过程非常重要。在资生堂、佳能、三井物产等企业中，高层管理者通过与员工直接对话的方式阐述改革和制度变更的意义，就是实现这一过程的典型范例。通过前文介绍的所有实现了持续成长的企业的实践过程看，这些企业都十分重视通过沟通使组织成员能够了解制度和体系的含义，从而理解其意义所在。

如何引入并使用基于成果主义的评价体系，一直以来都是一项重要课题。为此，很多企业尝试引入一项名为“经济附加价值”（Ecoomic Value Added，EVA）的绩效评价指标。EVA是一项结合了经济学中利润概念的管理指标。在日本，1999年4月，花王率先引入这一指标，之后，索尼、旭化成、麒麟啤酒、安斯泰来制药等公司也相继引入这一指标。但是，在引入EVA及类似评价指标的企业中，仅仅将EVA作为单纯的评价指标使用的企业都相继中断了这一指标的使用，这也证明单纯将其作为评价指标使用的效果并不理想。

与此相对应，在日本率先引入EVA的花王，并不是单纯地将EVA作为一个评价指标来使用，而是将其融入企业的日常行动。据说，花王的企业内部网站上刊登了“EVA的改进方法”。EVA是一个反映公司整体业绩的指标，因此，普通员工会认为这个指标离自己“很远”，与自己关系不大。这样，EVA指标就无法推动公司内部的一致行动，为此，花王将该指标进行了分解，变成了每个人都可以实践的且与当下活动密切相关的指标。

例如，关于如何改善EVA指标的第一项就是“家庭必需品最好选择花王品牌”。除此之外，还有注重顾客导向的条目——“做到超乎顾客所想”；关乎合规性的条目——“隔墙有耳，不要在公共场合议过程非常重要。在资生堂、佳能、三井物产等企业中，高层管理者通过与员工直接对话的方式阐述改革和制度变更的意义，就是实现这一过程的典型范例。通过前文介绍的所有实现了持续成长的企业的实践过程看，这些企业都十分重视通过沟通使组织成员能够了解制度和体系的含义，从而理解其意义所在。

如何引入并使用基于成果主义的评价体系，一直以来都是一项重要课题。为此，很多企业尝试引入一项名为“经济附加价值”（Ecoomic Value Added，EVA）的绩效评价指标。EVA是一项结合了经济学中利润概念的管理指标。在日本，1999年4月，花王率先引入这一指标，之后，索尼、旭化成、麒麟啤酒、安斯泰来制药等公司也相继引入这一指标。但是，在引入EVA及类似评价指标的企业中，仅仅将EVA作为单纯的评价指标使用的企业都相继中断了这一指标的使用，这也证明单纯将其作为评价指标使用的效果并不理想。

与此相对应，在日本率先引入EVA的花王，并不是单纯地将EVA作为一个评价指标来使用，而是将其融入企业的日常行动。据说，花王的企业内部网站上刊登了“EVA的改进方法”。EVA是一个反映公司整体业绩的指标，因此，普通员工会认为这个指标离自己“很远”，与自己关系不大。这样，EVA指标就无法推动公司内部的一致行动，为此，花王将该指标进行了分解，变成了每个人都可以实践的且与当下活动密切相关的指标。

例如，关于如何改善EVA指标的第一项就是“家庭必需品最好选择花王品牌”。除此之外，还有注重顾客导向的条目——“做到超乎顾客所想”；关乎合规性的条目——“隔墙有耳，不要在公共场合议论公司”；还有与减少浪费、压减成本有关的条目——“只有在必要情况下才能使用传真，而且传真文件不要加封面”；甚至还有“邀请比我们更聪明的人来工作”之类的条目。此外，在近乎严苛地追求业绩，喊出“盈利！盈利！盈利！”口号的同时，花王还设定了“用鼓励的话让员工开始美好的一天吧”“让我们团结协作，共同努力”“保持微笑”之类充满温情的指标项目。通过这种方式，花王将管理层设定的管理指标变成了一线工作人员都可以共享的通俗易懂的语言，并将其融入每个人的心中。

推动制度和体系的优化

制度和体系必须超前谋划，根据需要不断完善。如果不这么做，就会出现第四章所提到的组织结构壁垒，并阻碍企业的成长。此外，如果不能根据企业生命周期的发展阶段灵活地审视、重建制度和体系（第四章提到的“经验壁垒”），企业的持续成长也会受阻。我们不能满足于一时的成果，必须积极谨慎地引入符合企业文化和当下状况的方法论，并不断使之完善。

花王的“成果主义制度”和前面所述的EVA指标的引入和运用历史都是很有代表性的例子。花王在设置“基于成果主义的人力资源评价和薪酬制度”时，虽然根据业务类型的不同制定了差异化的制度，但本质上与其他公司的制度没有太大区别。与其他公司相比，花王的不同之处在于能够随着经营环境的变化，不断地优化、完善制度，避免制度与一线工作的实际情况相背离。

自20世纪80年代以来，花王一直在不断地改革其人力资源制论公司”；还有与减少浪费、压减成本有关的条目——“只有在必要情况下才能使用传真，而且传真文件不要加封面”；甚至还有“邀请比我们更聪明的人来工作”之类的条目。此外，在近乎严苛地追求业绩，喊出“盈利！盈利！盈利！”口号的同时，花王还设定了“用鼓励的话让员工开始美好的一天吧”“让我们团结协作，共同努力”“保持微笑”之类充满温情的指标项目。通过这种方式，花王将管理层设定的管理指标变成了一线工作人员都可以共享的通俗易懂的语言，并将其融入每个人的心中。

推动制度和体系的优化

制度和体系必须超前谋划，根据需要不断完善。如果不这么做，就会出现第四章所提到的组织结构壁垒，并阻碍企业的成长。此外，如果不能根据企业生命周期的发展阶段灵活地审视、重建制度和体系（第四章提到的“经验壁垒”），企业的持续成长也会受阻。我们不能满足于一时的成果，必须积极谨慎地引入符合企业文化和当下状况的方法论，并不断使之完善。

花王的“成果主义制度”和前面所述的EVA指标的引入和运用历史都是很有代表性的例子。花王在设置“基于成果主义的人力资源评价和薪酬制度”时，虽然根据业务类型的不同制定了差异化的制度，但本质上与其他公司的制度没有太大区别。与其他公司相比，花王的不同之处在于能够随着经营环境的变化，不断地优化、完善制度，避免制度与一线工作的实际情况相背离。

自20世纪80年代以来，花王一直在不断地改革其人力资源制度，而当时还没有引入“成果主义”这一概念。从丸田芳郎任总裁时起，花王开始不再看重资历排序，转而重视工作成绩和能力，并于1988年引入管理岗位的年薪制度。之后，在常般文克的任期内，花王转为重视职务成果，并引入与业绩相挂钩的奖金制度。而在随后的后藤卓也时期，花王引入涵盖所有员工的工作小组体系，并制定了与EVA挂钩的奖金制度。此后，尾崎元规接任，他在管理岗位的评价体系中加入了“花王之路”的实践度这一指标。此外，这些制度中很多并不是全公司统一执行的，而是会根据业务类型、所处职级和部门的不同进行调整。此外，每个部门都设有一个名为“职业协调员”的职位，设立这一职位的主要目的是支持员工职业生涯的自我规划，并将合适的人才安排在合适的岗位上。

从这一点可以看出，花王人力资源管理部门对基于成果主义的评价制度的态度和理解。它们不仅将成果主义作为评价的工具使用，还结合一线实际，不断地修改、完善，将其与人才培养结合在一起。虽然基于成果主义的评价制度是人力资源管理部门打着改革的旗号引入的，但是，因为该制度的束缚，很多企业的人力资源管理部门反而变成了这一制度的反对势力，与之相反，花王应对该制度的做法值得我们借鉴。

在EVA指标的应用上，花王的做法同样值得学习。花王最为看重的经营指标就是前文提到的EVA。针对“引入EVA后，企业在经营时是否会变得短视，只注重眼前利益”这一担忧，花王财务部门的负责人兼公司执行董事三田慎一先生解释道：“我们并不会看重短期结果，如果从长远来看，能够使EVA增加，我们就会进行投资。一个典度，而当时还没有引入“成果主义”这一概念。从丸田芳郎任总裁时起，花王开始不再看重资历排序，转而重视工作成绩和能力，并于1988年引入管理岗位的年薪制度。之后，在常般文克的任期内，花王转为重视职务成果，并引入与业绩相挂钩的奖金制度。而在随后的后藤卓也时期，花王引入涵盖所有员工的工作小组体系，并制定了与EVA挂钩的奖金制度。此后，尾崎元规接任，他在管理岗位的评价体系中加入了“花王之路”的实践度这一指标。此外，这些制度中很多并不是全公司统一执行的，而是会根据业务类型、所处职级和部门的不同进行调整。此外，每个部门都设有一个名为“职业协调员”的职位，设立这一职位的主要目的是支持员工职业生涯的自我规划，并将合适的人才安排在合适的岗位上。

从这一点可以看出，花王人力资源管理部门对基于成果主义的评价制度的态度和理解。它们不仅将成果主义作为评价的工具使用，还结合一线实际，不断地修改、完善，将其与人才培养结合在一起。虽然基于成果主义的评价制度是人力资源管理部门打着改革的旗号引入的，但是，因为该制度的束缚，很多企业的人力资源管理部门反而变成了这一制度的反对势力，与之相反，花王应对该制度的做法值得我们借鉴。

在EVA指标的应用上，花王的做法同样值得学习。花王最为看重的经营指标就是前文提到的EVA。针对“引入EVA后，企业在经营时是否会变得短视，只注重眼前利益”这一担忧，花王财务部门的负责人兼公司执行董事三田慎一先生解释道：“我们并不会看重短期结果，如果从长远来看，能够使EVA增加，我们就会进行投资。一个典型的例子就是2006年收购嘉娜宝公司（Kaebo）。为了收购嘉娜宝，我们投入了4000亿日元。但由于嘉娜宝的利润率很低，以如此巨额的资金收购一家利润率低的企业，肯定会使我们的EVA在短期内出现下滑。尽管如此，我们认为从长远来看，收购嘉娜宝会使公司的EVA出现增长，并做出了这一决策。”（事实确实如此，2006年度花王公司的EVA出现下滑，而在这之前，公司的EVA一直呈现增长态势。）“即使在研发这种长期工作中，我们也很注意避免EVA带来的负面影响。从引入EVA的2000年度开始，占各部门研发费用两成的基础研发费转由公司总部直接管理，因为继续由各部门进行管理的话，为了短期内提高EVA，很多部门可能会牺牲掉基础研发工作。”我们从这些言论中可以清楚地看出花王的管理理念，即在有目的地灵活运用指标和体系的同时，不断对指标和体系进行优化完善。

丰田将2001年的经营理念表述为“丰田之路2001”。据说在讨论这一表述时，“2001”是时任丰田名誉会长的丰田章一郎坚持要求加上的。“丰田之路2001”是丰田为应对全球化和业务领域的多样化而实施的针对新的经营环境的政策，这一政策被丰田明文确定下来。但丰田章一郎担心这一明文规定会成为公司的金科玉律，不可动摇，所以他希望通过加上“2001”来表明“丰田之路”是一个不断进化的理念，而“丰田之路2001”仅仅是公司2001年的经营理念。

无论如何搭建组织结构和人才培养体系，企业都必须牢记制度的意义，并对制度进行优化完善。企业内的各项制度必须与公司理念相契合，要按照公司理念应用这些制度，发挥制度的意义，同时根据时代的变化使制度趋于完善。型的例子就是2006年收购嘉娜宝公司（Kaebo）。为了收购嘉娜宝，我们投入了4000亿日元。但由于嘉娜宝的利润率很低，以如此巨额的资金收购一家利润率低的企业，肯定会使我们的EVA在短期内出现下滑。尽管如此，我们认为从长远来看，收购嘉娜宝会使公司的EVA出现增长，并做出了这一决策。”（事实确实如此，2006年度花王公司的EVA出现下滑，而在这之前，公司的EVA一直呈现增长态势。）“即使在研发这种长期工作中，我们也很注意避免EVA带来的负面影响。从引入EVA的2000年度开始，占各部门研发费用两成的基础研发费转由公司总部直接管理，因为继续由各部门进行管理的话，为了短期内提高EVA，很多部门可能会牺牲掉基础研发工作。”我们从这些言论中可以清楚地看出花王的管理理念，即在有目的地灵活运用指标和体系的同时，不断对指标和体系进行优化完善。

丰田将2001年的经营理念表述为“丰田之路2001”。据说在讨论这一表述时，“2001”是时任丰田名誉会长的丰田章一郎坚持要求加上的。“丰田之路2001”是丰田为应对全球化和业务领域的多样化而实施的针对新的经营环境的政策，这一政策被丰田明文确定下来。但丰田章一郎担心这一明文规定会成为公司的金科玉律，不可动摇，所以他希望通过加上“2001”来表明“丰田之路”是一个不断进化的理念，而“丰田之路2001”仅仅是公司2001年的经营理念。

无论如何搭建组织结构和人才培养体系，企业都必须牢记制度的意义，并对制度进行优化完善。企业内的各项制度必须与公司理念相契合，要按照公司理念应用这些制度，发挥制度的意义，同时根据时代的变化使制度趋于完善。没有灵丹妙药

本章介绍了使企业获得持续成长的组织和人力资源管理的关键。由此我们可以明白一件事，那就是没有什么灵丹妙药能够让企业轻易地实现持续成长。引入特定的体系和政策并不意味着企业肯定会变得更好。假如一家企业像花王学习，承担员工酒会的费用，仅仅这么做不会给公司带来质的变化。

为了打破第四章所提到的各种管理壁垒，有必要建立一个能够打破现状、不断创新且不受体系约束的组织。为此，组织必须积极求变，并且能够正确地对变化进行评价和奖励。

正因为有了能够催生变化的组织和人力资源管理，第一部分所介绍的“愿景共享力”→“知识创造力”→“执行与变革力”这一机动的组织能力才得以强化。“社会使命与经济效益”“共同体意识与良性竞争”“放眼未来与直面现实”这些对立的价值标准才能够实现兼容和强化。

终章

为成为持续成长型企业而努力

本书探讨了“为什么一些企业可以（跨越环境的变化）在数十年的时间里保持优良的业绩（或者相反的，为什么一些企业无法长时间维持优良的业绩）？怎样的组织和人力资源管理才能使企业的持续成长成为可能？”等问题。可以说，企业经营是一个“不断变化的过程”。没有灵丹妙药

本章介绍了使企业获得持续成长的组织和人力资源管理的关键。由此我们可以明白一件事，那就是没有什么灵丹妙药能够让企业轻易地实现持续成长。引入特定的体系和政策并不意味着企业肯定会变得更好。假如一家企业像花王学习，承担员工酒会的费用，仅仅这么做不会给公司带来质的变化。

为了打破第四章所提到的各种管理壁垒，有必要建立一个能够打破现状、不断创新且不受体系约束的组织。为此，组织必须积极求变，并且能够正确地对变化进行评价和奖励。

正因为有了能够催生变化的组织和人力资源管理，第一部分所介绍的“愿景共享力”→“知识创造力”→“执行与变革力”这一机动的组织能力才得以强化。“社会使命与经济效益”“共同体意识与良性竞争”“放眼未来与直面现实”这些对立的价值标准才能够实现兼容和强化。

终章

为成为持续成长型企业而努力

本书探讨了“为什么一些企业可以（跨越环境的变化）在数十年的时间里保持优良的业绩（或者相反的，为什么一些企业无法长时间维持优良的业绩）？怎样的组织和人力资源管理才能使企业的持续成长成为可能？”等问题。可以说，企业经营是一个“不断变化的过程”。