撑业务可行性的基础是其背后的客户，没有客户的业务如同“无源之水”。所以下一章，我们进入第二大增长结构——客户结构。

本章小结

·企业增长的态势构建出五根线，称为“增长五线”，用以界定出好增长和坏增长背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

·撤退线指企业或业务在增长道路上找到的最好的售出、移除和转进的价值点，在此进行撤退，可实现价值的最大化。

·成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务创造不一定能给企业带来高额的利润或者巨大的销售收入，但是起码有一个极其重要的作用，那就是保护企业基础业务的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，所以也称为“增长基线”。

·增长线是企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。

·爆发线的设计逻辑可表达为“风口+创新+快+社交疯传”，是企业指数级发展的曲线。

·天际线，即企业增长的天花板和极致所在。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。撑业务可行性的基础是其背后的客户，没有客户的业务如同“无源之水”。所以下一章，我们进入第二大增长结构——客户结构。

本章小结

·企业增长的态势构建出五根线，称为“增长五线”，用以界定出好增长和坏增长背后的金线。它们分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

·撤退线指企业或业务在增长道路上找到的最好的售出、移除和转进的价值点，在此进行撤退，可实现价值的最大化。

·成长底线也可以说是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务创造不一定能给企业带来高额的利润或者巨大的销售收入，但是起码有一个极其重要的作用，那就是保护企业基础业务的生死，为企业向其他方面进行业务扩张提供基础的养分，所以也称为“增长基线”。

·增长线是企业从现有资源和能力出发，所能找到的一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的相互逻辑关系。然而现实是，绝大部分公司都只有单个增长点的设想和布局，极少拥有一张增长地图。

·爆发线的设计逻辑可表达为“风口+创新+快+社交疯传”，是企业指数级发展的曲线。

·天际线，即企业增长的天花板和极致所在。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。第三章　客户结构

增长是市场营销的新定义的指向，但是增长的背后必须有客户作为支撑。

——现代市场营销学之父 菲利普·科特勒

增长结构之客户结构第三章　客户结构

增长是市场营销的新定义的指向，但是增长的背后必须有客户作为支撑。

——现代市场营销学之父 菲利普·科特勒

增长结构之客户结构20世纪80年代，郭思达接任可口可乐的新任董事长。他上任后走访市场，发现对于可口可乐的发展，高管们可分为两派。第一派是骄傲自豪派，认为可口可乐在全球的占有率已经达到了35.9%，世界第一，远远超过了百事。而另一派是悲观彷徨派，认为虽然可口可乐保持了市场份额第一，但是已经看不到高速成长的空间，已经到了天花板，股票应该被抛售了。深思之后，郭思达把这些经理人叫在一起开了一个会议，这个会议上诞生了被称为商业史上最经典的一次演讲。郭思达说：“我上任两个星期，访谈了很多经理人。我发现我们内部的经理人分了两大阵营，一大阵营骄傲自豪，另一大阵营悲观彷徨，都是基于市场份额35.9%这个数据。但是，我告诉你们，这个客观的数值，完全错误。”坐在下面的经理人正感到困惑，郭思达接着说：“据我观察，每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限，去占领吧！”换句话说，可口可乐还可以通过什么方式来满足消费者“摄入液体”的需求？基于此，可口可乐的业务市场被拓展了无可限量的前景，增长之道开始从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等业务领域，这个时期也成了可口可乐增长最快的时期之一，这就是以客户为导向的市场增长。20世纪80年代，郭思达接任可口可乐的新任董事长。他上任后走访市场，发现对于可口可乐的发展，高管们可分为两派。第一派是骄傲自豪派，认为可口可乐在全球的占有率已经达到了35.9%，世界第一，远远超过了百事。而另一派是悲观彷徨派，认为虽然可口可乐保持了市场份额第一，但是已经看不到高速成长的空间，已经到了天花板，股票应该被抛售了。深思之后，郭思达把这些经理人叫在一起开了一个会议，这个会议上诞生了被称为商业史上最经典的一次演讲。郭思达说：“我上任两个星期，访谈了很多经理人。我发现我们内部的经理人分了两大阵营，一大阵营骄傲自豪，另一大阵营悲观彷徨，都是基于市场份额35.9%这个数据。但是，我告诉你们，这个客观的数值，完全错误。”坐在下面的经理人正感到困惑，郭思达接着说：“据我观察，每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限，去占领吧！”换句话说，可口可乐还可以通过什么方式来满足消费者“摄入液体”的需求？基于此，可口可乐的业务市场被拓展了无可限量的前景，增长之道开始从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等业务领域，这个时期也成了可口可乐增长最快的时期之一，这就是以客户为导向的市场增长。从业务结构到客户结构

上一章谈到了企业业务增长的结构设计，而正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言，“如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是客户”。很多CEO提到企业的宗旨是赢利或者股东价值最大化，但是这可能沦为一句空话，因为这句话当中缺失了赢利的源头——客户。亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。”在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。

缺失客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。当然，顾客或者客户从来都是制定战略或者市场营销策略时必然讨论的问题，可是遗憾的是，大多数企业的讨论视角都从市场消费者行为切入，缺乏一个宏观与微观之间的平衡视角。因此，我希望从客户增长的角度刻画一个结构。这里先对客户结构做一个定义。所谓客户结构，指的是企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合，它包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资产）。从业务结构到客户结构

上一章谈到了企业业务增长的结构设计，而正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言，“如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是客户”。很多CEO提到企业的宗旨是赢利或者股东价值最大化，但是这可能沦为一句空话，因为这句话当中缺失了赢利的源头——客户。亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。”在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。

缺失客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。当然，顾客或者客户从来都是制定战略或者市场营销策略时必然讨论的问题，可是遗憾的是，大多数企业的讨论视角都从市场消费者行为切入，缺乏一个宏观与微观之间的平衡视角。因此，我希望从客户增长的角度刻画一个结构。这里先对客户结构做一个定义。所谓客户结构，指的是企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合，它包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资产）。增长应该回归到客户，这才是评判企业是否有价值的本源，拉姆·查兰认为基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。那什么叫作基于客户来实现增长呢？我们先从一家现象级的公司——露露乐蒙（Lululemo）切入。

奇普·威尔逊（Chip Wilso）于1998年创立了露露乐蒙公司。在2019年第四季度，露露乐蒙销售额同比增长20%至13.9亿美元，净利润增长36%至2.98亿美元，而这已经是它连续第11个季度实现业绩的双位数增长。相比于行业巨头耐克和阿迪达斯，露露乐蒙是一个非常年轻的品牌。它是如何在这么短的时间内创造出增长神话，成功吸引了一大批忠实客户的呢？

首先是需求，客户的需求。在品牌初创期，不同于传统的运动品牌耐克或者阿迪达斯，露露乐蒙瞄准了瑜伽服装这个细分市场，这个市场上的客户群更注重运动服的面料品质、弹性，以及服装与身体的契合度。当时市场上并没有专业的瑜伽服饰和设备，因此深潜客户需求能够让露露乐蒙提供给消费者差异化的产品与服务。

需求是起始点，但是瑜伽服装市场毕竟属于小众市场，如何从小众走向大众成了露露乐蒙增长的第二个核心问题——如何进化自身的客户组合。最开始，露露乐蒙选择了“super girls”作为自己的天使客户。“super girls”是这样一个人群：24~40岁，收入较高，有一定的社会地位和生活品位，喜欢运动和旅行。而当瑜伽开始在欧美流行时，super girls自然成了这一休闲运动的爱好者，据美国《时代周刊》的调查，2008年美国练习瑜伽的人有1400多万。不可否认，露露乐蒙的强势增长和2000年到2008年之间风靡美国的“瑜伽热”密增长应该回归到客户，这才是评判企业是否有价值的本源，拉姆·查兰认为基于客户所实现的增长可称为“良性增长”。那什么叫作基于客户来实现增长呢？我们先从一家现象级的公司——露露乐蒙（Lululemo）切入。

奇普·威尔逊（Chip Wilso）于1998年创立了露露乐蒙公司。在2019年第四季度，露露乐蒙销售额同比增长20%至13.9亿美元，净利润增长36%至2.98亿美元，而这已经是它连续第11个季度实现业绩的双位数增长。相比于行业巨头耐克和阿迪达斯，露露乐蒙是一个非常年轻的品牌。它是如何在这么短的时间内创造出增长神话，成功吸引了一大批忠实客户的呢？

首先是需求，客户的需求。在品牌初创期，不同于传统的运动品牌耐克或者阿迪达斯，露露乐蒙瞄准了瑜伽服装这个细分市场，这个市场上的客户群更注重运动服的面料品质、弹性，以及服装与身体的契合度。当时市场上并没有专业的瑜伽服饰和设备，因此深潜客户需求能够让露露乐蒙提供给消费者差异化的产品与服务。

需求是起始点，但是瑜伽服装市场毕竟属于小众市场，如何从小众走向大众成了露露乐蒙增长的第二个核心问题——如何进化自身的客户组合。最开始，露露乐蒙选择了“super girls”作为自己的天使客户。“super girls”是这样一个人群：24~40岁，收入较高，有一定的社会地位和生活品位，喜欢运动和旅行。而当瑜伽开始在欧美流行时，super girls自然成了这一休闲运动的爱好者，据美国《时代周刊》的调查，2008年美国练习瑜伽的人有1400多万。不可否认，露露乐蒙的强势增长和2000年到2008年之间风靡美国的“瑜伽热”密