红色工作阶段的结束。实行完成战术意味着要将工作看作切分成较小部分的生产工作（红色工作）以及中间频繁穿插的反思、协作、改进和建立假设的活动（蓝色工作）。完成意味着……

● ● 我们已经完成了实验数据的提取。现在我们要对其进行分析。● ● 我们完成了这项行动。现在我们来回顾一下过程。