导他们向着实现梦想的方向奋勇前进。在官宣参加曼岛TT摩托车大赛的5年后，本田正式亮相曼岛TT摩托车大赛，并在1961年包揽了前五名。通过积累高水平的赛车经验，本田的技术能力也获得了极大飞跃。

另外，本田从创业之初，其经营管理就是正视现实，并将“现场、现实、现物”的三现主义传承了下来。例如，为了回应“面向美国市场制造大的小型厢式货车”的期待，本田开发了奥德赛车型，这项开发计划始于本田汽车美国公司总裁的强烈要求。为此，本田设立了几个研发团队。这些研发团队和项目负责人一起在美国进行了彻底的实地调查。

在约1个月的时间里，研发团队为了了解美国厢式货车的使用方式，一边融入当地（现场）生活，一边实地乘坐美国的厢式货车（现物），切身感受了厢式货车的使用方式（现实）。研发团队成员去了各种各样的休闲和体育活动现场，观看和聆听该车型的各种用途。研发负责人小田垣邦道先生这样说道：“在美国，人们对于汽车使用的价值观已经从想要乘坐高档汽车转向乘坐更适合自己的汽车，我对这种汽车文化深表赞同，强烈地认识到本田必须生产自己的小型厢式货车。”

正是因为贯彻了“三现主义”，即使之后遇到了公司内部出现反对声音等困难，本田依然完成了奥德赛车型的开发。该车型销售至今，受到很多用户的追捧。

价值标准的创造、维持和发展导他们向着实现梦想的方向奋勇前进。在官宣参加曼岛TT摩托车大赛的5年后，本田正式亮相曼岛TT摩托车大赛，并在1961年包揽了前五名。通过积累高水平的赛车经验，本田的技术能力也获得了极大飞跃。

另外，本田从创业之初，其经营管理就是正视现实，并将“现场、现实、现物”的三现主义传承了下来。例如，为了回应“面向美国市场制造大的小型厢式货车”的期待，本田开发了奥德赛车型，这项开发计划始于本田汽车美国公司总裁的强烈要求。为此，本田设立了几个研发团队。这些研发团队和项目负责人一起在美国进行了彻底的实地调查。

在约1个月的时间里，研发团队为了了解美国厢式货车的使用方式，一边融入当地（现场）生活，一边实地乘坐美国的厢式货车（现物），切身感受了厢式货车的使用方式（现实）。研发团队成员去了各种各样的休闲和体育活动现场，观看和聆听该车型的各种用途。研发负责人小田垣邦道先生这样说道：“在美国，人们对于汽车使用的价值观已经从想要乘坐高档汽车转向乘坐更适合自己的汽车，我对这种汽车文化深表赞同，强烈地认识到本田必须生产自己的小型厢式货车。”

正是因为贯彻了“三现主义”，即使之后遇到了公司内部出现反对声音等困难，本田依然完成了奥德赛车型的开发。该车型销售至今，受到很多用户的追捧。

价值标准的创造、维持和发展本章介绍了作为持续成长型企业组织能力基础的三组价值标准。持续成长型企业能够同时追求社会使命和经济价值，使共同体意识和竞争共存，兼顾长期规划和眼前利益。为了使这些价值标准持续稳定地发挥作用，而不是逐渐消失在历史长河中，我们不仅需要创造价值标准，还需要维持和发展它们。

在持续成长型企业中，价值标准会以创业者的哲学为支柱，在管理者的更替中被传承下去，并在时代的潮流中被重新定义和发展。他们在努力将价值标准发展成贯穿整个组织的坚实的企业文化，也在努力维持其不被淡忘。

花王在1935年提出了被称作“花王社训”的“清洁人兴旺”的经营方针，1975年制订了“花王的管理理念”，1995年提出了“花王的基本理念”，之后在2004年提出了“花王之路”，这一切都是在继承和渗透企业所珍视的价值观和精神。时任花王总裁的尾崎元规表示：“所谓的企业竞争，就是磨炼个性。因此，理念的渗透也是花王风格必不可少的。”正因如此，在将“花王之路”变成企业的明文规定时，尾崎元规逐字逐句地检查了措辞和语序。就像上面说的，在确定“花王之路”时，尾崎元规的脑海中浮现出自己在花王30年的点点滴滴，并仔细斟酌如何描述这一理念才能引起听者的共鸣。他说：“作为总裁，我最大的作用就是提升企业文化，并将其更好地传承下去。”为此，他奔走于世界各地，举办讲习会，宣传花王文化。

相互关联的组织能力和价值标准

构成价值标准的三组价值观和三项组织能力相互关联。在第二章本章介绍了作为持续成长型企业组织能力基础的三组价值标准。持续成长型企业能够同时追求社会使命和经济价值，使共同体意识和竞争共存，兼顾长期规划和眼前利益。为了使这些价值标准持续稳定地发挥作用，而不是逐渐消失在历史长河中，我们不仅需要创造价值标准，还需要维持和发展它们。

在持续成长型企业中，价值标准会以创业者的哲学为支柱，在管理者的更替中被传承下去，并在时代的潮流中被重新定义和发展。他们在努力将价值标准发展成贯穿整个组织的坚实的企业文化，也在努力维持其不被淡忘。

花王在1935年提出了被称作“花王社训”的“清洁人兴旺”的经营方针，1975年制订了“花王的管理理念”，1995年提出了“花王的基本理念”，之后在2004年提出了“花王之路”，这一切都是在继承和渗透企业所珍视的价值观和精神。时任花王总裁的尾崎元规表示：“所谓的企业竞争，就是磨炼个性。因此，理念的渗透也是花王风格必不可少的。”正因如此，在将“花王之路”变成企业的明文规定时，尾崎元规逐字逐句地检查了措辞和语序。就像上面说的，在确定“花王之路”时，尾崎元规的脑海中浮现出自己在花王30年的点点滴滴，并仔细斟酌如何描述这一理念才能引起听者的共鸣。他说：“作为总裁，我最大的作用就是提升企业文化，并将其更好地传承下去。”为此，他奔走于世界各地，举办讲习会，宣传花王文化。

相互关联的组织能力和价值标准

构成价值标准的三组价值观和三项组织能力相互关联。在第二章中，为了形象地介绍执行与变革力，我们介绍了花王的TCR运动。花王原董事长常般文克在接受关于TCR运动的采访时这样说道：“TCR运动是一项开始于1986年的业务创新活动，目的是创造‘让工作好上加好’的积极心态……为了维持这项开展多年的业务创新活动和成本削减运动，花王的高层管理者不断地摇旗呐喊‘让我们改变公司’。而我也在不断呼吁，为了新的业务，让我们把TCR进行到底。”可见，为了提升执行与变革力而支持推进TCR运动时，高层管理者的愿景共享力起到了积极作用。

另外，常般文克表示“关键是要让人感受到团结和陪伴，让人感受到‘有人在注视着自己的努力’，这种温暖是必不可少的。要建立这样一个组织，在你跌跌撞撞时有人为你出谋划策，有人为你加油鼓励。同时，在能准确找到别人能做而自己不能做的事项基础上，建立相互协助的团队意识也是很重要的。”“有时候，‘闲聊’非常重要，因为很多事情的本质就隐藏其中。这不是一个根据职务高低被动等待上级命令的过程，而是自己在‘横向’上寻求伙伴的过程。新的价值往往诞生于此。”这也表明企业需要拥有充足的“知识创造力”来支撑“执行与变革力”，而这一切的根源是“共同体意识和尊重个人”的价值标准。

第二章介绍的组织能力和本章介绍的价值标准是相互关联的。企业通过这些组织能力和价值标准的联系和共存，使自己的持续成长成为可能。中，为了形象地介绍执行与变革力，我们介绍了花王的TCR运动。花王原董事长常般文克在接受关于TCR运动的采访时这样说道：“TCR运动是一项开始于1986年的业务创新活动，目的是创造‘让工作好上加好’的积极心态……为了维持这项开展多年的业务创新活动和成本削减运动，花王的高层管理者不断地摇旗呐喊‘让我们改变公司’。而我也在不断呼吁，为了新的业务，让我们把TCR进行到底。”可见，为了提升执行与变革力而支持推进TCR运动时，高层管理者的愿景共享力起到了积极作用。

另外，常般文克表示“关键是要让人感受到团结和陪伴，让人感受到‘有人在注视着自己的努力’，这种温暖是必不可少的。要建立这样一个组织，在你跌跌撞撞时有人为你出谋划策，有人为你加油鼓励。同时，在能准确找到别人能做而自己不能做的事项基础上，建立相互协助的团队意识也是很重要的。”“有时候，‘闲聊’非常重要，因为很多事情的本质就隐藏其中。这不是一个根据职务高低被动等待上级命令的过程，而是自己在‘横向’上寻求伙伴的过程。新的价值往往诞生于此。”这也表明企业需要拥有充足的“知识创造力”来支撑“执行与变革力”，而这一切的根源是“共同体意识和尊重个人”的价值标准。

第二章介绍的组织能力和本章介绍的价值标准是相互关联的。企业通过这些组织能力和价值标准的联系和共存，使自己的持续成长成为可能。  第二部分 

实现持续成长的组织建设和人才培养

正如序章所说，不管是做出战略决策还是具体执行，这些任务都是由组织及组织中的人才承担的，因此组织及人才的优劣决定了企业能否持续成长。基于这种考虑，关于持续成长型企业的特征，我们将从组织及其成员的角度去分析。在第二部分，我们将阐明为了实现企业持续成长而进行组织建设和人才培养的要点。在第四章，我们指出了阻碍企业持续成长的壁垒。在第五章，我们将结合“组织能力调查”的结果，阐述应该建立什么样的组织和人力资源管理体系，从而跨越这些障碍。  第二部分 

实现持续成长的组织建设和人才培养

正如序章所说，不管是做出战略决策还是具体执行，这些任务都是由组织及组织中的人才承担的，因此组织及人才的优劣决定了企业能否持续成长。基于这种考虑，关于持续成长型企业的特征，我们将从组织及其成员的角度去分析。在第二部分，我们将阐明为了实现企业持续成长而进行组织建设和人才培养的要点。在第四章，我们指出了阻碍企业持续成长的壁垒。在第五章，我们将结合“组织能力调查”的结果，阐述应该建立什么样的组织和人力资源管理体系，从而跨越这些障碍。第四章

阻碍企业持续成长的壁垒

企业为何无法持续成长

企业很难实现持续成长。数不胜数的企业取得了暂时的成功，之后却不断衰退；另外，也有很多具有持续成长潜力的企业，即使遭遇了诸如业绩低迷等危机，也在积极应对。

本章将针对“为什么很多优秀企业无法实现持续成长而不断衰退”这一问题，探讨导致这种情况出现的主要原因以及企业遇到的障碍。

组织的生命周期

组织的战略行动、结构和管理体系等是根据组织的成长和规模的变化而变化的。组织从诞生到成长直至成熟的过程主要包括以下4个阶段：①创业阶段；②共同体阶段；③程序化阶段；④精细化阶段（见图4-1）。在进入新阶段前后，企业总是会出现各种各样的问题。

首先，在第一阶段，即创业阶段，创业者需要专注于实际的业务活动，事必躬亲，谋求生存。因此，此时的组织很难实现程序化管理。其次，创业者的创造性和创新性更为重要，组织的管理基本上也只能在创业者的指导下进行。但是，随着组织规模的扩大，员工数量开始逐步增加，需要管理的资源越来越多，仅靠创业者的个人能力已经无法掌控全局，这超过了创业者个人管理能力的极限。因此，为了使组第四章

阻碍企业持续成长的壁垒

企业为何无法持续成长

企业很难实现持续成长。数不胜数的企业取得了暂时的成功，之后却不断衰退；另外，也有很多具有持续成长潜力的企业，即使遭遇了诸如业绩低迷等危机，也在积极应对。

本章将针对“为什么很多优秀企业无法实现持续成长而不断衰退”这一问题，探讨导致这种情况出现的主要原因以及企业遇到的障碍。

组织的生命周期

组织的战略行动、结构和管理体系等是根据组织的成长和规模的变化而变化的。组织从诞生到成长直至成熟的过程主要包括以下4个阶段：①创业阶段；②共同体阶段；③程序化阶段；④精细化阶段（见图4-1）。在进入新阶段前后，企业总是会出现各种各样的问题。

首先，在第一阶段，即创业阶段，创业者需要专注于实际的业务活动，事必躬亲，谋求生存。因此，此时的组织很难实现程序化管理。其次，创业者的创造性和创新性更为重要，组织的管理基本上也只能在创业者的指导下进行。但是，随着组织规模的扩大，员工数量开始逐步增加，需要管理的资源越来越多，仅靠创业者的个人能力已经无法掌控全局，这超过了创业者个人管理能力的极限。因此，为了使组