在托马斯·爱迪生的实验室里，工作团队试图寻找使大西洋水下的电报电缆工作效率更高的新方法，结果意外地发现了碳的一些不为人知的新属性。这一发现被爱迪生的电话设计团队所采用，并促成了一款低成本麦克风。而低成本的麦克风则是导致电话业务商业化的关键技术成果。

在合作型组织中，一些创意虽然对于当前的工作任务来说没有意义，但也会被收集起来，以备他用。在爵士乐的即兴演出中，有些时候人们会觉得演奏中出现了错误，但再一次回味的时候，就会发现其实那根本不是错误，而是新的创意。1899年，电动力汽车的销量激增，爱迪生预测汽油发动机车将被淘汰，电动力汽车会盛行。今天看来这个预测失误了，然而当时汽油发动车并不完美，前景也无法预知。于是，爱迪生带领其团队研究经过改良的碱性蓄电池。不过，蓄电池驱动的汽车存在很多致命弱点，比如崎岖不平的道路很容易损害蓄电池极板；由于车身过重，电池很快会耗尽。到1909年，当爱迪生准备大规模生产这种蓄电池时，汽油发动机已发展得相当完善，电动力汽车蓄电池随之失去了用武之地。然而这种蓄电池却在重型工厂得到了应用——这是爱迪生从未想到过的创新。

当过多的新创意同时出现时，我们会担心无法识别真正的好创意。合作型组织能帮我们解决这个难题，因为一旦合作起来，团队很容易识别好创意。尽管我们不能计划出一项创新，但我们可以设计组织结构，让它变得更容易识别创新。欧莱雅旗下美体小铺（Body Shop）的创始人安妮塔·罗迪克（Aita Roddick）曾说过，她应该设立一个突击队，致力于发现创意并实现创意。

合作型组织识别新创意的一种方式是“创意市场”（Idea 在托马斯·爱迪生的实验室里，工作团队试图寻找使大西洋水下的电报电缆工作效率更高的新方法，结果意外地发现了碳的一些不为人知的新属性。这一发现被爱迪生的电话设计团队所采用，并促成了一款低成本麦克风。而低成本的麦克风则是导致电话业务商业化的关键技术成果。

在合作型组织中，一些创意虽然对于当前的工作任务来说没有意义，但也会被收集起来，以备他用。在爵士乐的即兴演出中，有些时候人们会觉得演奏中出现了错误，但再一次回味的时候，就会发现其实那根本不是错误，而是新的创意。1899年，电动力汽车的销量激增，爱迪生预测汽油发动机车将被淘汰，电动力汽车会盛行。今天看来这个预测失误了，然而当时汽油发动车并不完美，前景也无法预知。于是，爱迪生带领其团队研究经过改良的碱性蓄电池。不过，蓄电池驱动的汽车存在很多致命弱点，比如崎岖不平的道路很容易损害蓄电池极板；由于车身过重，电池很快会耗尽。到1909年，当爱迪生准备大规模生产这种蓄电池时，汽油发动机已发展得相当完善，电动力汽车蓄电池随之失去了用武之地。然而这种蓄电池却在重型工厂得到了应用——这是爱迪生从未想到过的创新。

当过多的新创意同时出现时，我们会担心无法识别真正的好创意。合作型组织能帮我们解决这个难题，因为一旦合作起来，团队很容易识别好创意。尽管我们不能计划出一项创新，但我们可以设计组织结构，让它变得更容易识别创新。欧莱雅旗下美体小铺（Body Shop）的创始人安妮塔·罗迪克（Aita Roddick）曾说过，她应该设立一个突击队，致力于发现创意并实现创意。

合作型组织识别新创意的一种方式是“创意市场”（Idea Marketplace）——识别根本性创新的自我管理团队。这些“突击队”在整个公司内搜集好创意，并且负责使其商业化。自1996年以来，壳牌石油采用这样的团队，称之为“战局改变者”（Game Chager）。到2016年，战局改变者团队已经收到了来自公司内外的10 000多个创意，吸引了1 700多名创新者参与，成功完成了100个新项目。团队成员最多在4年后轮换，目标是每年25%的轮换。团队位于美国休斯敦和荷兰赖斯韦克，并有权每年分配高达4 000万美元的资金，每项提议最高可达50万美元。战局改变者团队在20年的运营中给公司创造了一半以上的创新，其中包括一个漂浮的液态天然气工厂，这是一艘载重量为60万吨的巨轮，包含一个完整的液化天然气工厂。这是一项根本性的创新，因为所有现有的液化天然气工厂都是在陆地上建造的。壳牌的工厂将是世界上最大的浮动生产工厂。

大多数的创意永远都不会派上用场，因此，失败在合作型组织中是家常便饭。一条亘古不变的真理是：没有失败就没有成功。失败乃成功之母，我们需要营造一种感激失败的组织文化氛围。尽管亚马逊Fire手机在市场上失败了，杰夫·贝佐斯还是对126实验室团队的创新表现印象深刻。谷歌X研究实验室在其团队的项目以失败告终时仍然为员工提供奖金。如果在一个项目团队里，十之八九的人都以失败告终，你必须安慰队员们，不要让他们丧失信心。比起项目进展顺利的成功者，从某种程度上看，失败者需要更多的支持鼓励和积极引导。即使这个项目失败了，从中得来的实践经验可能恰好就用在下一个项目中。

3. 为创造性会谈开辟空间Marketplace）——识别根本性创新的自我管理团队。这些“突击队”在整个公司内搜集好创意，并且负责使其商业化。自1996年以来，壳牌石油采用这样的团队，称之为“战局改变者”（Game Chager）。到2016年，战局改变者团队已经收到了来自公司内外的10 000多个创意，吸引了1 700多名创新者参与，成功完成了100个新项目。团队成员最多在4年后轮换，目标是每年25%的轮换。团队位于美国休斯敦和荷兰赖斯韦克，并有权每年分配高达4 000万美元的资金，每项提议最高可达50万美元。战局改变者团队在20年的运营中给公司创造了一半以上的创新，其中包括一个漂浮的液态天然气工厂，这是一艘载重量为60万吨的巨轮，包含一个完整的液化天然气工厂。这是一项根本性的创新，因为所有现有的液化天然气工厂都是在陆地上建造的。壳牌的工厂将是世界上最大的浮动生产工厂。

大多数的创意永远都不会派上用场，因此，失败在合作型组织中是家常便饭。一条亘古不变的真理是：没有失败就没有成功。失败乃成功之母，我们需要营造一种感激失败的组织文化氛围。尽管亚马逊Fire手机在市场上失败了，杰夫·贝佐斯还是对126实验室团队的创新表现印象深刻。谷歌X研究实验室在其团队的项目以失败告终时仍然为员工提供奖金。如果在一个项目团队里，十之八九的人都以失败告终，你必须安慰队员们，不要让他们丧失信心。比起项目进展顺利的成功者，从某种程度上看，失败者需要更多的支持鼓励和积极引导。即使这个项目失败了，从中得来的实践经验可能恰好就用在下一个项目中。

3. 为创造性会谈开辟空间我大学毕业后的第一个雇主GCC公司由两个麻省理工学院的本科生创立，他们靠课余时间在宿舍公寓的地下室里给人安装街机游戏软件，赚取创业资金。后来，他们成功地进入到游戏后台代码中，并适当修改原代码，使游戏更有趣，然后把这些升级包卖给全国的街机游戏软件使用者。这项业务成长得如此迅速，以至于他们不得不从麻省理工学院辍学，转而专心经营它。公司坐落于一个修缮过的地下室里，位于剑桥东部的一幢距离麻省理工学院不远的19世纪建筑物里，这里的高天花板以及非常开放的工作环境最初是为安放雅典出版社（Atheeum Press）的打印机而设计的。

GCC的游戏软件“吃豆人小姐”（Ms. Pacma）取得成功后，公司有了足够的资金装修自己的办公室。在设计两层楼时，公司没有选择小隔间形式，而是选择完全开放的布局，在大厅的正中有一个巨大的楼梯把两层楼连接起来。紧急滑竿是设计中的一个亮点，当电梯太慢时，员工们可以滑下楼。办公室里所有的设施都在同一个开放空间里，员工们随时可以看到其他人的工作情况，不时会有设计者从你身边走过。如果他们对你设计的东西感兴趣，会停下来向你讨教。你要想听听别人对你创意的看法，甚至都不用站起来就能招呼他们过来。这个团队设计了“雅达利”（Atari）经典游戏合集，包括“虫虫入侵”（Cetipede）和“顶尖赛手”（Pole Positio）等。我在那里设计了三款游戏，包括“超级食物大战”（Food Fight）等。虽然我是设计者，但它们并非由我一个人完成，其他的设计者时常参与进来，测试游戏，并给出宝贵的反馈意见。

开放式楼面设计已变得越来越普遍，它不仅出现在皮克斯和Facebook这样的创新科技公司，也越来越多地出现在类似花旗集团我大学毕业后的第一个雇主GCC公司由两个麻省理工学院的本科生创立，他们靠课余时间在宿舍公寓的地下室里给人安装街机游戏软件，赚取创业资金。后来，他们成功地进入到游戏后台代码中，并适当修改原代码，使游戏更有趣，然后把这些升级包卖给全国的街机游戏软件使用者。这项业务成长得如此迅速，以至于他们不得不从麻省理工学院辍学，转而专心经营它。公司坐落于一个修缮过的地下室里，位于剑桥东部的一幢距离麻省理工学院不远的19世纪建筑物里，这里的高天花板以及非常开放的工作环境最初是为安放雅典出版社（Atheeum Press）的打印机而设计的。

GCC的游戏软件“吃豆人小姐”（Ms. Pacma）取得成功后，公司有了足够的资金装修自己的办公室。在设计两层楼时，公司没有选择小隔间形式，而是选择完全开放的布局，在大厅的正中有一个巨大的楼梯把两层楼连接起来。紧急滑竿是设计中的一个亮点，当电梯太慢时，员工们可以滑下楼。办公室里所有的设施都在同一个开放空间里，员工们随时可以看到其他人的工作情况，不时会有设计者从你身边走过。如果他们对你设计的东西感兴趣，会停下来向你讨教。你要想听听别人对你创意的看法，甚至都不用站起来就能招呼他们过来。这个团队设计了“雅达利”（Atari）经典游戏合集，包括“虫虫入侵”（Cetipede）和“顶尖赛手”（Pole Positio）等。我在那里设计了三款游戏，包括“超级食物大战”（Food Fight）等。虽然我是设计者，但它们并非由我一个人完成，其他的设计者时常参与进来，测试游戏，并给出宝贵的反馈意见。

开放式楼面设计已变得越来越普遍，它不仅出现在皮克斯和Facebook这样的创新科技公司，也越来越多地出现在类似花旗集团曼哈顿大厦这样的地方。2015年，我拜访了两家大公司，它们重新设计了自己的办公系统，并有意进行合作。埃克森美孚在休斯敦新建的万人办公大楼，以及联想在北卡罗来纳州三角研究园的办公室，员工们聚集在咖啡馆周围的社区。开放空间为合作创新的自然流动提供了支持，帮助想法从一个领域转移到另一个领域，允许自发的对话出现，并加强了正式的信息共享网络。

这些前卫的新办公场所通常设有咖啡厅和游戏室。为了激励即兴的非正式沟通，办公室进行了特别的设计，当员工在工位之间走动时必定会穿过咖啡厅。斯蒂尔凯斯公司和赫尔曼·米勒家具公司生产“可移动”家具，一种带滑轮的、可迅速移动的办公桌、文件柜和会议桌，可以快速移动以适应紧急合作的需要。谷歌公司在硅谷的总部拥有独具特色的设计：许多木质楼梯上都安装了成排的沿梯而上的插座，如有需要，程序员可坐在楼梯上工作，这种安排有助于创意的随时成功实现。

办公家具公司正在尽力带动这种趋势。比如，斯蒂尔凯斯公司和赫尔曼·米勒家具公司在提供办公室布局方案时，都会考虑到需要平衡集体协同工作和个人专心工作的不同需要。赫尔曼·米勒设计了一种以玻璃板为材质的办公室，办公室外层由大的门窗板制成，里层是小门窗板，可以方便地拉开和同事交流沟通。2013年，麦肯·埃里克森（McCa-Erickso）广告公司在纽约市新建了12 000平方米的5层办公空间，其中一层结合了开放的叙事空间和为小团队设计的突破性空间，以及为单独工作者提供的安静空间。

4. 为创意的出现提供时间曼哈顿大厦这样的地方。2015年，我拜访了两家大公司，它们重新设计了自己的办公系统，并有意进行合作。埃克森美孚在休斯敦新建的万人办公大楼，以及联想在北卡罗来纳州三角研究园的办公室，员工们聚集在咖啡馆周围的社区。开放空间为合作创新的自然流动提供了支持，帮助想法从一个领域转移到另一个领域，允许自发的对话出现，并加强了正式的信息共享网络。

这些前卫的新办公场所通常设有咖啡厅和游戏室。为了激励即兴的非正式沟通，办公室进行了特别的设计，当员工在工位之间走动时必定会穿过咖啡厅。斯蒂尔凯斯公司和赫尔曼·米勒家具公司生产“可移动”家具，一种带滑轮的、可迅速移动的办公桌、文件柜和会议桌，可以快速移动以适应紧急合作的需要。谷歌公司在硅谷的总部拥有独具特色的设计：许多木质楼梯上都安装了成排的沿梯而上的插座，如有需要，程序员可坐在楼梯上工作，这种安排有助于创意的随时成功实现。

办公家具公司正在尽力带动这种趋势。比如，斯蒂尔凯斯公司和赫尔曼·米勒家具公司在提供办公室布局方案时，都会考虑到需要平衡集体协同工作和个人专心工作的不同需要。赫尔曼·米勒设计了一种以玻璃板为材质的办公室，办公室外层由大的门窗板制成，里层是小门窗板，可以方便地拉开和同事交流沟通。2013年，麦肯·埃里克森（McCa-Erickso）广告公司在纽约市新建了12 000平方米的5层办公空间，其中一层结合了开放的叙事空间和为小团队设计的突破性空间，以及为单独工作者提供的安静空间。

4. 为创意的出现提供时间许多人反映，压力让他们的工作表现得更好。紧凑的日程安排和加班已经成为不少公司的文化潜规则。但哈佛大学的研究学者特雷莎·阿玛比尔却发现，这种管理方式通常会扼杀人们的创造力。不容否认，这种方式可以激励工人们更加努力地工作，但也损害了他们的创造力。一项对美国7家公司的177名员工的调查研究发现，员工们的过度兴奋将让他们难以提出好的创意。这一研究结论似乎与员工的自我感觉是矛盾的。阿玛比尔基于长达6个月的员工工作日记的研究发现，虽然员工感觉高压力有助于带来创造动力，但在高压力下，员工的实际创造力要比在低压力下少一半。并且一旦处于高压力下，员工至少在随后的两天内都会处于创造力低迷的状态。

低压力的工作条件更能激发合作性的非正式沟通，为创新的出现提供最佳时机。以下的描述性片段来自一些员工在低压力－高创造力的日子里所写下的工作日记：

当我与塞斯讨论成像模型时，他提到的许多想法与我的不谋而合，最终我提出了一个更趋完善的详细的模型。

温迪拿来了她的ILP（计算机多线程运算）电影的剪辑，并用一种更有效的方式介绍给我，这启发我产生了许多好创意。

创造力不是一蹴而就的，整本书涉及的心理调查结果告诉我们：创造需要抓住机遇，需要琢磨先前琐碎的灵感火花，消化吸收、深思熟虑，以便将它们进行整合。挖掘合作型团队中每个人的创造力需要时间。美国电话电报公司著名的贝尔实验室发明了改变世界的新技术——晶体管和激光，这一过程有力地证明了公司的文化理念：伟大的创意需要时间。许多人反映，压力让他们的工作表现得更好。紧凑的日程安排和加班已经成为不少公司的文化潜规则。但哈佛大学的研究学者特雷莎·阿玛比尔却发现，这种管理方式通常会扼杀人们的创造力。不容否认，这种方式可以激励工人们更加努力地工作，但也损害了他们的创造力。一项对美国7家公司的177名员工的调查研究发现，员工们的过度兴奋将让他们难以提出好的创意。这一研究结论似乎与员工的自我感觉是矛盾的。阿玛比尔基于长达6个月的员工工作日记的研究发现，虽然员工感觉高压力有助于带来创造动力，但在高压力下，员工的实际创造力要比在低压力下少一半。并且一旦处于高压力下，员工至少在随后的两天内都会处于创造力低迷的状态。

低压力的工作条件更能激发合作性的非正式沟通，为创新的出现提供最佳时机。以下的描述性片段来自一些员工在低压力－高创造力的日子里所写下的工作日记：

当我与塞斯讨论成像模型时，他提到的许多想法与我的不谋而合，最终我提出了一个更趋完善的详细的模型。

温迪拿来了她的ILP（计算机多线程运算）电影的剪辑，并用一种更有效的方式介绍给我，这启发我产生了许多好创意。

创造力不是一蹴而就的，整本书涉及的心理调查结果告诉我们：创造需要抓住机遇，需要琢磨先前琐碎的灵感火花，消化吸收、深思熟虑，以便将它们进行整合。挖掘合作型团队中每个人的创造力需要时间。美国电话电报公司著名的贝尔实验室发明了改变世界的新技术——晶体管和激光，这一过程有力地证明了公司的文化理念：伟大的创意需要时间。