在如今的组织管理中，每天仍然上演着员工需求判断和满足的过程，同样误判和粗暴管理的现象还屡见不鲜。例如以下几个情形：

情形一：连续几个周末加班的员工想要休两天假，这是一个生理需求吗？

不一定。认为是生理需求的人可能会认为在休假的那两天，员工在家睡大觉，其实在假期里，他可能比工作日起得更早，因为他要陪老人去医院，陪小孩去游乐场，陪爱人去旅行，要去会见一个老朋友等。员工在休息日需要去履行其他社会角色的义务，因此休假很可能满足的是员工的一个社交需求。

情形二：新员工入职后第一个月很郁闷，这是一个社交需求吗？

如果是经验老到的管理者就会知道，新员工郁闷可能是因为工作成果未达成，绩效不佳导致个人的尊重需求和自我实现需求没有得到满足。因为新员工到了新环境和新团队，他需要用最快的时间来证明自己的能力和价值，但是如果不能得偿所愿，他就会十分郁闷，甚至出现颓废、怀疑和离职的想法。当经理人或HR找他谈话寻找离职的原因时，他可能会顾左右而言他，找一些莫名其妙的理由来掩盖其真实的想法。

情形三：涨工资后的员工仍然不满意，原因一定是生理需求吗？

也不尽然。如果他发现自己的薪资涨得不少，但是那些表现平庸的人也和自己涨得一样多；或者如果他发现自己很努力，绩效很突出，但薪资上涨数额还没有其他人多等，这些就不是生理需求的问题了，在如今的组织管理中，每天仍然上演着员工需求判断和满足的过程，同样误判和粗暴管理的现象还屡见不鲜。例如以下几个情形：

情形一：连续几个周末加班的员工想要休两天假，这是一个生理需求吗？

不一定。认为是生理需求的人可能会认为在休假的那两天，员工在家睡大觉，其实在假期里，他可能比工作日起得更早，因为他要陪老人去医院，陪小孩去游乐场，陪爱人去旅行，要去会见一个老朋友等。员工在休息日需要去履行其他社会角色的义务，因此休假很可能满足的是员工的一个社交需求。

情形二：新员工入职后第一个月很郁闷，这是一个社交需求吗？

如果是经验老到的管理者就会知道，新员工郁闷可能是因为工作成果未达成，绩效不佳导致个人的尊重需求和自我实现需求没有得到满足。因为新员工到了新环境和新团队，他需要用最快的时间来证明自己的能力和价值，但是如果不能得偿所愿，他就会十分郁闷，甚至出现颓废、怀疑和离职的想法。当经理人或HR找他谈话寻找离职的原因时，他可能会顾左右而言他，找一些莫名其妙的理由来掩盖其真实的想法。

情形三：涨工资后的员工仍然不满意，原因一定是生理需求吗？

也不尽然。如果他发现自己的薪资涨得不少，但是那些表现平庸的人也和自己涨得一样多；或者如果他发现自己很努力，绩效很突出，但薪资上涨数额还没有其他人多等，这些就不是生理需求的问题了，那可能是尊重需求的问题了。

情形四：40多岁的高管离职，原因跟钱有关吗？他究竟是为了什么？

例如，毛大庆离开万科自主创业，他是为了钱吗？还是为了名誉、地位？是不是“事业合伙人”就可以留住他？我想也不尽然。因为自己做老板，本身就是一件很“爽”的事情，这主要解决了一个人对自由和权力的需求。就像马克思所言的让每个人可以自由全面地发展。中年创业者大多是对自身人生“价值实现”有更高追求，想用自己的方式，去做自己想去做的事情而已。

以上例子俯拾皆是，不胜枚举。很多经理人对马斯洛需求层次理论的理解只是停留在一知半解甚至一窍不通的层面，就更谈不上精准地应用了。

其实团队管理的核心就是要搞清楚员工到底需要什么，他们现阶段需要什么，下一阶段将会需要什么，这是管理的基础，不然只能是兔子用胡萝卜钓鱼一样的徒劳而无功，甚至适得其反。

有一句谚语，就叫作“劈柴不照纹，累死劈柴人”。管理应该尊重客观规律，尊重人性。但是有很多人会藐视“以人为本”的观点，会执拗地认为自己“天下第一”“顺我者昌，逆我者亡”。这样做最终会导致组织资源的极大浪费，导致团队的稳定性、成长性、协同性大大降低，进而影响到组织绩效。那可能是尊重需求的问题了。

情形四：40多岁的高管离职，原因跟钱有关吗？他究竟是为了什么？

例如，毛大庆离开万科自主创业，他是为了钱吗？还是为了名誉、地位？是不是“事业合伙人”就可以留住他？我想也不尽然。因为自己做老板，本身就是一件很“爽”的事情，这主要解决了一个人对自由和权力的需求。就像马克思所言的让每个人可以自由全面地发展。中年创业者大多是对自身人生“价值实现”有更高追求，想用自己的方式，去做自己想去做的事情而已。

以上例子俯拾皆是，不胜枚举。很多经理人对马斯洛需求层次理论的理解只是停留在一知半解甚至一窍不通的层面，就更谈不上精准地应用了。

其实团队管理的核心就是要搞清楚员工到底需要什么，他们现阶段需要什么，下一阶段将会需要什么，这是管理的基础，不然只能是兔子用胡萝卜钓鱼一样的徒劳而无功，甚至适得其反。

有一句谚语，就叫作“劈柴不照纹，累死劈柴人”。管理应该尊重客观规律，尊重人性。但是有很多人会藐视“以人为本”的观点，会执拗地认为自己“天下第一”“顺我者昌，逆我者亡”。这样做最终会导致组织资源的极大浪费，导致团队的稳定性、成长性、协同性大大降低，进而影响到组织绩效。激励的重点应该在哪里

我们可以从几个理论中发现激励的重点。

霍桑实验

霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。它是1924～1932年由美国哈佛大学教授梅奥主持的，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。该实验发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

照明实验

该实验的时间是1924年11月～1927年4月。当时的实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来继续进行。最终他们发现，工人们工作效率提升的主要原因是，他们知道有一群专家在这里做实验，他们感受到被关注。

这一实验表明，当人们感受到受到了关注，工作积极性就可能会激励的重点应该在哪里

我们可以从几个理论中发现激励的重点。

霍桑实验

霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。它是1924～1932年由美国哈佛大学教授梅奥主持的，在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。该实验发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

照明实验

该实验的时间是1924年11月～1927年4月。当时的实验假设是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来继续进行。最终他们发现，工人们工作效率提升的主要原因是，他们知道有一群专家在这里做实验，他们感受到被关注。

这一实验表明，当人们感受到受到了关注，工作积极性就可能会提高。

群体实验

梅奥等人在这个实验中选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但实验者观察结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。实验者深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

这一实验表明，工人们为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，即在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，这种行为规范对人的行为起着调节和控制作用，同时加强了内部的协作关系。

霍桑实验的照明实验，发现了员工的心理状态影响着工作的绩效产出，如果员工感受到被关注，将会有更加高昂的工作积极性；群体实验表明，员工们不想成为“出头鸟”或者“猪队友”，团队氛围和提高。

群体实验

梅奥等人在这个实验中选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但实验者观察结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。实验者深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

这一实验表明，工人们为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，即在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，这种行为规范对人的行为起着调节和控制作用，同时加强了内部的协作关系。

霍桑实验的照明实验，发现了员工的心理状态影响着工作的绩效产出，如果员工感受到被关注，将会有更加高昂的工作积极性；群体实验表明，员工们不想成为“出头鸟”或者“猪队友”，团队氛围和人际关系对员工的工作积极性和工作绩效也产生较大的影响。

双因素理论

双因素理论（dual-factor theory）又叫激励保健理论（motivator hygiee theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。

赫兹伯格认为员工激励的因素可以分为满意因素和不满意因素。

满意因素在得到了满足之后，员工会表现出很满意；如果满意因素不能得到满足，员工也不会很不满。不满意因素如果不能得到满足，员工就会表现出极大的不满意；如果不满意因素得到了满足，员工也不会觉得很满意。所以，满意因素又可以叫作激励因素；不满意因素又可以叫作保健因素。

例如，员工因为工作表现出色而受到表扬，则属于激励因素，而每个月按时发工资，则属于保健因素。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中感到快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。人际关系对员工的工作积极性和工作绩效也产生较大的影响。

双因素理论

双因素理论（dual-factor theory）又叫激励保健理论（motivator hygiee theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。

赫兹伯格认为员工激励的因素可以分为满意因素和不满意因素。

满意因素在得到了满足之后，员工会表现出很满意；如果满意因素不能得到满足，员工也不会很不满。不满意因素如果不能得到满足，员工就会表现出极大的不满意；如果不满意因素得到了满足，员工也不会觉得很满意。所以，满意因素又可以叫作激励因素；不满意因素又可以叫作保健因素。

例如，员工因为工作表现出色而受到表扬，则属于激励因素，而每个月按时发工资，则属于保健因素。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中感到快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。