“作为一个领导者，你的工作是去引导和激励。”杰克·韦尔奇（Jack Welch）和苏西·韦尔奇（Suzy Welch）在《商业周刊》上的一篇文章中这样说。他们认为，如果领导者谈论失败的风险，成功的机会就会受到影响。比如，福特总裁艾伦·穆拉里（Ala Mulally）以一种乐观、充满希望的语调激励员工，关于这一事有很多报道。纽约时报记者乔·诺塞拉（Joe Nocera）发表的一篇报道中写道，福特的首席财务官路易斯·布斯（Lewis Booth）说：“穆拉里是一个非常积极的人，在艰难时期，人们需要看到希望，穆拉里就能够明确地传达出这种希望。”

《福布斯》撰稿人卡尔米内·盖洛（Carmie Gallo）描述了穆拉里的“持续乐观”并表示，“即使是在2008年，汽车行业危机进入低谷期时，穆拉里脸上也总是挂着笑容，步履中充满活力。他有一个计划，他知道不论发生什么，坚持这个计划就会带来良好的结果”。福特可以用他们过去取得的成绩证明这一点，穆拉里关注产品质量、燃油效率，推行简化生产线，倡导全球化，而且他更关注利润而非市场占有率，他的这些策略改变了公司。

另一方面，还有一大批可靠的研究员、分析师以及商业人才，他们会给通过乐观主义来领导公司的CEO警告。“乐观主义会使你看不到障碍，让你很不理智地承担风险”，一位经验丰富的创业者，诺姆·布罗茨基（Norm Brodsky）在《公司》杂志上这样写道。

东南俄克拉荷马州立大学约翰·梅西商学院的C. W.冯·伯根（C. W. Vo Berge）和马丁·S.布雷斯勒（Marti S. Bressler），在看过了针对商业人士的乐观主义所做的各种各样的研究之后发现，尽管乐观“作为一个领导者，你的工作是去引导和激励。”杰克·韦尔奇（Jack Welch）和苏西·韦尔奇（Suzy Welch）在《商业周刊》上的一篇文章中这样说。他们认为，如果领导者谈论失败的风险，成功的机会就会受到影响。比如，福特总裁艾伦·穆拉里（Ala Mulally）以一种乐观、充满希望的语调激励员工，关于这一事有很多报道。纽约时报记者乔·诺塞拉（Joe Nocera）发表的一篇报道中写道，福特的首席财务官路易斯·布斯（Lewis Booth）说：“穆拉里是一个非常积极的人，在艰难时期，人们需要看到希望，穆拉里就能够明确地传达出这种希望。”

《福布斯》撰稿人卡尔米内·盖洛（Carmie Gallo）描述了穆拉里的“持续乐观”并表示，“即使是在2008年，汽车行业危机进入低谷期时，穆拉里脸上也总是挂着笑容，步履中充满活力。他有一个计划，他知道不论发生什么，坚持这个计划就会带来良好的结果”。福特可以用他们过去取得的成绩证明这一点，穆拉里关注产品质量、燃油效率，推行简化生产线，倡导全球化，而且他更关注利润而非市场占有率，他的这些策略改变了公司。

另一方面，还有一大批可靠的研究员、分析师以及商业人才，他们会给通过乐观主义来领导公司的CEO警告。“乐观主义会使你看不到障碍，让你很不理智地承担风险”，一位经验丰富的创业者，诺姆·布罗茨基（Norm Brodsky）在《公司》杂志上这样写道。

东南俄克拉荷马州立大学约翰·梅西商学院的C. W.冯·伯根（C. W. Vo Berge）和马丁·S.布雷斯勒（Marti S. Bressler），在看过了针对商业人士的乐观主义所做的各种各样的研究之后发现，尽管乐观主义对健康和幸福水平大有裨益（如：乐观的人会长寿、疾病恢复较快，更少的人会认为你是一个容易沮丧的人，等等），但在商业策略上，它却有负面影响。两人所著的题为《过度乐观阻碍创业者成功》（Too much positive Thikig Hiders etrepreeur success）发布在《商业和创业日报》（Joural of Busiess＆Etrepreeurship）上的研究论文写道：“过度乐观的人……倾向于设定过高的、不切实际的目标，而且经常会对他们能够实现这些目标有一种过度自信。”这肯定会让过度乐观者陷入大麻烦。

《为什么聪明的高管会失败：你可以从中学到什么？》（Why Smart Executives Fail: Ad What You Ca Lear from Their Mistakes）的作者悉尼·芬克尔斯坦（Sydey Fikelstei）总结了一项针对51家公司所做的长达6年的研究发现，经营不善的公司的高管往往会对一些乐观的被扭曲的事实十分关心。他注意到，这些高管总是会低估企业遇到的困难，坚持“盲目‘积极思维’经常是一些经营失败的企业主要的价值观，这也是他们所在企业失败的根源”。其他研究者发现，过度自信导致的错误决策最终引起边际利润降低、雇员遭解雇，甚至是公司破产。很多例子可以证实这些发现。换句话说就是，一旦你过度乐观了，可能就是“老兄，你头脑不清醒了吧？”

世界通信公司的前掌舵人大卫·迈尔斯（David Myers）就承认，自己对公司的财务问题过于乐观了。这导致他使用欺骗性的审计方式掩盖盈利下降的事实，然后告诉他自己和那些紧张的雇员说，一切都会好起来的。当他摘下乐观的眼镜时，一切都晚了：他因为审计欺诈被捕了。主义对健康和幸福水平大有裨益（如：乐观的人会长寿、疾病恢复较快，更少的人会认为你是一个容易沮丧的人，等等），但在商业策略上，它却有负面影响。两人所著的题为《过度乐观阻碍创业者成功》（Too much positive Thikig Hiders etrepreeur success）发布在《商业和创业日报》（Joural of Busiess＆Etrepreeurship）上的研究论文写道：“过度乐观的人……倾向于设定过高的、不切实际的目标，而且经常会对他们能够实现这些目标有一种过度自信。”这肯定会让过度乐观者陷入大麻烦。

《为什么聪明的高管会失败：你可以从中学到什么？》（Why Smart Executives Fail: Ad What You Ca Lear from Their Mistakes）的作者悉尼·芬克尔斯坦（Sydey Fikelstei）总结了一项针对51家公司所做的长达6年的研究发现，经营不善的公司的高管往往会对一些乐观的被扭曲的事实十分关心。他注意到，这些高管总是会低估企业遇到的困难，坚持“盲目‘积极思维’经常是一些经营失败的企业主要的价值观，这也是他们所在企业失败的根源”。其他研究者发现，过度自信导致的错误决策最终引起边际利润降低、雇员遭解雇，甚至是公司破产。很多例子可以证实这些发现。换句话说就是，一旦你过度乐观了，可能就是“老兄，你头脑不清醒了吧？”

世界通信公司的前掌舵人大卫·迈尔斯（David Myers）就承认，自己对公司的财务问题过于乐观了。这导致他使用欺骗性的审计方式掩盖盈利下降的事实，然后告诉他自己和那些紧张的雇员说，一切都会好起来的。当他摘下乐观的眼镜时，一切都晚了：他因为审计欺诈被捕了。凯马特公司前CEO查尔斯·科纳韦（Charles Coaway）把这家零售公司带入破产境地，最后因其误导投资者而被要求支付1000万美元赔偿款。美国证券交易委员会说，科纳韦没能告诉投资者，凯马特正在延迟向供应商支付货款以节省现金，从而掩盖公司财务状况恶化的现实。其他人认为，科纳韦当时很难应付得来，这种不切实际的期待是他试图扭转公司命运的一种方式。华尔街的分析员抱怨道，科纳韦不报告这家真实状况不怎么好的零售商的真实数据，为凯马特“放出太多烟幕弹”，这让分析员的客户们在投资者电话会议上挂断了电话。

1982年，斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）与他人联合创立了Su公司。2001年，经济出现衰退，公司领导层建议麦克尼利减少开支，辞退非重要岗位员工，减少研究项目，研发一批低价产品。麦克尼利忽视了这个建议，他认为此次经济衰退会在几个月以后过去，并且后续会经历一波强势经济恢复。麦克尼利非常乐观，并且认为自己比华尔街的专家了解得更多，因此他开始增加开支，并在新项目上大举投资。然而这次衰退长达九个月，而非两个月。从2001年到2004年，Su公司的营业收入减少了48％。同期，其股价从每股64美元跌到每股4美元左右。

乐观主义这种特征到底是好还是坏呢？让我们花一分钟的时间，回顾一下我朋友杰克的故事。我们身边那些“只有半瓶水”的人总是会对自己的能力保持乐观，却对外部的信息和人的可信度持怀疑态度。但相反地，“还有半瓶水”的人（比如穆拉里）就会十分乐观地认为总会有解决问题的方案，并且相信必须采用正确的方法以及策略凯马特公司前CEO查尔斯·科纳韦（Charles Coaway）把这家零售公司带入破产境地，最后因其误导投资者而被要求支付1000万美元赔偿款。美国证券交易委员会说，科纳韦没能告诉投资者，凯马特正在延迟向供应商支付货款以节省现金，从而掩盖公司财务状况恶化的现实。其他人认为，科纳韦当时很难应付得来，这种不切实际的期待是他试图扭转公司命运的一种方式。华尔街的分析员抱怨道，科纳韦不报告这家真实状况不怎么好的零售商的真实数据，为凯马特“放出太多烟幕弹”，这让分析员的客户们在投资者电话会议上挂断了电话。

1982年，斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）与他人联合创立了Su公司。2001年，经济出现衰退，公司领导层建议麦克尼利减少开支，辞退非重要岗位员工，减少研究项目，研发一批低价产品。麦克尼利忽视了这个建议，他认为此次经济衰退会在几个月以后过去，并且后续会经历一波强势经济恢复。麦克尼利非常乐观，并且认为自己比华尔街的专家了解得更多，因此他开始增加开支，并在新项目上大举投资。然而这次衰退长达九个月，而非两个月。从2001年到2004年，Su公司的营业收入减少了48％。同期，其股价从每股64美元跌到每股4美元左右。

乐观主义这种特征到底是好还是坏呢？让我们花一分钟的时间，回顾一下我朋友杰克的故事。我们身边那些“只有半瓶水”的人总是会对自己的能力保持乐观，却对外部的信息和人的可信度持怀疑态度。但相反地，“还有半瓶水”的人（比如穆拉里）就会十分乐观地认为总会有解决问题的方案，并且相信必须采用正确的方法以及策略来使当前的困境出现转机。进行机构研究的学者将其称为“解读性矛盾”，或者说是“可以从积极和消极两个方面看待问题的能力”。这些人相信，自己能够做出决策并且能一直坚持下去，当采取的措施没有奏效的时候，他们还可以十分明智地改变策略，而且迅速开始执行。换句话说就是，当环境允许的时候，他们可以保持既积极又消极的态度。

还想听一个“只有半瓶水”的人的例子吗？就像我之前提到的那样，我闲暇时会去跳伞。跳伞不仅仅是跳出飞机，然后着陆那么简单，这是一种空中杂技，需要知道如何控制身体，好让自己能做想做的动作，要知道何时打开降落伞，如何在着陆的时候不要伤害到自己和别人。轮到我跳的时候，我会很乐观地认为，我会降落在某个地方，因为我接受过训练。如果没有经历过不好的事情，不明白可能会出现什么问题，以及如何处理这些问题的话，我还会这么乐观吗？不太可能。乐观主义是一回事，但盲目乐观就是自杀。

“还有半瓶水”的人会非常执着且十分果

决

“还有半瓶水”的人是乐观主义者，但不是盲目乐观者。焦虑不会阻碍他们的决策，他们能做成事，比如福特的穆拉里。他能让福特发生转变，他与员工们交谈，吸引他们，赢得他们的信任和热情并使他们参与变革。然后他就开始执行自己的策略，他相信自己能够成功，来使当前的困境出现转机。进行机构研究的学者将其称为“解读性矛盾”，或者说是“可以从积极和消极两个方面看待问题的能力”。这些人相信，自己能够做出决策并且能一直坚持下去，当采取的措施没有奏效的时候，他们还可以十分明智地改变策略，而且迅速开始执行。换句话说就是，当环境允许的时候，他们可以保持既积极又消极的态度。

还想听一个“只有半瓶水”的人的例子吗？就像我之前提到的那样，我闲暇时会去跳伞。跳伞不仅仅是跳出飞机，然后着陆那么简单，这是一种空中杂技，需要知道如何控制身体，好让自己能做想做的动作，要知道何时打开降落伞，如何在着陆的时候不要伤害到自己和别人。轮到我跳的时候，我会很乐观地认为，我会降落在某个地方，因为我接受过训练。如果没有经历过不好的事情，不明白可能会出现什么问题，以及如何处理这些问题的话，我还会这么乐观吗？不太可能。乐观主义是一回事，但盲目乐观就是自杀。

“还有半瓶水”的人会非常执着且十分果

决

“还有半瓶水”的人是乐观主义者，但不是盲目乐观者。焦虑不会阻碍他们的决策，他们能做成事，比如福特的穆拉里。他能让福特发生转变，他与员工们交谈，吸引他们，赢得他们的信任和热情并使他们参与变革。然后他就开始执行自己的策略，他相信自己能够成功，而且愿意在没有成功之前调整某些措施。

布斯商学院史蒂芬·尼尔·卡普兰（Steve Neil Kapla）教授赢得他们的信任和热情及两位研究员得到了一份关于300位私募股权公司CEO候选人的详细评定报告，这些公司有的是做收购的，有的是做风险投资的。他们发现，与执行力相关的一些技巧，比如执着性、效率以及积极性等，都是那些最成功的CEO共有的非常重要的特点。“执着的领导者不会放弃，他们会在没有完成一项任务之前一直坚持。高效的CEO会在短时间内做很多事情，积极乐观的人会有自我定位，并且会不断带来新的思路。”卡普兰写道，“如果领导者的事情都做不完，员工就会受挫并且离开，特别是那些比较优秀的人。”

50年多前，20世纪伟大的管理思想家之一彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾写过一本畅销书——《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）。卡普兰提醒读者，德鲁克是基于个人观察写成的这本书，但他得出的结论跟卡普兰和他的同事做完更加科学的分析后得出的结论是一致的，即：“高效的管理者会做对的事情。”

要做对的事情需要一种积极的态度，不安、恐惧和沮丧等消极情绪往往会使你丧失做决定的能力。人们自然而然地就会被那些能够做出决策，并能陈述其理性依据的人所吸引。而且，一个领导者在制订和实施决策时候，应该与公司的使命、价值观以及核心原则保持一致。卡普兰和德鲁克所描绘的，正是我说的“还有半瓶水的人”，这些人能看到成功的可能性，并且对此十分相信，但是他们还是会很实事求是地去评估挑战。而且愿意在没有成功之前调整某些措施。

布斯商学院史蒂芬·尼尔·卡普兰（Steve Neil Kapla）教授赢得他们的信任和热情及两位研究员得到了一份关于300位私募股权公司CEO候选人的详细评定报告，这些公司有的是做收购的，有的是做风险投资的。他们发现，与执行力相关的一些技巧，比如执着性、效率以及积极性等，都是那些最成功的CEO共有的非常重要的特点。“执着的领导者不会放弃，他们会在没有完成一项任务之前一直坚持。高效的CEO会在短时间内做很多事情，积极乐观的人会有自我定位，并且会不断带来新的思路。”卡普兰写道，“如果领导者的事情都做不完，员工就会受挫并且离开，特别是那些比较优秀的人。”

50年多前，20世纪伟大的管理思想家之一彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾写过一本畅销书——《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）。卡普兰提醒读者，德鲁克是基于个人观察写成的这本书，但他得出的结论跟卡普兰和他的同事做完更加科学的分析后得出的结论是一致的，即：“高效的管理者会做对的事情。”

要做对的事情需要一种积极的态度，不安、恐惧和沮丧等消极情绪往往会使你丧失做决定的能力。人们自然而然地就会被那些能够做出决策，并能陈述其理性依据的人所吸引。而且，一个领导者在制订和实施决策时候，应该与公司的使命、价值观以及核心原则保持一致。卡普兰和德鲁克所描绘的，正是我说的“还有半瓶水的人”，这些人能看到成功的可能性，并且对此十分相信，但是他们还是会很实事求是地去评估挑战。