到某位高管对某些项目的进展方向很不满，虽然他说的时候有所保留。包利华便鼓起勇气请这位高管解释为什么他会不高兴。在接下来大约60秒的时间里，出现了一个很尴尬的场面——这位愤怒的高管和包利华都不发一言。最后，还是包利华友好地请他说话，他才终于说出了自己的想法。说完后，他松了一口气，因为没有人为他的立场而生气，也没有人嘲笑他的想法。不管怎样，如果方向有问题的话，包利华做好了重新设定方向的准备。这位高管的陈述引发了一场深入的讨论，大家提出了新的假设，补充了一些在发展过程中可能会遇到的问题。另外，这位高管也从讨论中了解到了比他之前听说的更完整的解释，即为什么这项工程对业务的发展如此重要。通过不断地开展这样的对话，包利华向团队传递出这样一个观点，即表达不同意见和分享信息完全是安全的。随着业务决策变得更加果断，这个部门的盈利能力逐渐得到了改善。到某位高管对某些项目的进展方向很不满，虽然他说的时候有所保留。包利华便鼓起勇气请这位高管解释为什么他会不高兴。在接下来大约60秒的时间里，出现了一个很尴尬的场面——这位愤怒的高管和包利华都不发一言。最后，还是包利华友好地请他说话，他才终于说出了自己的想法。说完后，他松了一口气，因为没有人为他的立场而生气，也没有人嘲笑他的想法。不管怎样，如果方向有问题的话，包利华做好了重新设定方向的准备。这位高管的陈述引发了一场深入的讨论，大家提出了新的假设，补充了一些在发展过程中可能会遇到的问题。另外，这位高管也从讨论中了解到了比他之前听说的更完整的解释，即为什么这项工程对业务的发展如此重要。通过不断地开展这样的对话，包利华向团队传递出这样一个观点，即表达不同意见和分享信息完全是安全的。随着业务决策变得更加果断，这个部门的盈利能力逐渐得到了改善。选拔合适的人才

大家都知道建立一个优秀的团队意味着要挑选合适的人才。从根本上讲，这些人选必须要有显而易见的特质，例如，专业能力、果断决策能力、完成既定目标的能力、对团队其他成员的尊重，以及领导下属的技巧。但也许最重要的特质是对新观点的接受能力，以及和他人合作的意愿，他要能够收起自己的傲慢，为了整个组织的利益调整自己的计划。

也许我们拥有某个领域最优秀的专家，但如果他无法克服自负，我们就不得不做出选择——什么对我们是最重要的：是这个人的专业能力，还是团队的健康发展。

寻找、雇用以及留住优秀的人才需要花费大量的时间和精力，就像高德威（继拉里·博西迪之后成为霍尼韦尔国际公司的首席执行官）发现的一样。刚上任时，他得知财务总监正计划离开。为了建立一个最理想的团队，他对替换财务总监的研究持续了将近一年，很多下属和公司董事都对此表达了自己的担忧。但他最终发现了大卫·安德森（David Aderso）是担任财务总监的最佳人选。他既有财务技术背景，又具有严谨的学术态度，这些都会使财务总监在霍尼韦尔的领导团队中发挥重要作用。选拔合适的人才

大家都知道建立一个优秀的团队意味着要挑选合适的人才。从根本上讲，这些人选必须要有显而易见的特质，例如，专业能力、果断决策能力、完成既定目标的能力、对团队其他成员的尊重，以及领导下属的技巧。但也许最重要的特质是对新观点的接受能力，以及和他人合作的意愿，他要能够收起自己的傲慢，为了整个组织的利益调整自己的计划。

也许我们拥有某个领域最优秀的专家，但如果他无法克服自负，我们就不得不做出选择——什么对我们是最重要的：是这个人的专业能力，还是团队的健康发展。

寻找、雇用以及留住优秀的人才需要花费大量的时间和精力，就像高德威（继拉里·博西迪之后成为霍尼韦尔国际公司的首席执行官）发现的一样。刚上任时，他得知财务总监正计划离开。为了建立一个最理想的团队，他对替换财务总监的研究持续了将近一年，很多下属和公司董事都对此表达了自己的担忧。但他最终发现了大卫·安德森（David Aderso）是担任财务总监的最佳人选。他既有财务技术背景，又具有严谨的学术态度，这些都会使财务总监在霍尼韦尔的领导团队中发挥重要作用。团队领导者面临的一个最大的问题是如何保持这个队伍的延续性。当一个合适的人才进入我们的团队之后，我们如何才能让他沿着我们设定的路径，追随自己的理想，而不被其他公司挖走呢？拥有肯德基、塔可钟（Taco Bell）以及必胜客的百胜餐饮集团（Yum！Brads）的首席执行官大卫·诺瓦克（David Novak）说，他们公司曾做过一项大规模的调查，研究人们离职的真正原因，结果发现薪酬并不是主要的动机。“对于大多数职位上的大多数人来说，跳槽都是一个艰难的选择，金钱并不是他们离开的主因，”诺瓦克说，“我们发现他们的离开一般是出于两个原因：不喜欢上司，或是感觉没有得到认可。”

他认为要让经理们成为“教练”而不是“老板”，多提问题而不是颐指气使，这可以对解决上述的第一个离职原因有帮助。另外要认可人们的贡献，这可以解决第二个离职原因。

尽管如此，员工的离职还是不可避免的，当离职发生后，就需要吸收新的成员进入这个团队。不管是内部提升的，还是从外部聘请的，新的团队成员一开始可能都会面临与原有成员之间相对封闭的问题，我们应该有足够的技巧将他带入团队的讨论当中。将团队分解成小组来分析解决问题也能够帮助新进成员加强自信心和对其他成员的信任。团队领导者面临的一个最大的问题是如何保持这个队伍的延续性。当一个合适的人才进入我们的团队之后，我们如何才能让他沿着我们设定的路径，追随自己的理想，而不被其他公司挖走呢？拥有肯德基、塔可钟（Taco Bell）以及必胜客的百胜餐饮集团（Yum！Brads）的首席执行官大卫·诺瓦克（David Novak）说，他们公司曾做过一项大规模的调查，研究人们离职的真正原因，结果发现薪酬并不是主要的动机。“对于大多数职位上的大多数人来说，跳槽都是一个艰难的选择，金钱并不是他们离开的主因，”诺瓦克说，“我们发现他们的离开一般是出于两个原因：不喜欢上司，或是感觉没有得到认可。”

他认为要让经理们成为“教练”而不是“老板”，多提问题而不是颐指气使，这可以对解决上述的第一个离职原因有帮助。另外要认可人们的贡献，这可以解决第二个离职原因。

尽管如此，员工的离职还是不可避免的，当离职发生后，就需要吸收新的成员进入这个团队。不管是内部提升的，还是从外部聘请的，新的团队成员一开始可能都会面临与原有成员之间相对封闭的问题，我们应该有足够的技巧将他带入团队的讨论当中。将团队分解成小组来分析解决问题也能够帮助新进成员加强自信心和对其他成员的信任。提供及时的反馈和指导

要在思想和能力上做好准备，帮助每个团队成员解决问题。也许有的成员在和其他人争辩某一个问题时会表现得迟钝一些，有的成员会因过于羞怯而不愿意参加辩论，而有的成员则会习惯于保留对达成重要决策非常关键的信息。所有这些构成团队高效工作的障碍必须向他们明确地指出来，然后帮助他们改掉这些缺点。当反馈以书面形式经常性地被传述时往往是最有效的。但我们必须认识到人在正常情况下一次只能改掉一两个行为习惯。

“大多数人都不喜欢反馈，但他们必须从一个正确的角度看待这个问题，”大卫·诺瓦克说，“反馈说明我们已经参与到某个人的发展当中。优秀的员工希望知道怎样才能做得更好，能让他们做得更好的唯一方法是给予指导和反馈。”

有些团队成员希望得到比他人更多的指导和反馈。要发现在团队中谁是能量激发者，谁是能量消耗者，并不需要很长的时间。能量消耗者偏好无用哲学，常常会将注意力引向不重要的方面，然后在这个方面深挖下去。由于这些问题不在重点上，他们会引来很多反对意见，所以他们会不断地制造问题，从来不提供可行的解决方案。团队成功的关键是，我们要在这时果断地采取行动制止这样的行为，然后在私提供及时的反馈和指导

要在思想和能力上做好准备，帮助每个团队成员解决问题。也许有的成员在和其他人争辩某一个问题时会表现得迟钝一些，有的成员会因过于羞怯而不愿意参加辩论，而有的成员则会习惯于保留对达成重要决策非常关键的信息。所有这些构成团队高效工作的障碍必须向他们明确地指出来，然后帮助他们改掉这些缺点。当反馈以书面形式经常性地被传述时往往是最有效的。但我们必须认识到人在正常情况下一次只能改掉一两个行为习惯。

“大多数人都不喜欢反馈，但他们必须从一个正确的角度看待这个问题，”大卫·诺瓦克说，“反馈说明我们已经参与到某个人的发展当中。优秀的员工希望知道怎样才能做得更好，能让他们做得更好的唯一方法是给予指导和反馈。”

有些团队成员希望得到比他人更多的指导和反馈。要发现在团队中谁是能量激发者，谁是能量消耗者，并不需要很长的时间。能量消耗者偏好无用哲学，常常会将注意力引向不重要的方面，然后在这个方面深挖下去。由于这些问题不在重点上，他们会引来很多反对意见，所以他们会不断地制造问题，从来不提供可行的解决方案。团队成功的关键是，我们要在这时果断地采取行动制止这样的行为，然后在私下的会见中给他反馈意见。对这些行为的直接面对对团队来说非常有意义，因为这等于是向每个成员传递了这样的信息——哪些事情能做、哪些事情不能被容忍，另外还能够表现出我们的决心和正直。

杰克·韦尔奇有一个非常有名的习惯，那就是在整个团队面前给予个人大量具有建设性的反馈，因此他建立了一支卓越的管理者队伍。

领导者需要内在的安全感和足够的勇气，才能够将那些高傲、个人表现出色但又不合群的团队成员管理好，从而使团队从整体上受益。其中的窍门是如何在不过分打击这个人的自尊的情况下，向其他团队成员展示我们有意愿，并且能够行使用必要的领导权来建设这个团队。我所知道的在这方面做得很好的领导者都赢得了大家的尊重，包括那些得到指导的人也非常尊重他们。

具备这种能力的领导者讲话都非常直接并且切中要害。当他对自己的下属做出反馈时，下属在理解时不会有什么问题。团队建设的一个重要部分就是不断地提醒团队成员，他们认同的核心价值观和应该遵守的行为标准，并在必要的时候强化这些价值观和行为标准。

百胜餐饮集团的首席执行官大卫·诺瓦克经常会挑选那些能够通过指导来提高自我能力的团队下属，以及这些下属的下属。“有时，人们常常缺乏鼓动和激发团队的人际交往技巧，”他说，“他们看不到自己的真实情况。我们会请一名专业的教练，花几天的时间像面镜子一样陪在他身边，告诉他自己看到的东西，以及这些东西会如何影响其他人。”下的会见中给他反馈意见。对这些行为的直接面对对团队来说非常有意义，因为这等于是向每个成员传递了这样的信息——哪些事情能做、哪些事情不能被容忍，另外还能够表现出我们的决心和正直。

杰克·韦尔奇有一个非常有名的习惯，那就是在整个团队面前给予个人大量具有建设性的反馈，因此他建立了一支卓越的管理者队伍。

领导者需要内在的安全感和足够的勇气，才能够将那些高傲、个人表现出色但又不合群的团队成员管理好，从而使团队从整体上受益。其中的窍门是如何在不过分打击这个人的自尊的情况下，向其他团队成员展示我们有意愿，并且能够行使用必要的领导权来建设这个团队。我所知道的在这方面做得很好的领导者都赢得了大家的尊重，包括那些得到指导的人也非常尊重他们。

具备这种能力的领导者讲话都非常直接并且切中要害。当他对自己的下属做出反馈时，下属在理解时不会有什么问题。团队建设的一个重要部分就是不断地提醒团队成员，他们认同的核心价值观和应该遵守的行为标准，并在必要的时候强化这些价值观和行为标准。

百胜餐饮集团的首席执行官大卫·诺瓦克经常会挑选那些能够通过指导来提高自我能力的团队下属，以及这些下属的下属。“有时，人们常常缺乏鼓动和激发团队的人际交往技巧，”他说，“他们看不到自己的真实情况。我们会请一名专业的教练，花几天的时间像面镜子一样陪在他身边，告诉他自己看到的东西，以及这些东西会如何影响其他人。”