至于说到“圣人”，没错，领导就是圣人，至少要以圣人自居。因为在团队里，只有你的经验最丰富，只有你最有魄力、最有智慧、最有洞察力，所以你必须有能力看见别人看不见的风景，想到别人想不到的要害，做到别人做不到的事情，从而有能力在事前便做好万全的准备。如果不是这样，那么只能说明你不适合做领导，不是干这个的胚子。

在这方面，部队里的做法值得我们参考。

众所周知，在部队里，有参谋长这个职位乃至参谋部这个机构。“参谋”是什么意思？简单点说，就是为领导出谋划策，协助领导做决策，同时深刻领会领导的意图，并将这一意图准确无误地传达给承担执行过程的下属。

换言之，命令的逻辑是否通顺，重点是否明确，是否具有较强的可操作性，这些关键细节既是领导的义务，也是参谋的职责。这就意味着，即便领导的意图比较模糊、比较抽象，看上去“不那么具有操作性”“不那么可执行”，参谋们也应该开动脑筋想办法，为领导的意图捋出一个清晰的逻辑，使其充分可落地、可执行。否则，参谋们就有义务给领导提意见和建议，帮助领导修正他的意图，直到其具有充分的落地性和执行性为止。

总之，只要参谋们忠实地履行了这个职责，就能确保命令得到有效、全面的执行。至于说到“圣人”，没错，领导就是圣人，至少要以圣人自居。因为在团队里，只有你的经验最丰富，只有你最有魄力、最有智慧、最有洞察力，所以你必须有能力看见别人看不见的风景，想到别人想不到的要害，做到别人做不到的事情，从而有能力在事前便做好万全的准备。如果不是这样，那么只能说明你不适合做领导，不是干这个的胚子。

在这方面，部队里的做法值得我们参考。

众所周知，在部队里，有参谋长这个职位乃至参谋部这个机构。“参谋”是什么意思？简单点说，就是为领导出谋划策，协助领导做决策，同时深刻领会领导的意图，并将这一意图准确无误地传达给承担执行过程的下属。

换言之，命令的逻辑是否通顺，重点是否明确，是否具有较强的可操作性，这些关键细节既是领导的义务，也是参谋的职责。这就意味着，即便领导的意图比较模糊、比较抽象，看上去“不那么具有操作性”“不那么可执行”，参谋们也应该开动脑筋想办法，为领导的意图捋出一个清晰的逻辑，使其充分可落地、可执行。否则，参谋们就有义务给领导提意见和建议，帮助领导修正他的意图，直到其具有充分的落地性和执行性为止。

总之，只要参谋们忠实地履行了这个职责，就能确保命令得到有效、全面的执行。部队是这样，企业也是如此。如果企业里没有“参谋”这一岗位，那么领导者本人就要亲自承担同样的职责。

这也是一个常识，是“领导”这份工作的常识。不懂得这一点，是不适合做领导的，更谈不上什么领导力。

在“下命令”这件事上，领导者还要高度重视“复述”的重要性。

所谓“复述”，就是让你的下属在接到命令后迅速重复一遍，以便确认其是否真正记住、弄懂了命令的最终目的以及执行时的所有要点。

这样做绝非浪费时间。事实上，大多数时候下属接到上司的命令后都会或多或少有些茫然，而这种感觉在很大程度上是对命令不够理解甚至完全无法理解造成的。所以，下属是否“认可”你的命令不重要，因为无论认可还是不认可他都得执行；问题在于，如果下属不能充分“理解”你的命令，那就要坏大事，会让你的命令形同虚设，根本无法执行，更不要说有效执行了。

当然，时机紧迫，必须雷厉风行。有的时候你下命令的时间可能只有一分钟，可即便如此，你也同样要拿出一分钟的时间让下属复述一遍。如果对方的复述有误，你还要再拿出一点时间重复几遍“命令”与“复述”的过程，直到对方准确无误地完成这一程序为止。

别担心。所谓“磨刀不误砍柴工”，如果你“浪费”掉的这点时部队是这样，企业也是如此。如果企业里没有“参谋”这一岗位，那么领导者本人就要亲自承担同样的职责。

这也是一个常识，是“领导”这份工作的常识。不懂得这一点，是不适合做领导的，更谈不上什么领导力。

在“下命令”这件事上，领导者还要高度重视“复述”的重要性。

所谓“复述”，就是让你的下属在接到命令后迅速重复一遍，以便确认其是否真正记住、弄懂了命令的最终目的以及执行时的所有要点。

这样做绝非浪费时间。事实上，大多数时候下属接到上司的命令后都会或多或少有些茫然，而这种感觉在很大程度上是对命令不够理解甚至完全无法理解造成的。所以，下属是否“认可”你的命令不重要，因为无论认可还是不认可他都得执行；问题在于，如果下属不能充分“理解”你的命令，那就要坏大事，会让你的命令形同虚设，根本无法执行，更不要说有效执行了。

当然，时机紧迫，必须雷厉风行。有的时候你下命令的时间可能只有一分钟，可即便如此，你也同样要拿出一分钟的时间让下属复述一遍。如果对方的复述有误，你还要再拿出一点时间重复几遍“命令”与“复述”的过程，直到对方准确无误地完成这一程序为止。

别担心。所谓“磨刀不误砍柴工”，如果你“浪费”掉的这点时间能够换回一个较高质量的执行过程与执行结果，那绝对是值得的。反之，如果你的下属懵懵懂懂地“得令而去”，把命令执行得乱七八糟，那将浪费你更多的时间、精力与资源。给他们的行为擦屁股，将是你噩梦的开始。

看过《三国演义》的人都知道，诸葛亮素有“料事如神，用兵如神”之称，这一点尤其体现在“下命令”上面。

不夸张地说，诸葛亮下命令，等于是亲手奉上一本“傻瓜式”的《完全执行手册》，里面的内容那叫一个详细，那叫一个稳当，可谓“面面俱到”“滴水不漏”：敌方由谁带队，有多少人马、多少文官武将；哪些人是真正的重点人物，这些人都有什么样的性格和行为特征，哪些特点可以为我所用，以求避实击虚之效；敌人大概会走哪条路，那条路周边都是什么地形；我方将领需在哪里设伏，谁负责佯攻，谁负责实打，谁负责接应；一旦开战，战局的发展大概会有几种可能，每种可能性下我方应该如何因应，等等，命令的全部细节清清楚楚、明明白白，做下属的基本上只需照本宣科、按部就班地执行即可，完全不必担心任何意外发生。因为这本《手册》中已经包含了所有潜在的意外，实际情况只会更好，而不会更糟。

这种下命令与执行命令的模式有个巨大的好处，就是上司与下属之间能够建立起牢不可破的信赖关系。这种程度的信赖关系一旦形成，团队的整体运作便会进入一种良性循环，从一个胜利走向另一个胜利。间能够换回一个较高质量的执行过程与执行结果，那绝对是值得的。反之，如果你的下属懵懵懂懂地“得令而去”，把命令执行得乱七八糟，那将浪费你更多的时间、精力与资源。给他们的行为擦屁股，将是你噩梦的开始。

看过《三国演义》的人都知道，诸葛亮素有“料事如神，用兵如神”之称，这一点尤其体现在“下命令”上面。

不夸张地说，诸葛亮下命令，等于是亲手奉上一本“傻瓜式”的《完全执行手册》，里面的内容那叫一个详细，那叫一个稳当，可谓“面面俱到”“滴水不漏”：敌方由谁带队，有多少人马、多少文官武将；哪些人是真正的重点人物，这些人都有什么样的性格和行为特征，哪些特点可以为我所用，以求避实击虚之效；敌人大概会走哪条路，那条路周边都是什么地形；我方将领需在哪里设伏，谁负责佯攻，谁负责实打，谁负责接应；一旦开战，战局的发展大概会有几种可能，每种可能性下我方应该如何因应，等等，命令的全部细节清清楚楚、明明白白，做下属的基本上只需照本宣科、按部就班地执行即可，完全不必担心任何意外发生。因为这本《手册》中已经包含了所有潜在的意外，实际情况只会更好，而不会更糟。

这种下命令与执行命令的模式有个巨大的好处，就是上司与下属之间能够建立起牢不可破的信赖关系。这种程度的信赖关系一旦形成，团队的整体运作便会进入一种良性循环，从一个胜利走向另一个胜利。这是“领导力”的最佳状态。

可能有人会发出这样的疑问：领导包办一切不太好吧？那岂不是剥夺了下属随机应变的灵活性和开拓创新的主观能动性，把下属全都变成了“机器人”？

我的回答是：这种情况不太可能发生。

理由如下：如果领导是一个“常胜将军”，从而令下属发自内心地信服，他们就会自觉地见贤思齐，下意识地模仿、学习领导的思维和行为方式。这就意味着在执行命令的过程中，下属的行为绝不会是机械的、僵化的，而必然会是有机的、灵活的。换句话说，下属执行的不仅仅是命令的“壳”，还有命令的“魂”。此时的下属与上司，其实已经浑然一人，完全融为一体了。

就拿前面那个例子来说，与敌方相比，诸葛亮的下属往往显得更加有勇有谋、灵活机动，就是一个明证。事实上，如果下属全都是毫无主见、被动消极之辈，诸葛亮也不可能“百战百胜，用兵如神”。

同样的道理，如果领导是一个“常败将军”，那么他必然不能得到下属员工发自内心的信服。在这种情况下，下属员工也不可能不发挥自身的主观能动性，以图打破僵局，重获新生。

总之，精于细节、拘于小节，亦即“举轻若重”的命令方式是可取的。其意义在于，这种命令方式不但在事前提供了一条明晰的行进路径，而且在事后提供了一条可供追溯的完整路径。这样一来，无论这是“领导力”的最佳状态。

可能有人会发出这样的疑问：领导包办一切不太好吧？那岂不是剥夺了下属随机应变的灵活性和开拓创新的主观能动性，把下属全都变成了“机器人”？

我的回答是：这种情况不太可能发生。

理由如下：如果领导是一个“常胜将军”，从而令下属发自内心地信服，他们就会自觉地见贤思齐，下意识地模仿、学习领导的思维和行为方式。这就意味着在执行命令的过程中，下属的行为绝不会是机械的、僵化的，而必然会是有机的、灵活的。换句话说，下属执行的不仅仅是命令的“壳”，还有命令的“魂”。此时的下属与上司，其实已经浑然一人，完全融为一体了。

就拿前面那个例子来说，与敌方相比，诸葛亮的下属往往显得更加有勇有谋、灵活机动，就是一个明证。事实上，如果下属全都是毫无主见、被动消极之辈，诸葛亮也不可能“百战百胜，用兵如神”。

同样的道理，如果领导是一个“常败将军”，那么他必然不能得到下属员工发自内心的信服。在这种情况下，下属员工也不可能不发挥自身的主观能动性，以图打破僵局，重获新生。

总之，精于细节、拘于小节，亦即“举轻若重”的命令方式是可取的。其意义在于，这种命令方式不但在事前提供了一条明晰的行进路径，而且在事后提供了一条可供追溯的完整路径。这样一来，无论最后的结果是好是坏，是把事儿办成了还是把事儿搞砸了，经验的发扬与教训的汲取都能做到有据可依、有条不紊。对团队来说，这些都是宝贵的积累、珍贵的营养，在未来的日子里，会发挥巨大的作用。而所有这一切，模棱两可、逻辑不清的命令方式是做不到的。

因此，那些“我是故意把命令说得模糊一点，好给下属留下一个发挥空间”的说辞，可以休矣。

给下属发挥空间没有问题，但命令必须明晰、准确，模糊不得。否则，你的说辞就会变成一个托词，只不过是给自己找个台阶，好在命令执行不力时，将责任推给自己的下属罢了。

☆ 小 结

精于细节、拘于小节，亦即“举轻若重”的命令方式是可取的。其意义在于，这种命令方式不但在事前提供了一条明晰的行进路径，而且在事后提供了一条可供追溯的完整路径。

控制

要“成就”下属，而非“限制”下属

“控制”是“执行”的基础和保障，而这是领导者不可推卸的职责。

说完了决策和命令，再来聊聊“控制”的话题。

做了决策，下了命令，就万事大吉了吗？最后的结果是好是坏，是把事儿办成了还是把事儿搞砸了，经验的发扬与教训的汲取都能做到有据可依、有条不紊。对团队来说，这些都是宝贵的积累、珍贵的营养，在未来的日子里，会发挥巨大的作用。而所有这一切，模棱两可、逻辑不清的命令方式是做不到的。

因此，那些“我是故意把命令说得模糊一点，好给下属留下一个发挥空间”的说辞，可以休矣。

给下属发挥空间没有问题，但命令必须明晰、准确，模糊不得。否则，你的说辞就会变成一个托词，只不过是给自己找个台阶，好在命令执行不力时，将责任推给自己的下属罢了。

☆ 小 结

精于细节、拘于小节，亦即“举轻若重”的命令方式是可取的。其意义在于，这种命令方式不但在事前提供了一条明晰的行进路径，而且在事后提供了一条可供追溯的完整路径。

控制

要“成就”下属，而非“限制”下属

“控制”是“执行”的基础和保障，而这是领导者不可推卸的职责。

说完了决策和命令，再来聊聊“控制”的话题。

做了决策，下了命令，就万事大吉了吗？