（2）薪酬激励与股权激励综合考虑，防止过度激励；

（3）薪酬全员皆有，股权只覆盖少数人，要防止两部分人员收益差距过大；

（4）不宜因股权激励直接降低薪酬待遇，但是长期来看，股权激励有降低即时支付的薪酬的作用。

五、绩效考评机制：五项注意，正本清源

谈薪酬，就绕不开绩效考评。如果员工干好干坏，薪酬都一样按月发出去，想起来就不是滋味。

可是，绩效考评是管理者心中的一个难言之隐。

不敢扔。有时候它像一根救命稻草，当员工偷懒时，当整个组织无法驱动时，当绩效出不来时，只能抓住不放。

靠不住。更多的时候，它像是一根鸡肋，食之无肉。

如果考评结果不跟薪酬挂钩，考评失去了意义，而一旦挂钩，要么考评不清楚，员工怨声载道，抗拒点多多，在激励上起了反作用；要么考评成本巨大，一般的中小企业，根本承受不了。

最终，多数企业的绩效考评流于形式，你好我好，皆大欢喜，发愁的只有老板。

关于绩效考评，在王小板公司，结合他们的问题，大易讲了五点（2）薪酬激励与股权激励综合考虑，防止过度激励；

（3）薪酬全员皆有，股权只覆盖少数人，要防止两部分人员收益差距过大；

（4）不宜因股权激励直接降低薪酬待遇，但是长期来看，股权激励有降低即时支付的薪酬的作用。

五、绩效考评机制：五项注意，正本清源

谈薪酬，就绕不开绩效考评。如果员工干好干坏，薪酬都一样按月发出去，想起来就不是滋味。

可是，绩效考评是管理者心中的一个难言之隐。

不敢扔。有时候它像一根救命稻草，当员工偷懒时，当整个组织无法驱动时，当绩效出不来时，只能抓住不放。

靠不住。更多的时候，它像是一根鸡肋，食之无肉。

如果考评结果不跟薪酬挂钩，考评失去了意义，而一旦挂钩，要么考评不清楚，员工怨声载道，抗拒点多多，在激励上起了反作用；要么考评成本巨大，一般的中小企业，根本承受不了。

最终，多数企业的绩效考评流于形式，你好我好，皆大欢喜，发愁的只有老板。

关于绩效考评，在王小板公司，结合他们的问题，大易讲了五点注意事项。

（一）不能为考评而考评

绩效考评不等于绩效管理。绩效管理是企业之必需，绩效考评不是企业管理之必需，它只是绩效管理的一种手段。绩效考评不是为了考评而考评，不是为了整人，不是为了扣工资，甚至也不仅仅是为了驱动大家努力工作。

绩效考评的最终目的，是为了实现企业目标。因此，考评，首先要知道企业究竟要什么，要紧扣企业目标，要产生目标导向作用。

王小板公司，曾把员工“不用等待指示，总是主动找活干”作为一个考核指标，这是公司管理不自信、管理混乱的反映。蚂蚁从不等待，成天在忙，你都不知道它在忙啥。

其实，绩效考评是企业管理中不得已的产物。如何做到不考而考，才是我们的目标。

我们一定要思考，老板本人，为什么不用考评，而跑得比谁都快？家庭里面，为什么不用考评，而每个人都尽心尽力？如何做到不考而考？

（二）绩效考评不要跟岗位评价混同

如前所述，绩效考评，应当直指目标是否实现，其他的，不属于考评范围。注意事项。

（一）不能为考评而考评

绩效考评不等于绩效管理。绩效管理是企业之必需，绩效考评不是企业管理之必需，它只是绩效管理的一种手段。绩效考评不是为了考评而考评，不是为了整人，不是为了扣工资，甚至也不仅仅是为了驱动大家努力工作。

绩效考评的最终目的，是为了实现企业目标。因此，考评，首先要知道企业究竟要什么，要紧扣企业目标，要产生目标导向作用。

王小板公司，曾把员工“不用等待指示，总是主动找活干”作为一个考核指标，这是公司管理不自信、管理混乱的反映。蚂蚁从不等待，成天在忙，你都不知道它在忙啥。

其实，绩效考评是企业管理中不得已的产物。如何做到不考而考，才是我们的目标。

我们一定要思考，老板本人，为什么不用考评，而跑得比谁都快？家庭里面，为什么不用考评，而每个人都尽心尽力？如何做到不考而考？

（二）绩效考评不要跟岗位评价混同

如前所述，绩效考评，应当直指目标是否实现，其他的，不属于考评范围。例如，一个销售经理，真正需要考评的是有没有完成销售业绩；一个项目经理，真正需要考评的是项目是否按时间、按质量完成。也可以加上过程绩效目标，如制度构建、团队打造、资源整合等等。个人德行、勤勉度、知识储备、技术储备、能力提升等属于岗位评价，不属于绩效考评范畴。

岗位评价和绩效考评的区别如下。

（1）绩效考评，直指现在的绩效；岗位评价，跟未来的绩效相关；

（2）绩效考评主要对事，岗位评价主要对人；

（3）绩效考评更注重结果，岗位评价更注重过程。绩效考评，管它白猫黑猫，能抓住耗子就是好猫；岗位评价，一定要区分黑白；

（4）绩效考评，尽量使用客观数字；岗位评价，不一定是客观数字；

（5）绩效考评，随时需要，一个月一次嫌太少；岗位评价，不一定随时做。尤其是全方位的岗位评价，一个月做一次会累死人。

当然，绩效考评和岗位评价也有联系：

（1）绩效可以作为岗位评价的一个组成部分；

（2）二者都跟“人”紧密相关。岗位评价，直接针对人；绩效是人做出来的，绩效结果要由人来负责；例如，一个销售经理，真正需要考评的是有没有完成销售业绩；一个项目经理，真正需要考评的是项目是否按时间、按质量完成。也可以加上过程绩效目标，如制度构建、团队打造、资源整合等等。个人德行、勤勉度、知识储备、技术储备、能力提升等属于岗位评价，不属于绩效考评范畴。

岗位评价和绩效考评的区别如下。

（1）绩效考评，直指现在的绩效；岗位评价，跟未来的绩效相关；

（2）绩效考评主要对事，岗位评价主要对人；

（3）绩效考评更注重结果，岗位评价更注重过程。绩效考评，管它白猫黑猫，能抓住耗子就是好猫；岗位评价，一定要区分黑白；

（4）绩效考评，尽量使用客观数字；岗位评价，不一定是客观数字；

（5）绩效考评，随时需要，一个月一次嫌太少；岗位评价，不一定随时做。尤其是全方位的岗位评价，一个月做一次会累死人。

当然，绩效考评和岗位评价也有联系：

（1）绩效可以作为岗位评价的一个组成部分；

（2）二者都跟“人”紧密相关。岗位评价，直接针对人；绩效是人做出来的，绩效结果要由人来负责；（3）二者的最终目的都是为了提升企业绩效。如实的岗位评价，有助于任用“对”的人，激发人的潜力，是绩效管理的重要组成部分。

（三）绩效考评：该定量的定量，该定性的定性

绩效考评，要把定量与定性结合起来。

1.公司的最终绩效，都一定是数字化的

例如，年度利润目标，以及分解到季度、月份甚至周、天的利润目标都是数字。

与利润目标相关的一系列目标或指标都是数字。从增收的角度看，销售额、客户数量、单客消费额、重复购买率、准客户开发量、客户拜访量、终端网点数、铺货率、终端优化率、柜员首荐率等都是数字；从节支的角度看，实际发生的成本、费用等也都是数字。

2.研发绩效怎么看数字？

成长型企业一般是应用型研发，产品总要上市，要经过市场检验，而且研发周期一般不会过长，如此，则新产品销售额，或者销售毛利，便是客观数字。

有些过程中的数字不可取，要警惕。

我到一个企业做咨询，发现他们用编写代码的数量、出错数量、出错率、申请软件著作权的数量等等，来进行考核、评价软件开发人（3）二者的最终目的都是为了提升企业绩效。如实的岗位评价，有助于任用“对”的人，激发人的潜力，是绩效管理的重要组成部分。

（三）绩效考评：该定量的定量，该定性的定性

绩效考评，要把定量与定性结合起来。

1.公司的最终绩效，都一定是数字化的

例如，年度利润目标，以及分解到季度、月份甚至周、天的利润目标都是数字。

与利润目标相关的一系列目标或指标都是数字。从增收的角度看，销售额、客户数量、单客消费额、重复购买率、准客户开发量、客户拜访量、终端网点数、铺货率、终端优化率、柜员首荐率等都是数字；从节支的角度看，实际发生的成本、费用等也都是数字。

2.研发绩效怎么看数字？

成长型企业一般是应用型研发，产品总要上市，要经过市场检验，而且研发周期一般不会过长，如此，则新产品销售额，或者销售毛利，便是客观数字。

有些过程中的数字不可取，要警惕。

我到一个企业做咨询，发现他们用编写代码的数量、出错数量、出错率、申请软件著作权的数量等等，来进行考核、评价软件开发人员的绩效。

这种方法不可取。考核难度不小，这还在其次，最关键的是这些数字其实都不是企业真正想要的。代码的数量很多，出错率很低，申请软件著作权的数量不小，企业也极有可能赔得精光。

当然，如果是做基础研发、战略型试错、战略储备型研发，另当别论。

3.综合管理人员绩效怎么看数字？

企业高层管理者的绩效，直接跟公司经营成果挂钩，例如利润，经济增加值，其他战略指标，等等，都是数字，这没问题。可是过程中如何进行数字化考评？很难。但是可以定性。如果这个人老是拿不出方案，拿不出策略，老是解决不了问题，老是出错，可以找他谈话，找原因，帮他改进，再不行，拿下！做企业，就跟打仗一样，过程中指挥员的判断就是一切，谁说一定要等数字结果？

4.支持系统人员如何考核？

人事、行政、财务部门人员，客观数字难以呈现，或者追踪成本太高，但是通过定性看客观结果也不难。

支持系统的工作大致分两类。

一类是常规事务性工作，这部分，只要正常做，能满足公司正常运转就行了。有特殊成绩，褒扬，有特殊过错，贬斥，实在不行，换人。你非要数字化考评他干什么？员的绩效。

这种方法不可取。考核难度不小，这还在其次，最关键的是这些数字其实都不是企业真正想要的。代码的数量很多，出错率很低，申请软件著作权的数量不小，企业也极有可能赔得精光。

当然，如果是做基础研发、战略型试错、战略储备型研发，另当别论。

3.综合管理人员绩效怎么看数字？

企业高层管理者的绩效，直接跟公司经营成果挂钩，例如利润，经济增加值，其他战略指标，等等，都是数字，这没问题。可是过程中如何进行数字化考评？很难。但是可以定性。如果这个人老是拿不出方案，拿不出策略，老是解决不了问题，老是出错，可以找他谈话，找原因，帮他改进，再不行，拿下！做企业，就跟打仗一样，过程中指挥员的判断就是一切，谁说一定要等数字结果？

4.支持系统人员如何考核？

人事、行政、财务部门人员，客观数字难以呈现，或者追踪成本太高，但是通过定性看客观结果也不难。

支持系统的工作大致分两类。

一类是常规事务性工作，这部分，只要正常做，能满足公司正常运转就行了。有特殊成绩，褒扬，有特殊过错，贬斥，实在不行，换人。你非要数字化考评他干什么？