任正非志存高远，为华为注入的经营理念是，要么不进入一个行业，要么一定要做到全球前三名，成为有话语权的关键玩家。

正是因为这个高追求，华为在选择老师对标学习时，必然会在全世界范围内寻找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性。在启动任何新业务时，华为不是一上来就闭门造车搞产品，而是先观察全球行业中的最牛玩家如何运作，寻找华为与其之间的差距，应该怎么改进。中国乒乓球队之所以能经常包揽世界男女单打双打冠军，就是因为每一位现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。

树立了高远的志向后，在方法上如何才能取得真经？华为的“捷径”是，不惜重金聘请西方知名咨询公司，学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。华为选择老师是非常慎重的，经常将业界的方案尽数拿来认真比较，确定匹配后才下定决心学习。正因为前期对学习对象及其解决方案有了深入的思考和判断，确认利大于弊，引入方案后才敢于“削足适履”地执行。典型的案例是IPD项目，任正非亲自带队去美国考察多家公司，最后才选择IBM作为其管理变革的系统架构师。任正非志存高远，为华为注入的经营理念是，要么不进入一个行业，要么一定要做到全球前三名，成为有话语权的关键玩家。

正是因为这个高追求，华为在选择老师对标学习时，必然会在全世界范围内寻找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性。在启动任何新业务时，华为不是一上来就闭门造车搞产品，而是先观察全球行业中的最牛玩家如何运作，寻找华为与其之间的差距，应该怎么改进。中国乒乓球队之所以能经常包揽世界男女单打双打冠军，就是因为每一位现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。

树立了高远的志向后，在方法上如何才能取得真经？华为的“捷径”是，不惜重金聘请西方知名咨询公司，学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。华为选择老师是非常慎重的，经常将业界的方案尽数拿来认真比较，确定匹配后才下定决心学习。正因为前期对学习对象及其解决方案有了深入的思考和判断，确认利大于弊，引入方案后才敢于“削足适履”地执行。典型的案例是IPD项目，任正非亲自带队去美国考察多家公司，最后才选择IBM作为其管理变革的系统架构师。华为学习元规则2：先僵化后优化再固化

有一句俗话：“不花钱，你就不会珍惜；花了钱，你就会格外珍华为学习元规则2：先僵化后优化再固化

有一句俗话：“不花钱，你就不会珍惜；花了钱，你就会格外珍惜。”据不完全统计，从1998年拜师IBM开始至今，华为累计向全球咨询公司支付的咨询服务费超过400亿元，以至于有人说“华为管理大厦”是用金子贴出来的。既然“学费”这么贵，必然会认真对待老师所教的。但是，学习从来就不是一件舒服的事情，是在自己不熟悉的领域挣扎，往自己的伤口上撒盐。在学习过程中，遇到困难怎么办？华为人选择硬扛下来，“钱都已经花了，硬着头皮也得啃下来”。举个例子，1998年8月起，任正非邀请IBM公司顾问进驻华为，以帮助华为开展管理变革，当时IBM顾问输出的报告文本全部是英文，彼时华为很多员工的英文水平不太好。华为人白天和IBM顾问并肩工作，陪同顾问找各部门调研访谈，晚上把顾问输出的所有英文文档翻译成中文，然后对每一页PPT进行认真讨论：这是什么意思，应该怎么理解，为什么顾问这么说，华为为什么没有做到，原因在哪里，过去的做法是不是可以继承……如果有不懂的问题，赶紧把疑问连夜整理出来，第二天一早向顾问追问请教。那段时间，华为项目组同事普遍每天工作到晚上十一二点，周末也不休息，一定要把顾问本周教的知识串联起来理解，到了星期一再和顾问沟通确认，连续几个月坚持如此。

华为人为什么在学习上愿意对自己这么狠？因为老板任正非要求华为在学习别人时采用“精确复制”策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。

为了便于读者理解这一点，此处再举一个我亲身经历的案例。华为的内部OA门户名称比较奇怪——W3，我刚进华为时不理解，就问我的思想导师，他回答：“因为IBM的内部OA门户就叫W3，为了顺应IBM顾问的习惯，避免其向华为人传递知识时还要转化专用术语，惜。”据不完全统计，从1998年拜师IBM开始至今，华为累计向全球咨询公司支付的咨询服务费超过400亿元，以至于有人说“华为管理大厦”是用金子贴出来的。既然“学费”这么贵，必然会认真对待老师所教的。但是，学习从来就不是一件舒服的事情，是在自己不熟悉的领域挣扎，往自己的伤口上撒盐。在学习过程中，遇到困难怎么办？华为人选择硬扛下来，“钱都已经花了，硬着头皮也得啃下来”。举个例子，1998年8月起，任正非邀请IBM公司顾问进驻华为，以帮助华为开展管理变革，当时IBM顾问输出的报告文本全部是英文，彼时华为很多员工的英文水平不太好。华为人白天和IBM顾问并肩工作，陪同顾问找各部门调研访谈，晚上把顾问输出的所有英文文档翻译成中文，然后对每一页PPT进行认真讨论：这是什么意思，应该怎么理解，为什么顾问这么说，华为为什么没有做到，原因在哪里，过去的做法是不是可以继承……如果有不懂的问题，赶紧把疑问连夜整理出来，第二天一早向顾问追问请教。那段时间，华为项目组同事普遍每天工作到晚上十一二点，周末也不休息，一定要把顾问本周教的知识串联起来理解，到了星期一再和顾问沟通确认，连续几个月坚持如此。

华为人为什么在学习上愿意对自己这么狠？因为老板任正非要求华为在学习别人时采用“精确复制”策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。

为了便于读者理解这一点，此处再举一个我亲身经历的案例。华为的内部OA门户名称比较奇怪——W3，我刚进华为时不理解，就问我的思想导师，他回答：“因为IBM的内部OA门户就叫W3，为了顺应IBM顾问的习惯，避免其向华为人传递知识时还要转化专用术语，老板就要求全部照搬，完全顺应顾问的语境习惯。”也因为如此，在华为内部有非常多的术语缩写，华为内部论坛“心声社区”曾有人专门整理过华为术语表，如果每一个术语都用一行字解释，用A4纸打印出来有上百页，当翻阅完这些向西方企业学来的术语，就会不由感叹任正非“精准复制”的决心，也就理解什么叫“削足适履”了。

华为学习元规则3：领导者将心注入

顾问在给华为授课时，任正非和公司经营管理团队高管都会深度参与学习。

举个案例，1998年8月，华为请IBM进场指导，启动一个IT策略与规划项目（IT S&P），该项目金额只有500万~600万元，是一个先导性咨询小项目。在项目初期，其实高层之间的认知差别很大，很多高管持观望态度，还有一部分高管明确排斥，所以这个项目的所有重要研讨，任正非都会亲自全身心投入。当时，一个让人感慨的场景是，IBM顾问提供的报告资料有很多IBM专用术语和软件词汇，虽然华为项目组也提前做了大量的翻译工作，但还是有不少拗口的语言存在于资料中，有些研讨的内容任总当时也不一定能听明白，但他坚持坐在会议室内，认真听顾问的讲解，这样，其他领导也就不好意思借故离开。既然来了，就参与进来、认真向顾问学习，慢慢地，大家对学习的内容就达成了更多的共识。

除了老板任正非亲自参与学习，华为还从组织层面为学习的持续性保驾护航，因为老板无法时时督促大家学习。在每一个大型变革项目前，华为都会成立三个层级的变革机构：变革指导委员会（RSC）、老板就要求全部照搬，完全顺应顾问的语境习惯。”也因为如此，在华为内部有非常多的术语缩写，华为内部论坛“心声社区”曾有人专门整理过华为术语表，如果每一个术语都用一行字解释，用A4纸打印出来有上百页，当翻阅完这些向西方企业学来的术语，就会不由感叹任正非“精准复制”的决心，也就理解什么叫“削足适履”了。

华为学习元规则3：领导者将心注入

顾问在给华为授课时，任正非和公司经营管理团队高管都会深度参与学习。

举个案例，1998年8月，华为请IBM进场指导，启动一个IT策略与规划项目（IT S&P），该项目金额只有500万~600万元，是一个先导性咨询小项目。在项目初期，其实高层之间的认知差别很大，很多高管持观望态度，还有一部分高管明确排斥，所以这个项目的所有重要研讨，任正非都会亲自全身心投入。当时，一个让人感慨的场景是，IBM顾问提供的报告资料有很多IBM专用术语和软件词汇，虽然华为项目组也提前做了大量的翻译工作，但还是有不少拗口的语言存在于资料中，有些研讨的内容任总当时也不一定能听明白，但他坚持坐在会议室内，认真听顾问的讲解，这样，其他领导也就不好意思借故离开。既然来了，就参与进来、认真向顾问学习，慢慢地，大家对学习的内容就达成了更多的共识。

除了老板任正非亲自参与学习，华为还从组织层面为学习的持续性保驾护航，因为老板无法时时督促大家学习。在每一个大型变革项目前，华为都会成立三个层级的变革机构：变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）、变革项目组。而且，华为变革项目组成员的挑选采用“业务精英+种子”的模式，让“得势”的人参与变革，而不像很多公司把某些部门不得势的“闲置”人放到变革项目组中。学习和变革，是为了寻找公司未来3~5年的粮草，如果不是位高权重的“得势”人物来推动，怎么有足够的资源匹配这个学习探索？这也是业界很多公司学习别人优秀实践却总是无法落地、只能当成故事来听一听的关键症结——参加学习的人不对。

华为向IBM等西方企业学习，除了自身的产品研发周期更短、资源浪费更少、客户满意度更高，还产生了一个非常积极的长远影响：为后续走向全球化、让西方主流通信运营商客户接纳华为打下非常好的基础。华为通过英国电信的供应商认证就是其中一个典型案例。很多人好奇为什么华为可以通过这么严苛的验证？这与华为从1998年开始从IBM等公司引入IPD和ISC分不开，到2003年英国电信进场对华为做供应商认证时，这些流程在华为内部已磨合了近5年且初具成效。变革项目管理办公室（PMO）、变革项目组。而且，华为变革项目组成员的挑选采用“业务精英+种子”的模式，让“得势”的人参与变革，而不像很多公司把某些部门不得势的“闲置”人放到变革项目组中。学习和变革，是为了寻找公司未来3~5年的粮草，如果不是位高权重的“得势”人物来推动，怎么有足够的资源匹配这个学习探索？这也是业界很多公司学习别人优秀实践却总是无法落地、只能当成故事来听一听的关键症结——参加学习的人不对。

华为向IBM等西方企业学习，除了自身的产品研发周期更短、资源浪费更少、客户满意度更高，还产生了一个非常积极的长远影响：为后续走向全球化、让西方主流通信运营商客户接纳华为打下非常好的基础。华为通过英国电信的供应商认证就是其中一个典型案例。很多人好奇为什么华为可以通过这么严苛的验证？这与华为从1998年开始从IBM等公司引入IPD和ISC分不开，到2003年英国电信进场对华为做供应商认证时，这些流程在华为内部已磨合了近5年且初具成效。