他上司制定的增长目标难度非常大，而且早在4月初他就意识到达成目标根本无望，因为客户们正在遭受国外竞争对手的强力冲击。

按理说，遇到这种情况，正确的处理方式是向老板汇报市场环境的最近变化，并说明这不是短暂的昙花一现，而是整个行业的结构性巨变。然而詹姆斯却没有这么做，明知前途无望，他仍然选择了坚守。为什么？有两种可能的原因。一是心态上不愿意。他历来不畏艰险，能在困境中发起绝地反击，带领部门实现快速发展，并因此赢得了非常好的口碑。自然在这件事情上他也不希望让领导失望，让自己的良好声誉毁于一旦。二是能力上有欠缺。要向领导汇报，仅说有问题“干不了”是不行的，必须提出有效的解决方案。可问题是，现在连他自己也不知道该怎么办。詹姆斯在继承发扬方面非常在行，但他缺乏直面现实、战胜挑战的能力。结果可想而知，他的失败令所有人失望，而且还重创了他原本前途无量的职业生涯。

许多像鲍勃那样的企业领导者，其职业发展十分顺利，一路平步青云，不断节节高升。他们之所以被选中、被重点培养，是因为他们身上的领导潜质。他们深受猎头公司和负责人员招聘部门的青睐。他们善于表达沟通、当众讲话，而且极具“冲劲”，这是最近猎头喜欢的词，指的是不畏艰难险阻、最终取得胜利的精力和实力。他们富有远见、坚忍不拔、过往业绩骄人，还能有效激励他人。但可惜的是，他们具备的这些领导潜质在当今时代能为企业带来的价值已经大不如前了。

他们的确极具才华，工作也很勤奋，但恰恰不具备当今时代对领导力提出的新的要求。他们的晋升主要是基于其过往的骄人业绩，但他上司制定的增长目标难度非常大，而且早在4月初他就意识到达成目标根本无望，因为客户们正在遭受国外竞争对手的强力冲击。

按理说，遇到这种情况，正确的处理方式是向老板汇报市场环境的最近变化，并说明这不是短暂的昙花一现，而是整个行业的结构性巨变。然而詹姆斯却没有这么做，明知前途无望，他仍然选择了坚守。为什么？有两种可能的原因。一是心态上不愿意。他历来不畏艰险，能在困境中发起绝地反击，带领部门实现快速发展，并因此赢得了非常好的口碑。自然在这件事情上他也不希望让领导失望，让自己的良好声誉毁于一旦。二是能力上有欠缺。要向领导汇报，仅说有问题“干不了”是不行的，必须提出有效的解决方案。可问题是，现在连他自己也不知道该怎么办。詹姆斯在继承发扬方面非常在行，但他缺乏直面现实、战胜挑战的能力。结果可想而知，他的失败令所有人失望，而且还重创了他原本前途无量的职业生涯。

许多像鲍勃那样的企业领导者，其职业发展十分顺利，一路平步青云，不断节节高升。他们之所以被选中、被重点培养，是因为他们身上的领导潜质。他们深受猎头公司和负责人员招聘部门的青睐。他们善于表达沟通、当众讲话，而且极具“冲劲”，这是最近猎头喜欢的词，指的是不畏艰难险阻、最终取得胜利的精力和实力。他们富有远见、坚忍不拔、过往业绩骄人，还能有效激励他人。但可惜的是，他们具备的这些领导潜质在当今时代能为企业带来的价值已经大不如前了。

他们的确极具才华，工作也很勤奋，但恰恰不具备当今时代对领导力提出的新的要求。他们的晋升主要是基于其过往的骄人业绩，但他们是否真有商业智慧，是否真有能力预判未来可能会对行业、对企业产生重大影响的发展趋势，却没有经过检验。每家公司都必须重新修订其领导力标准，否则在变革、转型方面很难取得全面胜利。

与此同时，公司还得想办法奖励那些能做到直面现实、战胜挑战的经理人。为了防范经理人过于短视，许多公司正在制定以未来三年的利润或收入增长为基准的薪酬激励方式。但这有用吗？要是在第二年年底发现公司已经到了必须大刀阔斧推动转型的时候了，有些变革举措还会耗资巨大，他们会怎么做？有多少人会愿意承受利润下降的后果，把公司整体利益置于自己及管理层的奖金之上，立即启动转型呢？多数人可能选择拖到下一年再说。如果企业现金充沛、负债极小，这一拖可以拖上好几年。但是，还是有少数人在面对这种情况时敢于挺身而出、开启转型、推动变革。他们会说：“暴风雨就在眼前，我们必须放弃原计划，推行新举措。”他们最关注的不是个人得失，而是带领企业迎接挑战、提升企业内在价值。由他们掌舵，公司才最有可能基业长青。对于这样难能可贵的领导，必须给予奖励。

激发求知渴望

当今时代，市场环境的变化更快、更频繁。本书第10章中介绍了快速捕捉各种变化、敏锐察觉威胁和机遇的各种方法。这些方法发挥作用的前提条件是，管理层必须有求知渴望。有些领导者深陷公司内部事务，根本无暇顾及别的。这种情况十分常见。

我们发现，能预见危急和机遇的领导者总在寻求新的信息：他们有兴趣了解各种想法、观点、理论及未来预测，他们有意愿与客户、他们是否真有商业智慧，是否真有能力预判未来可能会对行业、对企业产生重大影响的发展趋势，却没有经过检验。每家公司都必须重新修订其领导力标准，否则在变革、转型方面很难取得全面胜利。

与此同时，公司还得想办法奖励那些能做到直面现实、战胜挑战的经理人。为了防范经理人过于短视，许多公司正在制定以未来三年的利润或收入增长为基准的薪酬激励方式。但这有用吗？要是在第二年年底发现公司已经到了必须大刀阔斧推动转型的时候了，有些变革举措还会耗资巨大，他们会怎么做？有多少人会愿意承受利润下降的后果，把公司整体利益置于自己及管理层的奖金之上，立即启动转型呢？多数人可能选择拖到下一年再说。如果企业现金充沛、负债极小，这一拖可以拖上好几年。但是，还是有少数人在面对这种情况时敢于挺身而出、开启转型、推动变革。他们会说：“暴风雨就在眼前，我们必须放弃原计划，推行新举措。”他们最关注的不是个人得失，而是带领企业迎接挑战、提升企业内在价值。由他们掌舵，公司才最有可能基业长青。对于这样难能可贵的领导，必须给予奖励。

激发求知渴望

当今时代，市场环境的变化更快、更频繁。本书第10章中介绍了快速捕捉各种变化、敏锐察觉威胁和机遇的各种方法。这些方法发挥作用的前提条件是，管理层必须有求知渴望。有些领导者深陷公司内部事务，根本无暇顾及别的。这种情况十分常见。

我们发现，能预见危急和机遇的领导者总在寻求新的信息：他们有兴趣了解各种想法、观点、理论及未来预测，他们有意愿与客户、供应商以及其他企业外部人士密切沟通，倾听心声、交流看法。他们深知求知无止境，过往经验也不总能帮助自己把握当下、预测未来。他们通过不同的方式获得新知，少说、多听、勤思考。他们会认真审视商业模式的所有组成部分，从外部环境到根本原因，从财务目标到自身能力无一疏漏。因此，他们对现实状况的认知更清晰、更深刻，不会为安全感死守陈规、不思进取。

渴求真相的领导者不会因别人告诉他坏消息，就迁怒于人。无论是从外部获得的新信息，还是敢说实话的经理人提出：“我们的项目遇到了麻烦。”他们都能认真倾听。而且他们向来提倡挑战陈规，独立思考。他们经常会问：哪些关键因素会导致这个战略举措彻底失败？如果人民币汇率发生变化，会造成哪些影响？我了解到的某项新技术会不会对我们正在开发的新产品构成威胁？他们能诚实面对现实，而且有勇气采取一切必要的措施。

他们关注的不仅是威胁，还有机遇。比如，所有人对医疗费用大幅上升都怨声载道，但又无可奈何。似乎这是势不可当的趋势。但商界精英不这么想，他们正在以各自的聪明才智从中发现生财之道。比如通用电气医疗集团就推出了全新的医疗信息管理系统，与公司其他产品一起，帮助医院实现数字化运营。反恐也为生产安全系统、探测传感器、信息处理设备及类似产品的公司创造了很多新的机遇，其中包括既像IBM和霍尼韦尔这样的民用企业，也包括像洛克希德·马丁公司这样的国防项目承包商。

令发达国家人民备感忧虑的生产外包，为中国、印度这样的发展中国家创造了巨大的发展机会。比如，宝洁、高露洁不仅在这些发展供应商以及其他企业外部人士密切沟通，倾听心声、交流看法。他们深知求知无止境，过往经验也不总能帮助自己把握当下、预测未来。他们通过不同的方式获得新知，少说、多听、勤思考。他们会认真审视商业模式的所有组成部分，从外部环境到根本原因，从财务目标到自身能力无一疏漏。因此，他们对现实状况的认知更清晰、更深刻，不会为安全感死守陈规、不思进取。

渴求真相的领导者不会因别人告诉他坏消息，就迁怒于人。无论是从外部获得的新信息，还是敢说实话的经理人提出：“我们的项目遇到了麻烦。”他们都能认真倾听。而且他们向来提倡挑战陈规，独立思考。他们经常会问：哪些关键因素会导致这个战略举措彻底失败？如果人民币汇率发生变化，会造成哪些影响？我了解到的某项新技术会不会对我们正在开发的新产品构成威胁？他们能诚实面对现实，而且有勇气采取一切必要的措施。

他们关注的不仅是威胁，还有机遇。比如，所有人对医疗费用大幅上升都怨声载道，但又无可奈何。似乎这是势不可当的趋势。但商界精英不这么想，他们正在以各自的聪明才智从中发现生财之道。比如通用电气医疗集团就推出了全新的医疗信息管理系统，与公司其他产品一起，帮助医院实现数字化运营。反恐也为生产安全系统、探测传感器、信息处理设备及类似产品的公司创造了很多新的机遇，其中包括既像IBM和霍尼韦尔这样的民用企业，也包括像洛克希德·马丁公司这样的国防项目承包商。

令发达国家人民备感忧虑的生产外包，为中国、印度这样的发展中国家创造了巨大的发展机会。比如，宝洁、高露洁不仅在这些发展中国家建立了覆盖广泛的外包服务供应商网络，还深入研究当地潜在用户，并推出符合当地收入水平的特制产品，用于开发当地市场。他们知道如果其特制产品不仅连当地收入较低的人都能买得起，还能为公司创造盈利，那么随着发展中国家人们收入水平的提高、当地货币的升值，他们提前布局、长期培养的品牌忠诚度肯定会给自己带来丰厚的回报。

密切关注各种信息、征兆及预警信号的领导者不会遵循常规、盲信盲从，因为很多时候这些所谓“常规”的实际作用不是推动，是在阻碍变革或转型，殊不知这是决定企业未来成败的关键举措。还记得郭士纳带领IBM走出困境的故事吗？郭士纳认为，当年自己敢于冒天下之大不韪保全IBM之举，是“我整个职业生涯中，最为重要的决1定”，没有之一。结果，他真的拯救了IBM。

所谓常规就是依赖过去的老办法、问计思路接近的老朋友。要知道，这是实事求是、直面现实的大忌。一方面，你历来尊重这些老朋友的经验和判断，因此对他们的观点自然更愿意接受；另一方面，观点相似的人通常喜欢抱团，特别不愿接受外界与之背道而驰的观点。因为这些意见质疑的不仅是个人，还包括整个团体。要心悦诚服地接受“你们这帮人都错了”，显然不是一件容易的事。

对那些能意识到变化无处不在的领导者来说，过去只是其各项举措的序曲。他们不会把自己的精力浪费在企业内部的政治斗争上，而是用在学习新知、拓展视野上。他们不仅有梦想，而且还能实现梦想。

拉里说：“我在霍尼韦尔担任董事长兼首席执行官的任期到2002中国家建立了覆盖广泛的外包服务供应商网络，还深入研究当地潜在用户，并推出符合当地收入水平的特制产品，用于开发当地市场。他们知道如果其特制产品不仅连当地收入较低的人都能买得起，还能为公司创造盈利，那么随着发展中国家人们收入水平的提高、当地货币的升值，他们提前布局、长期培养的品牌忠诚度肯定会给自己带来丰厚的回报。

密切关注各种信息、征兆及预警信号的领导者不会遵循常规、盲信盲从，因为很多时候这些所谓“常规”的实际作用不是推动，是在阻碍变革或转型，殊不知这是决定企业未来成败的关键举措。还记得郭士纳带领IBM走出困境的故事吗？郭士纳认为，当年自己敢于冒天下之大不韪保全IBM之举，是“我整个职业生涯中，最为重要的决1定”，没有之一。结果，他真的拯救了IBM。

所谓常规就是依赖过去的老办法、问计思路接近的老朋友。要知道，这是实事求是、直面现实的大忌。一方面，你历来尊重这些老朋友的经验和判断，因此对他们的观点自然更愿意接受；另一方面，观点相似的人通常喜欢抱团，特别不愿接受外界与之背道而驰的观点。因为这些意见质疑的不仅是个人，还包括整个团体。要心悦诚服地接受“你们这帮人都错了”，显然不是一件容易的事。

对那些能意识到变化无处不在的领导者来说，过去只是其各项举措的序曲。他们不会把自己的精力浪费在企业内部的政治斗争上，而是用在学习新知、拓展视野上。他们不仅有梦想，而且还能实现梦想。

拉里说：“我在霍尼韦尔担任董事长兼首席执行官的任期到2002年就要结束了。在最后的几个月里，我必须选定接班人。经过广泛寻找、层层筛选，终于锁定了两位理想的候选人，他俩都来自公司外部，一位曾担任过某大型工业企业的首席运营官，另一位就是美国天合集团的首席执行官戴夫·科特。”

“就简历而言，我很可能不会选择戴夫。因为第一位候选人在多个行业都有丰富的经验，而且业绩出众、声誉极佳。当然戴夫也很优秀，但还是不如第一位经验老到。”

“在全面了解两人的相关信息后，我开始了最后的面试。第一位候选人的确如其简历展示的那样，聪慧过人，极具亲和力。但是，在将近4个小时的交谈中，他谈到的一切都是自己过去的丰功伟绩，自己如何突破种种艰难险阻，最终获得胜利的光辉历程。对企业未来、对市场环境变化的认知以及对上任后的战略思路，却只字未提。总之，他没有表现出丝毫求知渴望。”

“戴夫则完全不同，他似乎天生就目光长远。在交谈中，他的关注重点是在霍尼韦尔拓展业务范围之后，新的行业及新的客户群与原来相比有什么变化，以及这些变化会对未来盈利产生什么影响。他问了很多问题，比如：‘还有哪些细分市场有待开发？在工作中，员工会获得哪些成长？客户对现有产品有什么看法？’很显然，他渴求新知，善于学习；追求不断进步，绝不会停止不前。此外，他还是一位实干家：他不满足于萧规曹随，只是在前人基础上一味守成；而是意在把霍尼韦尔带到一个新的高度，为此他敢于采取一切必要措施，即使与我不同，也在所不惜。我当时就做了决定，之后给董事会提交的建议也非常明确简洁。”年就要结束了。在最后的几个月里，我必须选定接班人。经过广泛寻找、层层筛选，终于锁定了两位理想的候选人，他俩都来自公司外部，一位曾担任过某大型工业企业的首席运营官，另一位就是美国天合集团的首席执行官戴夫·科特。”

“就简历而言，我很可能不会选择戴夫。因为第一位候选人在多个行业都有丰富的经验，而且业绩出众、声誉极佳。当然戴夫也很优秀，但还是不如第一位经验老到。”

“在全面了解两人的相关信息后，我开始了最后的面试。第一位候选人的确如其简历展示的那样，聪慧过人，极具亲和力。但是，在将近4个小时的交谈中，他谈到的一切都是自己过去的丰功伟绩，自己如何突破种种艰难险阻，最终获得胜利的光辉历程。对企业未来、对市场环境变化的认知以及对上任后的战略思路，却只字未提。总之，他没有表现出丝毫求知渴望。”

“戴夫则完全不同，他似乎天生就目光长远。在交谈中，他的关注重点是在霍尼韦尔拓展业务范围之后，新的行业及新的客户群与原来相比有什么变化，以及这些变化会对未来盈利产生什么影响。他问了很多问题，比如：‘还有哪些细分市场有待开发？在工作中，员工会获得哪些成长？客户对现有产品有什么看法？’很显然，他渴求新知，善于学习；追求不断进步，绝不会停止不前。此外，他还是一位实干家：他不满足于萧规曹随，只是在前人基础上一味守成；而是意在把霍尼韦尔带到一个新的高度，为此他敢于采取一切必要措施，即使与我不同，也在所不惜。我当时就做了决定，之后给董事会提交的建议也非常明确简洁。”