了。

3. GE矩阵法GE矩阵是美国通用电气公司在BCG矩阵的基础上创立的，GE矩阵主要根据行业吸引力和业务优势大小将企业的产品分为几类进行评定。评定表格如表3-6所示，为了确定行业吸引力和企业业务优势的大小，可逐项列出影响它们的因素。

表3-6 GE矩阵法评定表格了。

3. GE矩阵法GE矩阵是美国通用电气公司在BCG矩阵的基础上创立的，GE矩阵主要根据行业吸引力和业务优势大小将企业的产品分为几类进行评定。评定表格如表3-6所示，为了确定行业吸引力和企业业务优势的大小，可逐项列出影响它们的因素。

表3-6 GE矩阵法评定表格如图3-7所示，为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置，可作如下处理：

（1）评价影响行业吸引力各个因素的重要性，即对各个因素进行加权，各因素权数之和等于100%。

（2）确定某产品项目在每一因素中所处的位置，若各因素的位置以1~5表示（5表示该因素的最高位置），那么B产品在总的业务优势中定值为3.7。

（3）将各定值加权相加，得到某一产品项目在某一因素下的期望值，再把各因素的期望值相加，就得到反映该产品项目的行业吸引力的值。

（4）以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的值。如A产品在行业吸引力和业务优势方面的得分分别为3.45分和4.3分，这样就可在GE矩阵图上用点表示该产品，如图3-7中的A点。可见，A产品是令人相当满意的产品项目。

GE矩阵图实际上分为三个部分：左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目，企业应采取投资/成长策略；位于左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态，企业可适当地采取选择/盈利策略；右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低，应该采取收获/放弃策略。如图3-7所示，为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置，可作如下处理：

（1）评价影响行业吸引力各个因素的重要性，即对各个因素进行加权，各因素权数之和等于100%。

（2）确定某产品项目在每一因素中所处的位置，若各因素的位置以1~5表示（5表示该因素的最高位置），那么B产品在总的业务优势中定值为3.7。

（3）将各定值加权相加，得到某一产品项目在某一因素下的期望值，再把各因素的期望值相加，就得到反映该产品项目的行业吸引力的值。

（4）以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的值。如A产品在行业吸引力和业务优势方面的得分分别为3.45分和4.3分，这样就可在GE矩阵图上用点表示该产品，如图3-7中的A点。可见，A产品是令人相当满意的产品项目。

GE矩阵图实际上分为三个部分：左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目，企业应采取投资/成长策略；位于左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态，企业可适当地采取选择/盈利策略；右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低，应该采取收获/放弃策略。图3-7 GE矩阵

应当指出业务组合的战略决策并不是冷冰冰的工具的堆砌，在很多层面上还需要依赖企业家的战略直觉。当然单纯地依赖直觉而完全抛弃战略决策工具数据支持的做法也是不可取的，战略决策一定是直觉+工具；同时必须谨慎选择战略决策工具，因为任何一个工具都有其假设的前提与不足之处。例如BCG矩阵只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立的，而没有考虑业务的战略协同关系等。

公司重点发展的业务（经过业务组合分析后确定）将在不同时间段给公司带来回报，但是这并不意味着这些业务发展在时间的推进上是没有顺序的，相反，对于公司未来业务进行层面与推进时间上的规划，可以给这些业务发展制定推进与资源需求时间表，这个时间表还图3-7 GE矩阵

应当指出业务组合的战略决策并不是冷冰冰的工具的堆砌，在很多层面上还需要依赖企业家的战略直觉。当然单纯地依赖直觉而完全抛弃战略决策工具数据支持的做法也是不可取的，战略决策一定是直觉+工具；同时必须谨慎选择战略决策工具，因为任何一个工具都有其假设的前提与不足之处。例如BCG矩阵只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立的，而没有考虑业务的战略协同关系等。

公司重点发展的业务（经过业务组合分析后确定）将在不同时间段给公司带来回报，但是这并不意味着这些业务发展在时间的推进上是没有顺序的，相反，对于公司未来业务进行层面与推进时间上的规划，可以给这些业务发展制定推进与资源需求时间表，这个时间表还可以安排退出业务。

这项活动可以借助三层面业务规划法进行。

三层面业务规划法也是得到广泛运用的战略方法，它将公司发展的业务分为核心业务、正在崛起的业务和未来业务三个层面（见图3-8）。

第一层面业务包含了处于公司心脏位置的核心业务（又称现金流业务），在成功的集团战略中，这些业务通常能为公司带来大部分利润和现金流，或业务的高度协同配套。这一层面业务对近期业绩关系重大，它们提供现金流，培育技能，提供战略协同资源。

第二层面业务包括正在崛起的业务（又称发展型业务），这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已发展成熟，并且具有高成长性。第二层面的业务通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张，需要不断追加投资，代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。

第三层面业务包含了未来业务（又称机会型业务），是为未来更长远业务选择的种子。它们是公司前瞻性研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。

业务发展顺序与战略地图的联系之处在于，战略地图中部分业务组合实施规划取决于业务发展顺序与资源的安排，以某医药集团为例，业务组合规划表如表3-7所示。可以安排退出业务。

这项活动可以借助三层面业务规划法进行。

三层面业务规划法也是得到广泛运用的战略方法，它将公司发展的业务分为核心业务、正在崛起的业务和未来业务三个层面（见图3-8）。

第一层面业务包含了处于公司心脏位置的核心业务（又称现金流业务），在成功的集团战略中，这些业务通常能为公司带来大部分利润和现金流，或业务的高度协同配套。这一层面业务对近期业绩关系重大，它们提供现金流，培育技能，提供战略协同资源。

第二层面业务包括正在崛起的业务（又称发展型业务），这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已发展成熟，并且具有高成长性。第二层面的业务通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张，需要不断追加投资，代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。

第三层面业务包含了未来业务（又称机会型业务），是为未来更长远业务选择的种子。它们是公司前瞻性研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。

业务发展顺序与战略地图的联系之处在于，战略地图中部分业务组合实施规划取决于业务发展顺序与资源的安排，以某医药集团为例，业务组合规划表如表3-7所示。图3-8 三层面业务规划法

表3-7 某医药集团业务组合规划表图3-8 三层面业务规划法

表3-7 某医药集团业务组合规划表